(战略管理)战略决策管理
(战略管理)确定战略目标的四个具体步骤
第四步： 目标决断
• 注意从以下三方面权衡各个目标方案： ①目标方向的正确程度； ②可望实现的程度； ③期望效益的大小。
• 目标决断，还必须掌握好决断时机。一方面要 防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率 决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
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然后通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平做出初步的规定这便形成了可供决策选择的目标方案
(战略管理)确定战略目标的四个具体 步骤
第一步：调查研究
• 把机会和威胁，长处与短处，自身与对手， 企业与环境，需要与资源，现在与未来加以 对比，搞清楚他们之间的关系，为确定战略 目标奠定起比较可靠的基础。
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第三步：评价论证
（3）对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着 重考察三方面： ①目标是否明确。目标应当是单义的，只能 有一种理解，不能是多义的；多项目标须分出主 次轻重；落实实现目标的责任；明确实现目标的 约束条件； ②目标的内容是协调一致。如果内容不协调 一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分 指标，那么，目标内容便无法完全实现； ③有无改善的余地。
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第二步：拟定目标
• 在确定过程中，必须注意目标结构的合理性， 并要列出各个目标的综合排列的次序。 在满足实际需要的前提下，要尽可能减少 目标的个数。一般采用的方法是： ①把类似的目标合并成一个目标； ②把从属目标归于总目标； ③通过度量求和，求平均或过程综合函数 的办法，形成一个单一的综合目标。
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第三步：评价论证
组织多方专家和有关人员对目标方案进行评价和论证。 （1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着
战略管理与决策
（1）安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业总体战略 是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的 重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类 型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、 顾客和社会做出的经济
（3）加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（Mintzberg）认为，不同场合
劣势（Weakness） 设备老化 产品线范围太长 营销能力较弱 成本高 企业形象一般 …… 威胁（Threat） 竞争压力增大 政府政策不利 用户的需求正在转移 新一代产品已经上市 …..
外部环境
①优势－机会(SO)战略:发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略
②弱点一机会(WO)战略:通过利用外部机会来弥补内部弱点。
原则 ①适度合理原则 ②统一领导和统一指挥原则 ③权变原则 阶段
战略计划 战略执行 战略评估与控制
战略发动
战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动 方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活 动。 战略控制过程的步骤： 战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效益标准、衡量实际效益、 评价实际效益以及纠正措施和权变计划。
赋予战略不同的内涵，即5P：
·plan活动前制定的战略是一种计划； ·ploy作为威胁和战胜对手的手段；
·pattern战略是一种模式，体现一系列的行为；
·position战略是一种定位，确定有别于又优于对手的竞争地位； ·perspective战略是一种观念，体现战略家对客观世界固有的认识方
式。
战略是指贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动
6.战略管理过程 价值创造推 动战略过程
进行战略 形势分析 确立使命 和愿景
