公司治理中的分权与制衡

合集下载

论我国现代公司法人治理“三权分立―制衡”结构模式形成根因

论我国现代公司法人治理“三权分立―制衡”结构模式形成根因【摘要】现代公司法人治理是保障公司管理和运营合法合规的重要机制。

三权分立-制衡结构模式在其中扮演着至关重要的角色。

本文通过分析我国现代公司法人治理模式的形成过程、法律法规的发展演变、市场环境的变化、公司治理研究和实践以及国际经验借鉴，揭示了三权分立-制衡结构模式的根本原因。

该模式在我国现代公司法人治理中的重要性不言而喻，为公司各方权益提供了有效保障。

为进一步完善现代公司法人治理，未来应加强监管力度，促进公司治理机制的落实，加大对公司治理研究和实践的支持，借鉴国际经验，不断提升我国公司法人治理水平。

【关键词】公司法人治理、三权分立、制衡结构、法律法规、市场环境、公司治理研究、国际经验、重要性、未来发展、建议。

1. 引言1.1 公司法人治理的背景我国现代公司法人治理的背景可以追溯到改革开放以来我国经济体制的改革和现代企业制度的建立。

随着市场经济体制的建立和完善，企业作为市场经济主体在经济活动中发挥着越来越重要的作用。

而作为企业的基本组织形式之一，公司的法人治理结构则成为其管理和运作的核心。

公司的法人治理是指公司内外部权力关系和责任关系的制度安排，是确保公司正常运作和健康发展的基础。

在公司法人治理的背景下，形成了“三权分立-制衡”结构模式。

这一模式主要包括公司所有权、公司经营权和公司监督权三个要素，通过这三者之间的相互制约和制衡，实现了公司内部权力的均衡和有效运作。

公司所有权指的是公司股东对公司全部资产和利润的所有权，公司经营权指的是公司董事会或经理层对公司日常经营活动的管理权，公司监督权指的是公司监事会或其他监督机构对公司经营管理的监督权。

这三者之间的相互制约和平衡，有助于防止公司内部权力的偏离和滥用，保护各利益相关方的权益，促进公司的稳定和可持续发展。

1.2 三权分立-制衡结构模式的作用三权分立-制衡结构模式作为我国现代公司法人治理的重要组成部分，起着至关重要的作用。

公司的分权与制衡的组织机构

公司的分权与制衡的组织机构是一个复杂的系统，旨在确保公司内部各部分之间的平衡和协调，同时确保公司整体目标的实现。

以下是一个简要的600字描述：1. 组织结构：公司应设立一个清晰的组织结构，明确各部门的职责和权限，确保各部门之间的分工明确、协作顺畅。

各部门应具备足够的权力以完成其职责，同时受到适当的监督和制衡，以防止权力滥用或决策失误。

2. 分权体系：公司应建立一套分权体系，将决策权分配给不同层次和部门，以减少决策延误和决策失误。

具体而言，公司应设立高层管理团队、中层管理团队和基层团队，分别负责战略决策、运营管理和执行决策，以及日常操作。

各部门应具备足够的决策权以应对各自领域的问题，同时受到其他部门的监督和制衡。

3. 董事会与股东大会：公司应设立一个独立的董事会，代表股东的利益，并对公司的战略和运营决策进行监督。

董事会应具备足够的独立性，以确保其决策不受管理层干扰。

同时，股东大会应定期召开，确保股东对公司的所有权和控制权。

4. 委员会制度：公司应设立各种委员会，如审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等，以实现内部制衡。

