跨国公司的海外派遣管理.pptx
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（1）东道国人员往往不熟悉母公司的政策和经营方式，通 常也不了解母国社会与文化，因而不利于与总部保持良好 的沟通与交流。
（2）总部难以有效的控制子公司的经营。在通常情况下， 子公司的经理与管理人员都必须在难以得到总部支持或参 谋的情况下自行处理日常事务，东道国的经营人员按照他 们自己的方式处理这类问题客观上可能不符合总部的要求；
（三） 海外派遣的成功与失败
海外派遣往往面临着高额的成本及巨大的风险，但 这也并不一定能保证外派任职的成功。专家们认为派遣 失败的意思是“在一个国外环境中不能有效地发挥作 用”, 因此导致雇用的终止或被提前召回国内。而海外 任职成功一般可以表现为三个方面：工作业务、对工作 和生活在总体上感到满意、通过调整适应当地文化。
更重要的因素表现在专业和技术能力之外。1985年 Mendenhall & Oddon总结出了外派任命的关键成功因素：
（1）技术与管理技能: 与总部之间的地理距离导致经理具有更大的决 策自主权。只有具备优秀的技术、管理与领导才能的经理在这一职 位才会有更大的成功的可能。
（2）动力 : 经理必须具有接受外派职位的动力,这种动力可能来自对 公司国际使命的责任感、对任职国家文化的兴趣以及与招聘者职业 生涯的发展阶段恰恰吻合。
（3）母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利 于跨国公司整体人力资源战略的实施。
3．第三国。
有时，跨国公司处于全球化战略的考虑可能并不 特别在意员工的国籍，这样在某些跨国公司中就存在 第三国的雇员；
有时，第三国雇员可能作为一种这种的方法，比 如在东道国找不到合适的人选，从母国派遣由费用较 高，这是就可能从第三国来挑选。有一些美国的跨国 公司在中国的海外子公司的高级管理人员就来自香港 或新加坡。
（3）外派经理的任职是否会受到法律方面的影响? 有 些国家对外国人从事管理有严格的限制。
源自文库
对于东道国籍经理 :
（1）东道国经理是否具备该职位所需的专门知识? 要利 用东道国经理,就必须能够在当地劳动大军中找到受过培 训并具备职位所需专门知识的经理人选。
（2）我们能否从公司外部招聘到具优势和技能的经理? 即使一国存在合格的管理人才, 外国跨国公司也可能没 有足够的声誉或当地关系以吸引东道国管理人才。
（二） 选择海外派遣还是东道国经理
对于外派经理 (母国或第三国公民 ):
（1）是否具备该职位所需的必要技能的经理人选? 要 利用外派经理、公司内部各管理层次就必须有合格的 经理人选,或者必须能够招聘到合格的母国经理或第 三国经理来填补这一职位。
（2）这些经理们愿意接受外派任职吗? 并不是所有的 经理都愿意接受海外任职,有些经理认为国际任职会 损害他们在国内的晋升。在经理中，越来越多的人的 配偶有工作，这就大大降低了经理接受国际任职的可 能性。
在访谈的基础上发现欧洲、日本和澳大利亚跨国公 司外派人员失败率低有几个共同的因素。它们是:
（1）对派遣计划和成绩评估从长期着眼；
（2）提供一种综合的派出人员支持系统；
（3）考虑候选人对海外派出任务的整体条件；
（4）对工作流动性的限制。
由于存在一些与海外派遣相关的问题有些跨国公司 已经对使用海外派遣的做法提出了质疑。在1992年， 大约有15万名美国经理在国外为美国跨国公司工作， 比5年前减少了25%。
（3）社交能力 :社交有助于雇员避免国际任职中的一个主要陷阱,即无 法适应不同的文化。交际技能强的人员有能力适应陌生的或模糊无 序的情况,他们对不同的文化标准、价值和信仰十分敏感。
（2）为总部培训人员。选派母国公民到海外的另一个 原因是借此增加他们的经验,为他们将来成为总部更高 层的管理人员做准备。
（3）总部代表。虽然一些公司的政策是子公司的多数 职务由当地人担任，但却至少将一到两个职位留给本国 人员。
2．东道国。选择东道国人员担任管理及技术职位，往往 是由于东道国人员熟悉所在国的政治、经济、法律和社会 文化环境，了解当地的商业管理。但雇佣东道国人员对跨 国公司管理也是一种挑战：