管理学中的战略决策
管理学中的战略决策在管理学中，战略决策是组织在追求长期目标和适应环境变化时所需采取的行动。
它涉及到制定、实施和调整战略，以确保组织的长期竞争优势和可持续发展。
本文将探讨管理学中战略决策的重要性、相关理论以及实施战略决策的关键要素。
一、战略决策的重要性战略决策对于组织的成功非常重要。
它是组织未来发展的方向和路径的规划，能够帮助组织在不确定的环境下做出正确的决策，提高组织的竞争力和应对市场变化的能力。
战略决策还能帮助组织分析和评估外部环境和内部资源，以找到最佳的竞争优势和市场机会。
因此，加强战略决策能力对于组织的长期成功至关重要。
二、战略决策的相关理论1. 环境分析理论环境分析理论强调对外部环境的准确把握和分析，以帮助组织认识市场机会和威胁。
包括对政治、经济、社会、技术和法律等方面的环境因素进行全面评估，从而得出与组织发展相适应的战略选择。
2. 资源基础理论资源基础理论认为，组织的资源和能力决定了其战略选择和竞争力。
组织应该根据自身的资源和能力进行战略决策，争取在市场竞争中取得优势。
资源基础理论强调组织资源的稀缺性和价值，以及其在市场上的可替代性。
3. 战略实施理论战略实施理论强调战略决策的执行与监控。
它关注组织内部资源的整合和配置，以确保战略能够顺利落地并取得预期的效果。
战略实施理论包括组织结构设计、人力资源管理和绩效评估等方面的内容。
三、实施战略决策的关键要素1. 战略定位战略定位是指组织将自身与竞争对手相区分和定位的过程。
它包括确定目标市场、目标客户群和核心竞争力等方面的内容。
通过明确的战略定位，组织能够集中资源并专注于特定领域，从而在市场竞争中取得优势。
2. 决策风险管理战略决策涉及到不确定性和风险。
组织在做出战略决策时，需要进行充分的风险管理，包括风险评估、风险规避和风险应对等方面。
通过风险管理，组织能够降低决策的风险，并提高决策的成功率。
3. 组织学习与创新战略决策需要组织具备学习和创新的能力。
战略管理中的决策和实施
战略管理中的决策和实施在当今竞争激烈的市场环境中，企业想要生存和发展，必须采取一种有效的战略管理模式。
战略管理是指企业通过对内外部环境分析，确定企业的长期目标和短期目标，制定相应的战略，并通过整合资源和实施计划，推动企业发展的过程。
然而，一个好的战略并不是成功的关键，关键在于战略的决策和实施。
本文将重点探讨战略管理中的决策和实施。
一、战略管理中的决策战略管理决策是制定战略的过程。
而战略的制定需要企业领导层的决策。
决策是经过深思熟虑、辨析利弊后的决定，它是全过程的核心。
在企业管理中，决策是管理者通过分析和比较不同选择，作出的权衡和抉择的过程。
决策过程涉及到对相关信息的获取、分析、总结、研究、评价和选择等等。
在战略管理的决策过程中，我们要注意以下几个方面：1.明确目标制定战略的第一步是要明确目标，目标的明确程度越高，制定战略的成功率就越高。
因此，在决策的过程中，我们要明确企业的长期目标和短期目标，形成明确的战略目标，才能为后续的实施奠定基础。
2.分析环境企业在制定战略时，需要进行环境分析，了解市场情况、客户需求、产品竞争、政策法规等等。
只有了解外部环境，才能更好地制定适应的战略。
3.内部资源整合在制定战略时，需要充分整合公司的内部资源，包括物质资源、人力资源、资金资源等等，可以更好地为实施提供保障。
4.比较和选择决策是在多种选择中进行的，并不是有一个绝对的答案。
因此，在制定战略时，需要多方面进行比较和选择，运用决策工具进行帮助，如：SWOT分析、五力分析、价值链分析等等。
二、战略管理中的实施决策是制定战略过程的核心，然而，决策并不足以支持一个企业的成长。
一个好的计划还需要好的执行。
在战略管理中，实施是决策的落地。
一般而言，实施包括规划、组织、指挥、控制和反馈等几个方面。
1.规划规划是实施过程中关键的一个环节，它是指具体目标、过程和方案的确定，包括时间安排、资源调配等问题。
构建可持续的规划是企业成功实施战略的关键。
战略管理中的决策方法分析
战略管理中的决策方法分析第一章：引言随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，企业需要采取更加有效的战略管理措施来提高企业竞争优势，保证企业的可持续发展。
决策是战略管理中非常重要的一环，企业需要通过各种决策方法来制定最优的战略，以应对市场的变化和环境的风险。
本文将对战略管理中的决策方法进行分析。
第二章：战略选择决策方法战略选择是企业战略管理中最为重要的环节之一，其决策方法涉及到企业整个生命周期。
战略选择决策方法可以分为以下几种：1. SWOT分析法：通过对企业内部环境和外部环境的分析，识别企业的优势和劣势、机遇和威胁，从而确定最佳战略。
2. 竞争分析法：通过对竞争对手的情况进行分析，了解其优势和弱点，从而制定出最佳战略。
3. 价值链分析法：通过对企业内部资源和流程进行分析，了解企业的核心竞争力，从而确定最佳战略。
4. 五力模型分析法：通过对从业者、潜在进入者、供应商、买家、替代品的分析，了解企业所处的市场竞争情况，从而确定最佳战略。