这些委员会应独立于管理层，负责监督公司的运营和决策过程，确保公司遵守法律法规，评估管理层的绩效和薪酬，并提出改进建议。

5. 沟通与反馈：公司应建立有效的沟通渠道，确保各部门之间的信息流通和反馈机制。

管理层应定期与员工、客户和供应商进行交流，了解他们的需求和反馈，以不断改进公司的运营和决策。

6. 考核与激励：公司应建立一套考核和激励机制，以鼓励员工积极参与公司的决策和运营，同时防止权力滥用。

考核应基于客观指标和数据，激励措施应与员工的贡献和能力相匹配。

通过以上措施，公司的分权与制衡的组织机构可以确保公司内部各部分之间的平衡和协调，提高决策效率和执行力，同时保护股东的利益。

公司的分权与制衡的组织机构

公司的分权与制衡的组织机构
分权与制衡是一种组织机构设计的原则，可以帮助实现权力的平衡和控制。

在分权与制衡的组织机构中，权力被分散到不同的部门和层级中，以防止某个部门或个人滥用权力。

在公司的分权与制衡的组织机构中，可以包括以下几个主要要素：
1. 部门和职能分工：公司将各种职能和业务分成不同的部门，每个部门负责特定的工作内容。

这样可以确保每个部门有自己的权力范围，并能够独立地进行决策和执行。

2. 上下层次关系：公司的组织结构需要明确上下级关系，确定各个职位的权力和责任。

高层管理人员负责制定公司的战略和目标，中层管理人员负责具体的执行工作，员工负责执行任务。

3. 监管机制：公司需要建立有效的监管机制来监督各个部门和层级的工作表现。

例如，可以设立内部审计部门，对公司的各项业务进行审查和监督，确保公司的运营合规性和高效性。

4. 决策流程：公司的决策流程需要清晰明确，确保决策能够经过相关部门和层级的讨论和审批。

这样可以避免个别部门或个人的独断独行，确保决策的科学性和公正性。

5. 提供反馈机制：公司需要建立有效的反馈机制，让员工和管理层可以相互交流和反馈。

通过员工的反馈，可以及时发现问题和改进机会，并及时采取措施加以解决。

分权与制衡的组织机构可以帮助公司实现权力的平衡和控制，使各个部门和个人都能按照自己的职责和权限履行工作，同时也能相互制约和监督，确保公司的运营顺利和稳定。

公司法人治理的三权分立制衡结构概述(doc 11页)

公司法人治理的三权分立制衡结构概述(doc 11页)公司法人治理的三权分立制衡结构一、我国现代公司法人治理的“三权分立――制衡”结构模式公司法人治理结构这一问题，近些年来始终是公司法中的一个热点与难点，也是法学界、经济学界、企业界普遍关注的问题。

所谓公司法人治理结构（corporate governance structure），也称之为公司治理结构，是指所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制；通俗地讲，就是公司的领导和组织体制机构，通过治理结构形成公司内部的三个机构之间的权力的合理分配，使各行为人权责明确，相互协调，相互制衡的关系，保证公司交易安全，运行平稳、健康，使股东利益及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）共同利益得到平衡与合法保护。

我国1993年12月29日颁布的《公司法》第三章第二节、关者的全部利益都得不到实现；没有交易安全，交易很难发生，公司就无法生存与发展；它也是公平、正义、效率等价值取向永久存续的前提。

（2）效率即利益，是公司治理的最高目标。

公司治理就是要协调各种资本要素、管理要素、生产要素之间的关系；股东与公司的关系，股东与董事的关系，董事与经理的关系，公司与员工的关系，公司与债权人的关系，公司与政府的关系并使之高效运转，来实现股东及利益相关者的共同利益和公司的经营目标及社会公共利益。

它使公司内外部的各种资源实现配置后的效率最大化，目的是为满足股东及利益相关者利益与社会公共利益的实现。

（3）公平与正义是公司治理的根本内容。

公平、正义作为法律价值是人类理性永恒的追求。

公司保护股东权平等原则，遵循利益与风险相一致的正义观念。

公司法人治理实质上是在公平理念指引下，在股东及利益相关者利益、社会公共利益上寻找一个平衡点，使各自的利益在投入产出原则下实现社会正义。

公司治理中的分权制衡理论

公司治理中的分权制衡理论一、三权分立的思想来源分权理论与权力制衡的思想起源于古希腊，亚里士多德提出著名的政体三要素：议事、行政、审判。

到波里比阿（罗马时期）权力制衡的观点，资产阶级分权学说的首倡者洛克在前人的基础上提出了立法权、行政权与外交权三权分立制衡的主张，其实质只是立法权与行政权的两权分立。

孟德斯鸠在《论法的精神》系统阐述了三权分立思想，他说(每一个国家有三种权力1、立法权力2、有关国际法事项的行政权力3、有关民政法规事项的行政权力。

从而成为这一学说的奠基者其后美国的汉密尔顿、潘恩、杰佛逊等人进一步发展与完善了这一理论，提出了层次分权的模式，最终完成了西方现代意义上的分权制衡理论。

（二）美国三权分立的前提假设1、从收银机说起一百多年前的店铺都很难解决两个问题一是大量的库存无法经常清查盘点，自然没有一个合理的进货计划；二是卖出商品时每一笔现金收入的记载。

稍有规模的店铺都雇有店员，他们时时和现金打交道，每个店铺都遇到这样的情况：当零钱不够时，雇员自己先垫上零钱，随后从钱箱里取回来。

无法否认，取钱时面对的诱惑。

在如何预防的问题上，普遍的做法是从思想上入手，但纵观各国现状和历史，宣扬以德（说白了就是人治）治国往往适得其反。

经过一百多年的发展，现在我们所见到的收银机能够把每一笔交易结果都显示出来"雇员和顾客都可以看到），不仅可以计算交易总额、找头，还可以把每一笔交易都记下来，附有一个自动锁的抽屉，只有按程序操作，抽屉才能打的开，记录中还可以记上商品代号（条形码）所有交易自动输入存货数据库，雇主面临的两大问题也解决了。