二、外派人员的甄选选拔
外派人员一般可以分为四类： （1）分公司高层领导人。他们的职责是监督和指挥整个海外业
务。 （2）重要职能部门经理。他们的职责是在子公司中建立职能部
门，并对某项具体职能负责。 （3）解决难题的能手。他们的职责是分析和解决某项特殊业务
问题。 （4）职工。对于分公司主要领导和重要职能部门经理的选拔时，
第10章 跨国公司的海外派遣
外派遣值得吗？ 外派人员的甄选选拔 外派经理的培训开发 外派经理的绩效评估 外派遣人员的报酬
一、海外派遣值得吗？
（一） 跨国公司海外派遣人员的来源
1.母国。跨国公司总部出于现实的考虑而需要本国公 民担任海外高层管理人员。这些考虑因素主要是 :
（1）没有合适的东道国人选。国外分支机构常常不能 找到能胜任管理工作的东道国人选,特别是高层管理人 员。
（3）需要发展一种国际取向。在欧洲和澳大利亚跨国 公司里, 具有国际眼界通常被引证为派出人员能成功 地在国外生活和工作关键因素。
（4）需要提供严格的跨文化的培训计划。尽管日本人 就本性来说不容易很快同外国人打成一片，但是提供 严格的培训计划已经成功地补偿了他们的岛国心态。
外派经理的高成本和对具有全球性思考和行为的 雇员的需要导致跨国公司面临相互冲突的压力, 一些 跨国公司的反应是使大多数外派人员的任期缩短, 同 时减少长期外派人员的规模, 以利于更多的东道国经 理；跨国公司的另外一种反应是创立独立的经理群体, 专门从事国际任职, 这些国际专门人才被称为国际骨 干 (International cadre) 。
（四） 海外任职的新选择
为了使一家公司发展一种有效的派出政策,必须强调如下 四点：
（1）重视海外经验。凡是重视国际经验的公司 , 只把那些 有高度可能升到高级经理位置的人派往海外。
（2）有关派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展一种长 期取向。即使外派任务主要是为事业开发的目的进行的 , 期限过短无助于获得优秀成绩 , 因为派出人员在从本土 或另一个区域调来之前没有时间去适应。
（2）总部难以有效的控制子公司的经营。在通常情况下， 子公司的经理与管理人员都必须在难以得到总部支持或参 谋的情况下自行处理日常事务，东道国的经营人员按照他 们自己的方式处理这类问题客观上可能不符合总部的要求；
（三） 海外派遣的成功与失败
海外派遣往往面临着高额的成本及巨大的风险，但 这也并不一定能保证外派任职的成功。专家们认为派遣 失败的意思是“在一个国外环境中不能有效地发挥作 用”, 因此导致雇用的终止或被提前召回国内。而海外 任职成功一般可以表现为三个方面：工作业务、对工作 和生活在总体上感到满意、通过调整适应当地文化。
更重要的因素表现在专业和技术能力之外。1985年 Mendenhall & Oddon总结出了外派任命的关键成功因素：
（1）技术与管理技能: 与总部之间的地理距离导致经理具有更大的决 策自主权。只有具备优秀的技术、管理与领导才能的经理在这一职 位才会有更大的成功的可能。
（2）动力 : 经理必须具有接受外派职位的动力,这种动力可能来自对 公司国际使命的责任感、对任职国家文化的兴趣以及与招聘者职业 生涯的发展阶段恰恰吻合。
（3）母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利 于跨国公司整体人力资源战略的实施。
3．第三国。
有时，跨国公司处于全球化战略的考虑可能并不 特别在意员工的国籍，这样在某些跨国公司中就存在 第三国的雇员；
有时，第三国雇员可能作为一种这种的方法，比 如在东道国找不到合适的人选，从母国派遣由费用较 高，这是就可能从第三国来挑选。有一些美国的跨国 公司在中国的海外子公司的高级管理人员就来自香港 或新加坡。
（3）外派经理的任职是否会受到法律方面的影响? 有 些国家对外国人从事管理有严格的限制。
源自文库
对于东道国籍经理 :