第三章：风险管理决策方法企业在面对环境的变化时，需要采取相应的风险管理措施，以保证企业的正常经营。
风险管理决策方法可以分为以下几种：1. 风险评估法：通过对企业所面临的各种风险进行评估和分类，从而确定优先处理的风险及其处理措施。
2. 风险监控法：通过对市场环境、政策变化等因素的监测，及时掌握风险情况，从而及时采取相应措施。
3. 风险转移法：通过购买保险等方式将某些风险交给第三方承担，从而降低企业自身的风险。
第四章：投资决策方法企业在面对市场的机会时，需要进行投资决策，投资决策方法可以分为以下几种：1. 投资回报率分析法：通过对投资项目的成本和预期投资回报进行分析，从而判断项目的可行性。
2. 资本预算法：通过对不同投资项目的风险、回报和成本进行综合分析，从而确定最佳投资组合。
3. 敏感度分析法：通过对投资项目的关键因素进行分析，了解其对投资项目的影响，从而对投资项目的风险进行评估。
如何进行战略管理和决策分析
如何进行战略管理和决策分析在当今多元化、竞争激烈的商业环境下，采用有效的战略管理和决策分析是企业成功的关键。
战略管理和决策分析是一种方法论，它可以指导企业高层进行有效的战略规划，增加企业获得市场份额的机会，提高企业绩效水平。
一、什么是战略管理？战略管理是企业经营活动中最高级别的决策。
它关注企业长期发展方向，针对外部环境和内部资源，制订合适的战略目标和计划，并组织资源来达成这些目标。
它的任务是指导企业发展方向和未来发展的蓝图，对企业的经济效益、竞争力和可持续发展起举足轻重的作用。
战略管理包含三个步骤：（1）收集信息和分析环境，包括经济情势、行业形势、竞争对手的活动、消费者需求和最新技术等。
（2）通过探索和分析信息，确定企业的长期规划，包括确定企业使命和价值观、战略目标、战略位置和执行计划等。
（3）实施战略并进行监控，包括对核心业务和组织绩效的管理、适应不断变化的市场和技术环境等，必要时对计划进行调整和修正，确保战略实施成果与目标的协调一致。
二、什么是决策分析？决策分析是一种对复杂决策问题进行分析、量化评价和可视化呈现的方法。
它旨在为决策者提供一种更清晰、更有根据的决策基础，帮助企业实现最优决策的目标。
决策分析包括以下几个步骤：（1）明确决策问题，包括决策目标、决策约束条件和决策影响因素等。
（2）选择决策模型，即确定适用于分析和解决所面临问题的最佳决策模型和方法。
（3）收集信息和分析数据，包括企业内外部的数据和信息，在保证数据的准确性和可靠性的前提下，运用各种方法进行数据分析和挖掘。
（4）制定决策方案和选定方案，即结合分析结果和评价结果，确定决策方案和实施计划。
（5）实施方案和进行监控，包括对决策方案的实施和效果进行监控，及时进行调整和修正。
三、如何进行战略管理和决策分析？战略管理和决策分析具有重要的实践价值，只有根据企业实际情况和战略需求合理地运用这些工具方法，才能真正从中获益。
以下是一些实际操作上的建议：（1）基于企业的长期规划，制定可操作的战略执行计划，并将其反复推进。
战略与决策管理制度
战略与决策管理制度一、目的本制度旨在规范和引导企业战略与决策管理，确保公司的战略目标与决策过程有效衔接，促进企业连续创新和发展。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工，涵盖战略订立、决策评估、决策执行等各个关键环节。
三、战略管理3.1 战略目标确定1.公司每年定期召开战略目标确定会议，由高级管理层参加讨论，确保战略目标与企业核心价值观全都。
2.新战略目标确定需遵从市场、竞争环境及内外部因素的分析评估，重点关注可行性、关联性和可度量性。
3.战略目标确定后，应及时向全体员工进行宣讲，确保全员理解并实施。
3.2 战略执行1.战略执行分阶段进行，每个阶段的任务、时间和责任人明确指定，确保战略目标的顺利实现。
2.战略执行期间，应定期召开评估会议，对战略执行情况进行跟踪和评估，及时调整和优化战略实施方案。
3.3 战略评估1.定期进行战略评估，通常不少于一年一次，以确保战略目标与市场环境的匹配度。
2.战略评估应综合考虑内外部因素，分析战略执行结果、战略目标达成情况、市场竞争发展趋势等内容，形成评估报告。
四、决策管理4.1 决策流程1.决策流程分为决策提出、决策评估、决策审批和决策执行四个环节。
2.决策提出由相关责任人提交决策提案，明确决策目标、背景和可能的方案。
3.决策评估包含方案评估、风险评估和效果评估，确保决策具备可行性和可连续性。
4.决策审批由决策委员会负责，确保决策符合公司战略定位和决策预算。
5.决策执行责任人需严格依照决策委员会的审批结果进行决策执行，及时反馈决策执行情况。
4.2 决策委员会1.决策委员会由高级管理层构成，负责对重点决策进行审批和监督。
2.决策委员会定期召开会议，对提出的决策进行评估和审批，并记录会议纪要。
3.重点决策应由决策委员会作出，确保决策与公司整体发展战略全都。
4.3 决策信息管理1.公司建立决策信息管理系统，用于收集、整理和保管与决策相关的信息。