从这个意义上说，收银机更像是一种机制（制度），雇主不用再操心什么人品，雇员不做出交易记录无法打开现金抽屉，不按交易实际的记录无法通过关切自身利益的顾客的监督，一切都在这个机制的监督控制下。

2、三权分立的中心思想分成二权、三权或四权只是权力划分的根据不同而已，孙中山就曾提过五权宪政的模式。

公司法人治理的三权分立制衡结构

公司法人治理的三权分立制衡结构LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】公司法人治理的三权分立制衡结构一、我国现代公司法人治理的“三权分立――制衡”结构模式公司法人治理结构这一问题，近些年来始终是公司法中的一个热点与难点，也是法学界、经济学界、企业界普遍关注的问题。

我国1993年12月29日颁布的《公司法》第三章第二节、第三节、第四节的规定，从立法上确立了我国现代公司法人治理的“三权分立――制衡”结构模式，公司法分别设立股东大会（第一百零二条），董事会（第一百一十二条），监事会（第一百二十四条）来分别行使决策权（第一百零三条），经营权（第一百一十二条），监督权（第一百二十六条）；即由股东组成的股东大会，并由其选举董事组成董事会，把公司法人财产权委托给董事会管理，董事会代表公司运作公司法人财产权并聘请经理等高级职员具体执行，同时股东大会与职工民主选举产生监事组成监事会，由其监督董事会，经理行使职权，这样从立法上形成了我国现代公司法人治理的“三权分立――制衡”结构模式。

二、我国现代公司法人治理“三权分立――制衡”结构模式形成的根因公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。

浅议国企改制后的法人治理结构分权与制衡

浅议国企改制后的法人治理结构分权与制衡摘要：法人治理结构分权制衡是公司治理结构设置的基本原则；而目前部分国有企业在公司治理结构方面还存在一些问题，突出表现为分权与制衡的关系处置不当。

试图探讨企业法人治理结构在实际操作中的完善措施。

关键词：法人治理结构分权制衡中图分类号：17425 文献标识码：C1 前言有效的公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心，而分权制衡坝!J是公司治理结构设置的基本原则。

自中央提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度和颁布实施《公司法》以来，我国新的公司制企业大量形成。

但是，由于受体制转换的制约和操作缺乏规范的影响，目前在公司治理结构方面往往还存在一些问题，突出表现为分权不当制衡缺失。

本文试图依据我国《公司法》及其他相关法律法规，并结合个人的工作体会，分析国有企业法人治理结构的运行状况和存在的问题，探讨完善法人治理结构的路径。

2 国有企业治理结构的历史变革国企治理结构的问题多源于旧体制。

因此，有必要对其变革作一简要回顾。

大致经历了三个阶段。

2.1 党委集体负责一元化领导阶段这是国企改革前的主要治理形式。

在计划经济时期，国有企业作为国家的一个职能机构和政府有着千丝万缕的联系，国有企业更像一个政府机关或部门，执里党委书记和党委班子拥有企业的最高决策权，党委书记往往亲自抓企业的生产经营活动。

由于当时的政治背景是以“阶级斗争为纲”，把经济工作按照政治运动的方式来搞，违背经济规律的事情在所难免。

集体负责，实际是无人负责。

2.2 党委集体负责制的后期是党委领导下的厂长负责制这是对党委一元化领导反思后的改良。

让“内行管理内行”是这一时期企业领导体制的特征，大批知识分子开始被提拔到领导岗位。

由于党委毕竟不是经济组织，经济体制的背景仍然是计划经济，厂长的职权得不到真正落实。

2.3 厂长(经理)负责制阶段实行厂长(经理)负责制，依据的是1988年4月13日第七届全国人民代表大会第一次会议通过韵《中华人民共和国全民所有制工业企业法》。

公司治理中的分权与制衡

公司治理中的分权与制衡在商业世界的舞台上，公司就像是一艘航行在波涛汹涌大海中的巨轮，而公司治理中的分权与制衡，则是保证这艘巨轮能够平稳前行、不偏离航道的关键“导航系统”。

想象一下，有这么一家公司，姑且叫它“远航公司”。

起初，远航公司的老板老王，大权独揽，从产品研发、生产到销售，事事都要亲自过问。

这可把老王累得够呛，每天忙得像个不停转的陀螺。

员工们呢，只能眼巴巴地等着老板发号施令，没有一点自主决策的权力。

结果呢，公司效率低下，产品研发跟不上市场需求，销售业绩也是一塌糊涂。

这就是典型的没有分权与制衡的公司治理模式所带来的恶果。

老王一个人再厉害，也不可能样样精通啊。

这时候，老王意识到问题的严重性，决定进行改革。

他开始把权力下放，成立了研发部门、生产部门和销售部门，每个部门都有专门的负责人。

研发部门负责研究市场趋势，开发出新颖实用的产品；生产部门保证产品的质量和产量；销售部门则想方设法把产品卖出去。

可这权力下放了，新的问题又出现了。

由于没有有效的制衡机制，各个部门开始各自为政。

研发部门为了追求创新，不顾生产成本和实际销售情况，设计出一些过于复杂、成本高昂的产品；生产部门为了赶产量，忽视了产品质量；销售部门为了完成业绩，不惜夸大产品的功效，欺骗消费者。