（1）东道国经理是否具备该职位所需的专门知识? 要利 用东道国经理,就必须能够在当地劳动大军中找到受过培 训并具备职位所需专门知识的经理人选。
（2）我们能否从公司外部招聘到具优势和技能的经理? 即使一国存在合格的管理人才, 外国跨国公司也可能没 有足够的声誉或当地关系以吸引东道国管理人才。
（二） 选择海外派遣还是东道国经理
对于外派经理 (母国或第三国公民 ):
（1）是否具备该职位所需的必要技能的经理人选? 要 利用外派经理、公司内部各管理层次就必须有合格的 经理人选,或者必须能够招聘到合格的母国经理或第 三国经理来填补这一职位。
（2）这些经理们愿意接受外派任职吗? 并不是所有的 经理都愿意接受海外任职,有些经理认为国际任职会 损害他们在国内的晋升。在经理中，越来越多的人的 配偶有工作，这就大大降低了经理接受国际任职的可 能性。
在访谈的基础上发现欧洲、日本和澳大利亚跨国公 司外派人员失败率低有几个共同的因素。它们是:
（1）对派遣计划和成绩评估从长期着眼；
（2）提供一种综合的派出人员支持系统；
（3）考虑候选人对海外派出任务的整体条件；
（4）对工作流动性的限制。
由于存在一些与海外派遣相关的问题有些跨国公司 已经对使用海外派遣的做法提出了质疑。在1992年， 大约有15万名美国经理在国外为美国跨国公司工作， 比5年前减少了25%。
（3）社交能力 :社交有助于雇员避免国际任职中的一个主要陷阱,即无 法适应不同的文化。交际技能强的人员有能力适应陌生的或模糊无 序的情况,他们对不同的文化标准、价值和信仰十分敏感。
（2）为总部培训人员。选派母国公民到海外的另一个 原因是借此增加他们的经验,为他们将来成为总部更高 层的管理人员做准备。
（3）总部代表。虽然一些公司的政策是子公司的多数 职务由当地人担任，但却至少将一到两个职位留给本国 人员。
2．东道国。选择东道国人员担任管理及技术职位，往往 是由于东道国人员熟悉所在国的政治、经济、法律和社会 文化环境，了解当地的商业管理。但雇佣东道国人员对跨 国公司管理也是一种挑战：
二、外派人员的甄选选拔
外派人员一般可以分为四类： （1）分公司高层领导人。他们的职责是监督和指挥整个海外业
务。 （2）重要职能部门经理。他们的职责是在子公司中建立职能部
门，并对某项具体职能负责。 （3）解决难题的能手。他们的职责是分析和解决某项特殊业务
问题。 （4）职工。对于分公司主要领导和重要职能部门经理的选拔时，
第10章 跨国公司的海外派遣
外派遣值得吗？ 外派人员的甄选选拔 外派经理的培训开发 外派经理的绩效评估 外派遣人员的报酬
一、海外派遣值得吗？
（一） 跨国公司海外派遣人员的来源
1.母国。跨国公司总部出于现实的考虑而需要本国公 民担任海外高层管理人员。这些考虑因素主要是 :
（1）没有合适的东道国人选。国外分支机构常常不能 找到能胜任管理工作的东道国人选,特别是高层管理人 员。
（3）需要发展一种国际取向。在欧洲和澳大利亚跨国 公司里, 具有国际眼界通常被引证为派出人员能成功 地在国外生活和工作关键因素。
（4）需要提供严格的跨文化的培训计划。尽管日本人 就本性来说不容易很快同外国人打成一片，但是提供 严格的培训计划已经成功地补偿了他们的岛国心态。
外派经理的高成本和对具有全球性思考和行为的 雇员的需要导致跨国公司面临相互冲突的压力, 一些 跨国公司的反应是使大多数外派人员的任期缩短, 同 时减少长期外派人员的规模, 以利于更多的东道国经 理；跨国公司的另外一种反应是创立独立的经理群体, 专门从事国际任职, 这些国际专门人才被称为国际骨 干 (International cadre) 。
（四） 海外任职的新选择
为了使一家公司发展一种有效的派出政策,必须强调如下 四点：
（1）重视海外经验。凡是重视国际经验的公司 , 只把那些 有高度可能升到高级经理位置的人派往海外。
（2）有关派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展一种长 期取向。即使外派任务主要是为事业开发的目的进行的 , 期限过短无助于获得优秀成绩 , 因为派出人员在从本土 或另一个区域调来之前没有时间去适应。