2.决策信息应包含市场调研报告、行业趋势分析、竞争对手信息、财务报表等，确保决策的数据支撑和参考依据。
《管理的实践》——决策！战略决策！
《管理的实践》——决策！战略决策！展开全文无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作。
这些决策可能是例行工作，他甚至没有意识到自己做了决策。
这些决策也可能影响公司的未来，需要经过多年系统化的分析，才有办法做决定。
管理就是决策的过程。
一般人都承认决策在管理中的重要性．但是这方面的讨论大都把焦点放在解决问题上，换句话说，强调“找出答案” 。
这是错误的，管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。
只有不重要的、例行的、属于战术层次的决策才会把重心放在解决问题上面。
如果解答问题必须满足的条件和要求都很明确，那么解决问题就是唯一要做的事。
在这种情况下，需要做的只是在几个明显的方案中做选择，通常依据的都是经济上的选择标准，哪个方案能以最小的投入和最少的干扰，达到预期的目标。
当然，大多数的战术决策都更复杂，也更重要，但通常且是单向思考，也就是说在既定的情况和明确的要求下做的决策。
唯一的问题只是要找到最符合经济效益的方式，来运用已知的资源就好。
但是真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源。
这些都属于管理决策。
任何管理者都必须制定这类战略性决策，管理者的层级越高，则需要制定的战略性决策就越多。
战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。
的确，这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而在于能再提出正确的问题。
因为最徒劳无功的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。
仅仅找到正确的答案还不够，更重要、也更困难的是，一旦做了决定，如何有效采取行动。
管理者关心的不是知识，而是绩效。
最没用的做法就是找到了正确答案后，却束之高阁，或决定了正确的解决方案后．负责推动方案的人却默默抵制这项决策。
决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相呼应。
企业战略管理的核心要素和决策方法
企业战略管理的核心要素和决策方法企业战略管理是指企业围绕自身发展目标和长期竞争优势，全面规划、组织、实施和控制各项经营活动的管理过程。
在竞争激烈的市场环境中，企业战略管理成为企业取得成功的重要手段。
本文将介绍企业战略管理的核心要素和决策方法，以帮助企业有效应对挑战和机遇。
一、核心要素1. 定位战略：企业的定位战略决定了企业在市场上的地位和竞争优势。
定位战略应明确定义企业的目标市场、产品定位和竞争优势。
例如，企业可以选择差异化战略，通过独特的产品或服务来与竞争对手区分开来。
2. 资源配置：资源是企业战略管理的基础，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
合理的资源配置可以提高企业的运营效率和竞争力。
企业应根据自身的核心竞争力和市场需求来合理配置资源，以实现长期发展目标。
3. 组织结构：企业的组织结构应与战略目标相适应。
合理的组织结构可以促进信息流通和决策效率，提高企业的应变能力和执行力。
企业应根据市场需求和发展阶段来确定适合的组织结构，实现协同合作和资源优化。
4. 绩效评估：绩效评估是企业战略管理不可或缺的环节。
企业应建立科学的绩效评估体系，通过指标和方法对战略目标的实现进行监测和评价。
合理的绩效评估可以帮助企业及时调整战略，保持竞争优势。
二、决策方法1. 环境分析：环境分析是企业制定战略的基础。
通过对外部环境和内部资源的分析，企业可以把握市场机会和竞争状况，为战略决策提供依据。
SWOT分析法是常用的环境分析方法，可以帮助企业评估自身的优势、劣势、机会和威胁。
2. 参与决策：参与决策是一种有效的战略管理方法。
企业可以通过内部员工、外部专家和相关利益方的参与，获得多方面的意见和建议。
参与决策可以提高决策的科学性和可行性，减少决策的风险。
3. 风险管理：风险管理是企业战略管理中的重要环节。
企业应通过风险评估和控制措施，预防和应对各类风险。
常用的风险管理方法包括建立风险管理团队、制定应急预案和建立监测机制等。
战略管理决策模型
战略管理决策模型战略管理决策是企业高层管理者日常工作中最为重要的一环。
它影响着企业的发展方向、竞争优势以及长期目标的实现。
在这个快速变化的商业环境中，采取正确的战略决策变得尤为重要。
本文将介绍几种常见的战略管理决策模型，帮助企业高层管理者制定更为有效的战略。
第一种决策模型是“SWOT分析”。
SWOT是指企业在分析自身差异化优势和劣势的同时，也要考虑外部市场中可能存在的机会和威胁。
通过对这四个方面的分析，企业能够更清楚地了解自身定位，找到合适的发展方向。