这下可好，公司的口碑越来越差，客户大量流失。

老王又着急了，他开始思考如何建立有效的制衡机制。

他首先制定了明确的绩效考核制度，每个部门的业绩不仅要看自身的工作成果，还要考虑对其他部门的影响。

比如，研发部门的奖金不仅取决于新产品的数量和质量，还要看生产部门的成本控制和销售部门的销售情况。

同时，他还建立了内部监督机制，成立了专门的监督小组，定期对各个部门的工作进行检查和评估。

如果发现有违规行为或者损害公司整体利益的行为，就会进行严厉的处罚。

此外，老王还加强了部门之间的沟通和协作。

每周都要开一次跨部门的会议，让大家交流工作中的问题和经验，共同解决难题。

经过这一系列的改革，远航公司终于走上了正轨。

论在银行公司治理中实现三权有效制衡

论在银行公司治理中实现三权有效制衡论文报告：在银行公司治理中实现三权有效制衡一、引言二、理论基础——三权分立与公司治理三、实现三权有效制衡的必要性四、实现三权有效制衡的路径与方法五、案例分析——成功实现三权有效制衡的银行引言：随着我国金融市场的不断发展，银行业作为我们国家经济的中枢，其在整个金融体系中地位尤为重要。

而银行的公司治理问题，一直以来一直是业界和学术界关注的焦点。

三权分立是一种完善现代公司治理结构，保护股东、保护债权人和保护管理层的有效制度，在银行业的实践中，实现三权有效制衡始终是制度完善和风险控制的重要手段。

本文尝试借鉴银行业的实践，探讨实现三权有效制衡的思路与方法，并以具体案例进行分析。

理论基础——三权分立与公司治理：三权分立源于纳隆·洛克的政治学理论，成为19世纪民主制度的理论基础，是基于对欧洲旧贵族和教会的束缚而产生的。

所谓三权分立，是指政府权力被划分为立法权、行政权和司法权，分别由立法机关、行政机关和司法机关行使，实现相互制约和平衡。

公司治理是指一种组织结构和对其治理的方式，它关注代表投资者的股东、公司管理层、董事会会议、监事会会议和其他利益相关者之间的权力关系和责任规则，依然需要三权分立作为平衡的基础。

实现三权有效制衡的必要性：在银行业的实践中，三权制衡机制是保障银行业稳健经营、防范金融风险的核心机制。

具体必要性如下：1、避免管理层的权力过度集中而发生操纵银行业务、利益输送等多种风险；2、避免股东对银行经营具有过度的掌控，保障既得利益和长期价值的平衡；3、保障顺利管理和监督业务的落地。

实现三权有效制衡的路径与方法：实现三权有效制衡需要从投资者、管理层和监察机构三个层面着手，具体路径和方法如下：1、明确权利和职责，实现股东、监管和管理层之间的良性互动。

股东作为银行经营的最终决策者，必须充分授权，选聘独立董事和独立审计机构，积极参与公司治理，行使权益，推进改革。

2、建立以利益相关者为中心的股权结构，防止一方利益过度倾斜。

公司法人治理的三权分立制衡结构图文稿

公司法人治理的三权分立制衡结构文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]公司法人治理的三权分立制衡结构一、我国现代公司法人治理的“三权分立――制衡”结构模式公司法人治理结构这一问题，近些年来始终是公司法中的一个热点与难点，也是法学界、经济学界、企业界普遍关注的问题。

公司的分权与制衡

公司的分权与制衡1、分权制衡原则是指公司有效运转的制度安排与实现,是以对公司各种权力合理分配、相互制衡为出发点而进行配置的结果。

分权制衡会形成权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制,是公司运作的精髓。

2、分权制衡原则在有限责任公司、股份有限公司法律制度里面进行了具体规定，具体表现在以下几个方面：第一，将不同的权力分配给不同的机构：公司重大问题的决策权由公司权力机构股东大会行使，公司经营管理权由公司业务执行机构董事会或执行董事行使，公司监督检查权由公司监督机构监事会行使。

公司的三种权力分别由三种机构独立行使，不受非法干预，形成内在的约束。

其次，在制度层面明确规定股东及股东大会与董事会（执行董事）之间、董事会与监事（会）之间的制衡关系，为不同有权机构采取制衡措施提供明确的法律依据，避免公司内部权力的不当集中和滥用。

第二，《公司法》还明确要求公司依照法律、行政法规和国务院财政主管部门的规定建立本公司的财务、会计制度,在一定意义上体现了公司立法者要利用公司外部因素对公司进行制约。

这类规定在事实上也属于对权力的分配,也是对主要代表股东倾向的公司恣意在一定程度上的制衡措施。

3、目前，我国现代公司法人治理“三权分立——制衡”结构模式的确立是现阶段经济发展的必然要求，该模式的形成是由现阶段公司治理的价值目标，产权基础所决定，在借鉴西方“三权分立”学说及西方公司治理模式的经验基础上确立的。

4、伴随着经济的发展，社会对经营者的素质提出了更高的要求。

股东不再参与经营而选举自己的代表管理公司，由董事会管理公司并由其聘任经理具体经营，管理层形成，实现了法人财产权与经营权的再次分离。

5、管理层职业化后，其实际经营公司甚至完成控制公司，出现了内部人控制问题，原本最大权利者的股东，对公司的控制与监督一步步开始弱化，相比管理层而处于弱势地位；同样，公司的运转情况与大量员工的命运息息相关，但员工没有决策权、经营权，只能投入自身的劳动，其利益一直处于股东、管理层控制之中，也处于劣势。

公司治理-不是简单的管理制衡和责权利划分

公司治理-不是简单的管理制衡和责权利划分首先我们来看下MBA智库对公司治理的的一个定义。

公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。

公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。

主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事。

其它利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其它贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。

公司管理就是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。

KennethN.Dayton教授则将公司治理和公司管理的关系形象的比喻为一个硬币的两面。

在专著《公司治理：硬币的另一面》（CorporateGovernance：theothersideofthecoin）中，Dayton认为公司治理指的是董事会利用来监督管理层的过程、结构和联系；公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。

此外，一个公司中优化公司董事会与管理层之间的联系是非常必要的。

也有人认为，公司治理规定了企业运作的整个基本网络框架。

而公司管理是在这个框架下驾驶企业奔向目标。

公司治理模式考察的事构成企业各利益相关主体之间的权责利划分，以及采取什么样的手段实现相互制衡。

这是企业创造财富的基础和保障；公司公司是在既定的治理模式下企业为实现企业的目标而采取的行动。

这是财富创造的源泉和动力。

尽管众说纷纭，但是我们可以看到，一个是涉及权责利制度安排，一个是涉及到企业目标的实现；一个是财富的起点与分配；另外一个是财富创造及其动力源泉。

两者是相互关联的。

从公司治理的产生和发展来看，公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。

1.狭义的公司治理，是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。

公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者与所有者利益的背离。

中央企业如何完善公司治理

中央企业如何完善公司治理随着中国经济的快速发展，中央企业在国民经济中的地位不断提升。

然而，中央企业在公司治理方面仍存在着一些问题，包括权力过于集中、监管机制不完善等。

为了进一步提高中央企业的管理水平和效率，完善公司治理是十分必要的。

本文将从内部治理机制、外部监管机制以及公司文化培育三个方面探讨中央企业如何完善公司治理。

一、内部治理机制1. 分权制衡：中央企业应建立科学合理的权力分配机制，通过对企业内部权力的合理划分和制衡，避免决策过度集中，防止权力滥用和腐败问题的发生。

2. 独立董事制度：中央企业应引入独立董事，通过他们的监督和建议，提升公司治理的透明度和有效性，确保决策的公正性和合法性。

3. 高效董事会运作：通过建立高效的董事会运作机制，保证重大决策的合理性，提高决策的准确性。

此外，还可以通过董事会经常性的培训和学习活动，提升董事会成员的素质和能力。

二、外部监管机制1. 健全监管机构：加强对中央企业的监管，建立健全的外部监管机构和制度，提高监管的权威性和有效性。

同时，监管机构需要独立自主，不受外界干预，确保监管的公正公平。

2. 信息公开透明：中央企业应主动公开企业信息，增加信息透明度。

透明的信息披露可以有效降低企业与股东、投资者之间的不信任感，为投资者提供可靠的信息基础，促进市场的稳定运行。

3. 建立激励与约束机制：对于中央企业的高层管理人员和董事会成员，应建立合理的激励和约束机制，以激发其积极性和责任感，同时对不当行为进行惩罚和追责，提高管理人员的监督和约束意识。