然后基于SWOT分析的结果，制定明确的战略目标和行动计划。
第二种决策模型是“五力分析”。
五力分析是由麦克斯韦尔·波特提出的，它通过分析供应商、买家、潜在竞争对手、替代品及行业内现有竞争对手的力量，来评估一个行业的竞争潜力。
这样的分析可以帮助企业发现其在特定市场中的竞争力，并制定相应的竞争策略，以增强自身竞争优势。
第三种决策模型是“阶梯战略模型”。
阶梯战略模型是由布鲁斯·亨德森提出的，它将市场分为几个阶段，企业可以根据市场的发展程度来采取不同的战略。
在市场发展初期，企业可以采取先发优势，迅速占领市场份额。
随着市场的成熟，企业可以通过创新、差异化策略等方式来维持竞争优势。
除了上述几种模型，还有其他一些战略管理决策模型，如波士顿矩阵、成本领先策略等等。
这些模型都有各自的适用场景和侧重点，企业管理者可以根据实际情况选择适合自己企业的模型。
然而，决策模型并非是一劳永逸的。
随着商业环境的变化，模型可能需要不断调整和改进。
在制定战略决策时，管理者还应该结合情境因素、市场趋势、企业资源等综合考虑。
事实上，战略决策往往需要管理者凭借经验和直觉做出判断。
决策模型只是一个辅助工具，而非万能策略。
总而言之，战略管理决策模型对企业的发展起到了重要的引领作用。
管理者可以通过SWOT分析、五力分析、阶梯战略模型等等，来辅助决策过程，制定明确的战略目标和行动计划。
战略决策管理
目的：帮助企业识别哪些业务应继续投资、哪些应保持稳定、哪些应收缩以 及哪些应放弃，从而优化资源配置。
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适用范围：适用于多元化企业或业务组合的管理，帮助企业制定业务发展策 略。
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步骤：收集数据、绘制矩阵、评估业务、制定战略。
平衡计分卡
定义：平衡计分卡是一种战略管理和绩效评估工具，通过财务、客 户、内部业务流程、学习和成长四个维度来评估组织的绩效。
目的：帮助组织实现战略目标，提高绩效，促进可持续发展。
特点：平衡计分卡强调财务和非财务指标的平衡，长期和短期目标 的平衡，内部和外部绩效的平衡，以及结果和动因的平衡。
应用：平衡计分卡被广泛应用于各种组织和企业，成为战略决策管 理的重要工具之一。
关键成功因素分析法
定义：识别对企业成功起决定作用的少数关键因素 目的：确保企业资源集中用于最能产生价值的活动 步骤：分析企业价值链、确定关键成功因素、制定相应战略 优势：简单易行，针对性强，能够快速抓住重点
未来展望：随着人工智能技术的 不断发展，其在战略决策管理中 的应用将更加广泛和深入，未来 可能出现更多创新的管理模式和 方法。
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
战略决策管理的重要性
战略决策管理是组织成功的关键 战略决策管理有助于实现组织目标 战略决策管理能够提高组织的竞争力 战略决策管理有助于组织应对不确定性
战略决策管理的过程
确定企业战略目标
确定企业使命和愿景
分析外部环境机会与威胁
分析内部资源优势与劣势
制定战略目标并评估其可行性
分析企业内外部环境
内部环境分析：评估企业的资源、能力、组织结构和文化等因素，识别企业的优势和劣势。 外部环境分析：研究宏观经济、行业趋势、竞争态势和客户需求等，了解市场机会和威胁。 环境变化监测：持续关注内外部环境的变化，及时调整战略决策以适应变化。 环境分析工具：运用SWOT分析、PEST分析等工具，深入剖析企业内外部环境。
战略管理与决策
战略管理与决策战略管理与决策在现代商业环境中扮演着重要的角色。
作为组织的核心活动之一，它对企业的发展和成功起着至关重要的作用。
本文将探讨战略管理与决策的定义、重要性以及实施的步骤和挑战。
一、战略管理与决策的定义战略管理是一个通过制定和实施长期目标和计划来引导组织发展的过程。
它涉及到对内外部环境进行分析，以确定组织应对挑战和利用机会的最佳方式。
决策是指在有限资源的情况下，从可行的选项中进行选择的过程。
在战略管理中，决策是制定和执行战略的关键环节。
二、战略管理与决策的重要性1. 定位与竞争优势：战略管理帮助组织确定自身的定位，并为其提供竞争优势。
通过制定明确的目标和计划，组织可以更好地了解市场需求和竞争环境，从而针对性地制定和调整战略。
2. 有效资源配置：战略管理帮助组织更好地管理有限的资源。
通过分析组织的资源状况和需求，决策者可以做出明智的决策，将资源优化配置，以实现最佳效益。
3. 灵活应对变化：战略管理使组织能够更好地应对不断变化的商业环境。
通过制定灵活的战略和计划，组织可以在竞争激烈的市场中迅速适应变化，抓住机遇和化解风险。
三、战略管理与决策的步骤1. 环境分析：战略管理首先需要对内外部环境进行全面分析。
内部环境包括组织的资源、能力和文化，外部环境包括经济、政治、社会和技术等因素。
通过分析环境，组织可以了解其所处的市场位置和竞争状况。