三、公司文化培育1. 价值观导向：中央企业应树立正确的企业价值观，明确企业的核心价值和发展目标。

良好的企业价值观可以为企业提供发展的精神支撑和方向指引，促进企业健康稳定发展。

2. 建立规范制度：中央企业应制定和完善各项内部规章制度，明确企业的组织结构、决策程序、行为准则等。

规范的制度可以为企业成员提供明确的行为规则，避免违规行为的发生。

公司法人治理的三权分立制衡结构

公司法人治理的三权分立制衡结构公司法人治理的三权分立制衡结构是指在公司内部，将公司的所有权、经营权和监督权分立开来，以实现权力的制约与平衡。

这种制衡结构可以有效地保护各利益相关者的权益，提高公司的经营绩效和可持续发展能力。

下面将就三权分立制衡结构进行详细分析。

1.所有权：所有权是公司治理结构的基础，是指公司所有者对企业的财产、战略和重大决策进行控制和决定的权力。

在股份制公司中，所有权归股东所有，股东通过选举董事会成员来行使所有权。

同时，股东还可以通过增加或减少持股比例来改变对公司的控制力。

2.经营权：经营权是指对公司日常经营活动的控制和决策权力。

在股份制公司中，董事会是决策公司经营的核心机构，负责制定公司的战略方向和日常经营决策，确保公司的长期和短期目标的实现。

董事会的成员通常由股东选举产生，他们必须依法履行自己的职责，并向股东负责。

董事会通常由股东代表、独立董事和高级管理人员组成，其中股东代表董事代表股东的利益，独立董事代表公司和其他利益相关者的利益，高级管理人员则是负责执行董事会决策并管理日常运营的主要人员。

3.监督权：监督权是指对公司董事会和高级管理人员行为的监督和约束力。

在股份制公司中，监督权通常由股东大会和监事会行使。

股东大会是公司所有股东的决策机构，负责审议和决定重大事项，如年度财务报告、董事会的议案、董事的行为等。

监事会是由股东选举产生的独立第三方监督机构，负责监督董事会和高级管理人员的行为，确保他们遵守公司治理规范和法律法规。

此外，还有一种常见的监督手段是审计，即由第三方机构对公司的财务状况和运营情况进行审核，防止腐败和违法行为的发生。

三权分立制衡结构的核心思想是通过各利益相关者之间的相互限制和监督，防止公司内部权力过度集中和滥用，确保公司的合法性、公平性和可持续性发展。

然而，要实现有效的制衡结构，还需要建立起相关的法律法规和制度机制，并加强公司内部的合作和沟通，共同推动公司治理的改进。

公司治理中的分权与制衡

公司治理中的分权与制衡祖力皮喀尔·加帕尔2012335720028 12法学1班分权与制衡是公司法人治理结构的核心，因为权力的过度集中必然引起专权与腐败。

而公司作为赢利性经济组织，内部的权利分配和利益协调关系每一个股东的切身利益，能否建立有效的权利运行和制约机制直接影响公司利润的生成。

权力制衡的手段是通过在公司内部建立与决策权、执行权相对应的监督权来保证公司经营的合法性、公正性和高效性。

可以说，公司内部监督机制是任何公司治理不可缺少的一部分。

本文将探讨的就是公司治理中的分权与制衡，通过对公司治理结构的分析了解其存在的优、缺点，并提出改良的建议。

一、分权与制衡的结构分析分权与制衡是我国现代公司治理结构中的核心问题，所谓公司治理结构是指所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制。

我国1993年12月29日颁布的《公司法》第三章第二节、第三节、第四节的规定，从立法上确立了我国现代公司法人治理的“三权分立——制衡”结构模式，公司法分别设立股东大会（第一百零二条），董事会（第一百一十二条），监事会（第一百二十四条）来分别行使决策权（第一百零三条），经营权（第一百一十二条），监督权（第一百二十六条）；即由股东组成的股东大会，并由其选举董事组成董事会，把公司法人财产权委托给董事会管理，董事会代表公司运作公司法人财产权并聘请经理等高级职员具体执行，同时股东大会与职工民主选举产生监事组成监事会，由其监督董事会，经理行使职权[3]，这样从立法上形成了我国现代公司法人治理的“三权分立——制衡”结构模式。

在现有结构中，公司的股东大会、董事会和监事会三者之间起到了互相牵制、互相监督的作用，其目的就是为了权力能够得到这份的限制和监督。

公司的股东会是权力机构和决策机构，董事会是执行机构和经营机构，监事会是监督机构，这个模式更接近于日本模式，三个机构之间相互独立、相互制衡，确保公司各方利益的均衡和合理目标的实现。