2. 问题识别：在环境分析的基础上，决策者需要准确地识别出组织面临的关键问题和机遇。
这些问题可能涉及市场需求、渠道分销、技术创新等方面的挑战，有助于进一步制定战略目标。
3. 制定战略：在确定问题和机遇后，组织需要制定适应环境的战略。
战略的制定应该考虑组织的长期目标、竞争优势和可行性。
战略可以通过市场细分、差异化竞争和成本领先等方式来达到。
4. 实施与监控：战略制定仅仅是第一步，实施和监控才能将战略付诸实践。
决策者需要制定明确的行动计划，并制定绩效指标来评估战略执行的效果。
战略管理名词解释
名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。
如何进行战略规划和决策管理
如何进行战略规划和决策管理战略规划和决策管理是企业经营中至关重要的部分，其对于企业的未来发展和成长具有重要的影响。
在一个充满竞争和变化的市场环境下，企业必须时刻保持敏锐，预测市场趋势，并快速做出正确的决策。
本文将重点讨论如何进行战略规划和决策管理。
一、战略规划1.1 立足企业愿景和使命企业必须首先明确自己的愿景和使命，以此为指引推动战略规划。
愿景和使命应具有长远的视野和高度的社会责任感，能够激励员工的工作热情，并为企业的长远发展提供保障。
1.2 分析企业内外环境企业的内外环境对其发展产生深刻的影响。
因此，必须全面了解企业的外部环境和内部情况，包括产业趋势，市场需求，政策法规等等。
在这个基础上，进行SWOT分析，以帮助企业确定自身的优势和劣势，把握机遇和威胁。
1.3 制定战略目标和计划根据战略规划的分析结果，将企业的愿景、使命和战略目标进行有机结合，制定出可行的战略计划，分解战略计划为具体的目标，明确指标和责任人员，制定相应的实施方案。
1.4 绩效监控和评估战略实施之后，必须进行有效的绩效监控和评估。
企业应设置关键绩效指标(KPI)来确定战略执行的进展情况，并定期进行评价，发现偏差，及时进行调整。
二、决策管理2.1 了解决策的本质和过程决策管理是企业经营中不可避免的重要环节。
要想做好决策，必须了解决策的本质和过程，有清晰的目标和理念，具备清晰的决策流程，采取正确的决策方法。
2.2 收集信息和数据企业决策的正确性要求我们收集足够的信息和数据，以确保决策的准确性和实时性。
我们应该充分发挥新技术和新媒体的作用，采用各种有效的方式来收集信息和数据，包括调研、分析、网络搜索等。
2.3 采取系统性的分析方法企业决策离不开系统性的思考和分析。
我们需要采取现代的决策支持系统，结合数据分析、模型评估和多指标决策等方法，更加科学和理性的做出决策。
2.4 推动决策执行和监督决策执行和监督是决策管理的关键阶段。
为了实现决策效果，必须要推动决策执行，及时发现实施过程中的问题和不足。
管理学战略决策
管理学战略决策引言管理学是一门研究如何有效地管理组织、资源和人力以达成组织目标的学科。
在管理学中，战略决策是其中一个重要的部分，它涉及到组织如何在不确定和复杂的环境中做出长期决策，以实现长期目标和获得竞争优势。
战略决策的定义战略决策是指组织高层管理层基于其对内外环境的分析，为了实现组织长期目标所做的决策。
这些决策通常是复杂的、长期的，需要考虑多方面因素，包括竞争环境、资源配置、市场趋势等。
战略决策的重要性战略决策对组织的发展和竞争力至关重要。
一个正确的战略决策可以带来竞争优势，使组织获得更多的市场份额和利润。
相反，一个错误的战略决策可能导致组织失败甚至破产。
战略决策的步骤1.环境分析：了解内外环境，包括竞争对手、市场需求、技术发展等。
2.设定目标：制定明确的长期目标，确定组织未来的方向。
3.制定战略：基于环境分析和目标设定，确定组织的战略方向，包括市场定位、产品策略等。
4.实施战略：将战略转化为具体的行动计划，并监控执行过程。
5.评估和调整：定期评估战略执行的效果，根据需要调整战略方向。
战略决策的挑战在现实生活中，战略决策可能会遇到多种挑战，包括但不限于： - 不确定性：外部环境不断变化，战略决策需要应对不确定性。
- 多利益相关者：不同利益相关者对组织战略有不同看法，决策者需要在不同利益之间权衡。
- 资源限制：组织资源是有限的，如何有效分配资源也是一个挑战。
- 战略执行：即使做出了正确的战略决策，如果无法有效执行也会导致失败。
战略决策的案例分析以苹果公司为例，苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，这是一个具有里程碑意义的战略决策。
苹果公司通过创新的产品，成功占据了智能手机市场的主导地位，为公司带来了巨大的成功。
结论管理学战略决策是组织长期发展的关键，决策者需要在复杂和不确定的环境中做出正确的决策，以实现组织的长期目标和获得竞争优势。
通过合理的战略决策，组织可以在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展。
战略管理试题及答案
战略管理试题及答案
1.什么是战略管理？
A：战略管理是一种管理方法，旨在利用现有的资源和能力，通过经营行动实现企业的长期目标和全面发展。
2.什么是战略规划？
A：战略规划是通过评估现有资源、分析环境、构建策略等，为企业可持续发展确定未来发展方向和路径的一种活动。
3.什么是战略决策？
A：战略决策是指为实现企业长期目标而作出的关键性决策，即明确企业未来2-5年的发展目标、调整战略方向等。
4.如何评估战略管理的有效性？
A：可以通过多种方式评估战略管理的有效性，包括评估策略与实施的差异，与实施的行动条款和结果的匹配度，以及战略目标实现的程度。
5.什么是重构战略？
A：重构战略是指企业在外部环境发生重大变化时，动态地调整自身经营策略，以追求新的目标。
6.什么是战略能力？
A：战略能力是指企业根据组织的长期目标，以及内外环境、目标市场的发展状况，运用资源和技术构建的能力。
7.什么是战略环境分析？
A：战略环境分析是指对企业外部环境的系统研究，其主要任务是把握外部环境变化的规律，为策划和决策提供依据。
8.什么是组织文化？。
战略性管理决策的重要性
战略性管理决策的重要性在当今竞争激烈的全球市场中，成功的组织需要建立有效的战略性管理决策过程。
战略性管理决策是指高层管理人员基于组织的使命、愿景和价值观，制定长期目标和对策的一系列决策。
这些决策对组织的发展和成功至关重要。
本文将探讨战略性管理决策的重要性并介绍其影响。
战略性管理决策的重要性在于其能够为组织提供明确的方向和长远的目标。
通过制定战略决策，组织能够明确其未来的发展方向，并设定与之相符的目标。
这些目标不仅仅是短期的，而是长期的，使得组织能够在日常运营中紧密地与目标保持一致。
这种目标导向的方法有助于组织集中精力，并提供战略方向以面对外部环境的变化和挑战。
战略性管理决策的重要性在于其能够塑造和保持组织的竞争优势。
战略性决策可以使组织分析内外环境，并根据这些分析做出明智的决策。
在制定战略时，组织需要评估自身的优势和劣势，并利用自身资源来抓住机遇和克服威胁。
通过战略性决策，组织能够发掘市场的需求，创造独特的价值主张，并建立自身的竞争优势。
战略性管理决策的重要性还体现在它可以推动组织的创新和发展。
战略性管理决策通常要求组织对现有的业务模式和运营流程进行评估，并对其进行必要的改进和创新。
通过制定战略性决策，组织能够发现新的机遇和市场需求，从而实现不断的创新和升级。
战略性决策还可以激发组织内部的创新文化，推动员工的积极性和创造力，从而提高组织的整体绩效。
战略性管理决策的重要性还在于其能够增强组织的绩效和效率。
战略性决策鼓励组织的领导层和员工集中精力并共同合作，以实现共同的目标。
通过集中资源和投资，组织可以更加高效地利用其资源，提高生产力和绩效。
战略性决策还可以帮助组织实现资源的优化配置，从而提高效率并降低成本。
战略性管理决策的重要性还在于其能够帮助组织应对变化和风险。
在竞争激烈的市场环境中，组织需要对可能的变化和风险有所准备。
通过战略性管理决策，组织可以预测和解决潜在的问题，并制定适应性强的战略方案。
战略决策管理制度
战略决策管理制度战略决策管理制度是一项重要的企业管理工具，它对于企业的长期发展和战略目标的达成至关重要。
本文将讨论战略决策管理制度的定义、重要性以及实施过程中的一些关键要素。
一、定义战略决策管理制度是指企业为了实现长期战略目标，制定并执行相关战略决策的管理机制和规范。
它包括了战略目标的确定、战略规划的制定、决策的评估和选择、执行的监控与调整等多个环节。
通过建立战略决策管理制度，企业能够有针对性地对外部环境做出应对，提升内部资源配置效率，提高决策的科学性和准确性。
二、重要性1. 战略导向：战略决策管理制度能够为企业提供清晰的战略导向，确保企业在业务发展的过程中始终与长期目标保持一致。
2. 决策科学化：通过建立系统的战略决策管理制度，可以提高决策的科学性和准确性，减少主观因素对决策的干扰，使决策具备更高的可操作性和实施性。
3. 资源优化：战略决策管理制度可以帮助企业更好地挖掘和配置内部资源，提高资源的利用效率，从而增加企业的竞争优势和核心能力。
4. 风险防控：战略决策管理制度有助于企业对外部环境的变化进行及时监控与评估，减少风险的发生概率，并能够通过灵活的调整和应对策略来减轻风险带来的影响。
三、实施要素1. 高层支持：战略决策管理制度的实施需要得到企业高层领导的充分支持和重视，只有高层对战略决策管理制度的认可和推动，才能够确保战略决策的顺利实施。
2. 规范流程：建立科学、规范、全面的战略决策管理流程，明确各个决策环节的职责和权限，确保决策的合理性和可操作性。
3. 信息系统支持：建立和完善信息系统，对外部环境和内部资源进行全面、准确的数据收集和分析，为决策者提供可靠的信息支持。
4. 绩效评估：建立合理的绩效评估机制，对战略决策的执行和结果进行监控和评估，及时发现问题并采取措施进行调整和改进。
5. 组织学习：鼓励组织学习和知识共享，推动战略决策管理制度的不断优化和改进，提升企业的决策能力和竞争力。
四、总结战略决策管理制度是企业管理中的重要组成部分，对于企业的长期发展和战略目标的实现起到关键的作用。
战略决策管理制度