公司治理内部相互制衡的措施

公司治理内部相互制衡的措施公司治理这东西，说白了就是为了确保公司里的每个人都按规矩办事，尤其是高层管理者，避免他们一手遮天、想干嘛就干嘛，乱来。

说到公司治理，大家脑袋里可能会浮现出那些枯燥的文件、规章制度、会议记录啥的，仿佛是个高冷的词汇。

但其实它的核心就是一个“平衡”二字。

怎么做到这个平衡？呵呵，内部相互制衡可不是说说而已。

它不仅仅是把董事会、管理层、监事会啥的捏合在一起那么简单，最关键的其实是要让这些部门在工作中互相牵制，互相监督，好让每个人都不敢“飞”得太高。

你想啊，一个人如果没人管管，随便在公司里胡作非为，那公司还能有多大希望？董事会和管理层之间的制衡是最直接也是最显而易见的。

董事会是老板们的“幕后军师”，管理层呢，则是执行者，两者看似是一个体系里的兄弟，实际上他们的职责是各自独立的。

董事会负责决策，管理层负责执行，但这并不意味着管理层可以随心所欲地做决定。

董事会要定期检查管理层的工作进度，审查他们的执行情况，看看他们做的事是不是符合公司的长远规划、策略和目标。

尤其是涉及到大的财务决策或战略调整时，董事会有权提出意见，甚至否决某些管理层的决策。

而管理层呢，也不会只当听命的傀儡。

管理层是公司运营的主力军，他们手握着具体的业务和操作，所以他们会有一定的灵活性去推进日常事务，也有权在一些问题上提出不同的看法。

所以，董事会和管理层之间的关系就像是一对互相制衡的“斗士”，谁也不愿意轻易被另一个压倒，但又必须要依赖对方才能正常运转。

两者的关系如同“明修栈道，暗度陈仓”，表面上不见硝烟，背地里却你来我往，斗智斗勇，最终共同为公司的长远发展出谋划策。

再来讲讲监事会的作用，这个大家可能不太熟悉，但它在公司治理里的地位可是举足轻重的。

监事会的任务就是“盯着”董事会和管理层，防止他们“胡作非为”。

监事会不像董事会那样参与决策，也不像管理层那样具体操作，它的作用更偏向监督。

监事会会检查公司财务报表，审计公司的账目，甚至在发现问题时，有权要求董事会或管理层进行整改。

公司治理中的分权与制衡

公司治理中的分权与制衡——从公司经理权制约的视角上海政法学院刘佳0920201228公司的治理离不开分权制衡，提倡以权力制约权力的理念。

参照国外“三权分立”的模式，我国《公司法》规定，将公司的权力进行合理配置。

股东会享有公司的所有权，董事会享有经营权，监事会享有监督权，此外董事会聘任经理，董事会有经营决策权，经理有经营管理权。

所有权与经营权的分离，逐渐形成了“经理中心主义”现象，经理权不断扩张膨胀，威胁到了股东、董事等其他利益相关者的权益，不利于公司有效运作。

对此可以通过加强董事会的独立性，强化监事会的监管制度等方法来抑制日益膨胀的经理权，防止经理权滥用，以完善公司治理。

一、公司经理权所谓经理权，是指公司经理在法律、公司章程规定或是合同约定的范围内所享有的辅助执行公司相关业务的权力。

公司经理由董事会依法聘任，负责组织日常经营管理活动，对外从事营业活动。

其权力来源除法律规定外，更多的则依赖于公司章程与董事会的授权。

对于公司经理权的范围，我国新公司法列举了八大职权。

主要有主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会的决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟定公司内部管理机构设置方案；拟定公司基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；以及董事会授予的其他职权。

此外公司章程可以另作规定，优先于法律适用。

二、我国公司经理权持续膨胀的原因及不利后果（一）造成经理权扩张膨胀的症结所在分离公司所有权与经营权、提倡经营自主性，在实践中导致了经理权的不断扩展，对于为什么经理权得以日益膨胀，其原因主要包括两点：其一是决策层与执行层未彻底分离，董事与经理的职权混淆，董事会缺乏独立权；其二则是因为监事会缺乏激励机制，监督流于形式，监事会监督权弱化。

1、经理、董事两职合一，董事会缺乏独立性我国现行的《公司法》51条规定，股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可设执行董事，不设董事会。

公司治理结构的权力分配及制衡关系

股东会、董事会、监事会、经理的权力分配及制衡关系本文讲述的公司治理结构，主要包括公司股东会、董事会、监事会和经理，建立、完善并规范运作公司的治理结构制度体系，使公司权力机构、决策机构、执行机构和监督机构各司其职、各负其责，又相互制衡，保证公司顺利运行。

一、公司治理结构的职权（一）股东会股东会是由全体股东组成的非常设性机构，它是公司最高权力机关，有权对公司的一切重要事务作出决议，对公司的运营发展起着全局性、指导性的作用，但是股东会对内不能执行管理职能，对外不能代表公司。

《公司法》规定：股东会行使下列职权：(一)决定公司的经营方针和投资计划；(二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；(三)审议批准董事会的报告；(四)审议批准监事会或者监事的报告；(五)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；(六)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(七)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(八)对发行公司债券作出决议；(九)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；(十)修改公司章程；(十一)公司章程规定的其他职权。

对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章。

前述规定了股东会法定10项职权，此外，为公司股东或者实际控制人提供担保，超过一定额度的向其他企业投资或者为他人提供担保的审议权归股东会。

除上述法定职权之外，公司还可以根据自身需要，在公司章程中增加股东会的其他职权。

常见的股东会其他职权有：公司聘用、解聘律师事务所、会计师事务所的决定权，审议股东的提案，审议批准金额超过公司最近总资产一定比例的合同，检查和监督业务执行的措施，必要时可以派遣特别审计员等。

公司章程增加股东会其他职权的目的是划清股东会和董事会职权的界限，对董事会的权利进行限制。

股东会可以授权董事会暂行股东会某些法定职权，即以授权委托书形式，以股东会的名义授权给董事会暂行某些应由股东会行使的法定职权，该项授权通常应当以具体执行股东会某项现有决议为限。

三权分立与制衡是现代企业管理制度的核心价值（王世清）

三权分立与制衡是现代企业管理制度的核心价值（王世清）三权分立与制衡是现代企业管理制度的核心价值，也是现代企业科学有效地进行经营与管理的根基。

所谓现代公司法人治理“三权分立与制衡”结构模式是指企业的所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的有机联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制；通俗地讲，就是公司的领导和组织体制机构，通过治理结构形成公司内部的三个机构之间的权力的合理分配，使各行为人权责明确，相互协调，相互制衡的关系，保证公司交易安全，运行平稳、健康，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）利益及社会公共利益，实现公司的经营目标，最终促进社会经济发展。

然而，实践中我国很多企业，不论是国有企业还是民营企业，都并没有真正实现“三权分立与制衡”的法人治理结构模式，更没有建立起真正的现代企业管理制度。

企业的决策权高度集中在一人手中，造就了大批企业领袖。

个别决策者的水平就是企业的水平，集体智慧几乎没有发挥作用的机会。

企业的执行权严重依附于决策者，个别企业的决策者，同时就是执行者。

决策者与执行者高度混同，甚至具有同一性，相互之间没有监督，更没有制约。

很多企业的董事长同时也是总经理，往往是自己决策，自己执行。

有的企业监事会形同虚设，有的企业甚至就没有监事会。

决策的怎样，执行的怎样，无人问津，也没有人敢于问津，常常造成一人独大、一人独断专行，没有科学的决策，也没有有效的执行，更没有合理的监督制约。

这也是有些国有企业腐败现象层出不穷的根本原因。

在民营企业中，同样发生着绝对的权利造成绝对腐败的现象。

由此可见，法人治理结构不规范，所建立的现代企业制度就全是形式上的。

为解决公司法人治理问题，1998年4月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织(OECD)成立了一个专门委员会，以根据世界各国的公司治理经验和理论研究成果，制定了公司治理结构的国际性准则，《公司治理结构原则》。

论分权与制衡原则在公司法中的运用

论分权与制衡原则在公司法中的运用公司是一座“宝塔型”的机构王国,对市场经济的发展起着十分重要的作用。

就世界经济发展而言,完善的公司治理如同国家治理一样,公司与国家除有资格限制外,其相似性在于分权与制衡,为了保障公司安全、高效、合理的运转,公司必然要服从某些支配政府机构本身的法律原则,作为国家治理的分权与制衡原则运用到公司治理结构中当属必然选择。

分权与制衡原则是公司法的底蕴和根基,为公司不同机构之间作出合理的权力分化与制衡安排。

深入探究分权与制衡原则的底蕴所在,分析分权制衡下的产权关系与分权制衡中的公司治理,明确分权与制衡原则是公司法的精髓,亦是公司高效运作的奥妙所在。

第一部分阐述了分权与制衡原则的一般理论。

具体分析了分权与制衡原则的产生、发展及完善,厘清分权制衡原则在《公司法》中的规制。

第二部分阐述了分权与制衡下的产权关系。

首先,沿着现代公司产权历史发展的脉络分析现代公司产权的特征。

其次,对产权关系的性质进行举要和评述,分析股权与法人财产权的相互分离与制衡的关系。

最后,提出公司衍生性产权关系是股东大会的所有权与经营权的分离,并分析其分离的原因、内容和性质。

第三部分阐述了公司法人治理结构中所体现的分权与制衡。

通过对公司法人治理原则的分析,以及对国际上公司法人治理模式进行比较,得知不同的模式都遵循着分权与制衡原则。

明确完善公司法人治理的保障是分权制衡下的利益均衡。

第四部分通过对我国公司法人治理结构中普遍存在的问题进行分析,明确了公司法人治理的核心是激励与约束机制。

最终提出政策导向型分权制衡治理模式,完善公司机构设置的特殊安排及保障公司有效运行的制度安排。

诚然,对分权与制衡下的产权关系及其公司治理结构进行深入研究意义重大。

依照公司法的规定实现公司的产权制度安排和公司治理中各机构的分权与制衡,实现统揽全局、科学决策管理,与经营执行形影不离,与监督核查相伴相随,与市场管制并蒂同行,呈现信誉与命运,演绎公司经营的每一幕。