战略决策管理制度战略决策管理制度：构建组织发展的利器一、引言战略决策管理制度是组织管理的重要组成部分，它对于组织的发展和长期战略规划具有至关重要的作用。
本文将从战略决策管理制度的定义、优势、设计要素、实施步骤以及应用案例等方面进行探讨，以期为读者提供关于战略决策管理制度的全面解读。
二、战略决策管理制度的定义与优势战略决策管理制度是指在组织内部建立并完善的一套制度体系，用于指导和规范战略决策的全过程。
其主要包括信息收集、分析、评估、确定策略、实施以及监督与评估等环节。
战略决策管理制度能够使决策者在制定战略目标和实施战略过程中更加科学、明确并提高战略管理的效率。
1.1 提高决策的科学性战略决策管理制度通过系统性的数据收集、分析和评估，为决策者提供准确的信息和数据支持，消除主观臆断和盲目决策的可能性。
通过科学分析，决策者能够更准确地判断外部环境和内部资源优势，并据此确定战略目标和制定可行的战略方案。
1.2 加强组织内部协同与执行战略决策管理制度建立了明确的战略决策流程和责任体系，促进了组织内部各个部门之间的协同合作。
在制定战略目标的过程中，各个部门能够参与进来，形成共识，并明确分工和责任。
同时，制度化的流程和责任体系还能够确保战略目标的有效执行和持续监控，从而提高组织的业绩和竞争力。
1.3 提升战略管理效率战略决策管理制度建立了科学、简明的决策流程和相应的管理方法，使得决策者能够高效地进行决策，节省了决策时间和成本。
通过制度化的管理方法，能够快速收集信息、评估风险、制定战略并付诸实施。
这样，组织就能够更好地适应市场环境变化，抢占先机，并取得持续发展。
三、战略决策管理制度的设计要素设计一个科学、实用的战略决策管理制度需要考虑以下要素：2.1 信息收集与分析信息收集是战略决策的关键环节，需要建立一个有效的信息收集机制，收集关于外部环境、市场趋势、竞争对手、内部资源等方面的信息。
同时，要进行全面、准确的信息分析，通过内外部信息的对比和综合，为决策者提供有力的决策支持。
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世界十大知名企业高级管理人员训练教程<<战略决策管理----企业全球化战略>>国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。
在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的问题。
在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。
比如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司就是这种策略的典型代表。
在20世纪80年代末期，尽管管理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。
是技术和经济的发展推动了这一浪潮的到来。
那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。
尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。
的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司已经因为国际化而陷入了困境。
比如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了巨大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范围扩张被证明是失去了控制；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送习惯很难改变而困难重重；盛世（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。
事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。
企业实行国际化的原因一些成功的企业用一些口号来证明其实施国际化的正确性，比如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者已经在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”。
但是，通过研究发现，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样长。
实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。
对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。
为了把合理的原因和不合理的分开，我们设计了一个框架，标出了三种国际化的好处，即成本优势、网络利益和学习机会，如图1所示。
图1 企业国际化的动机框架（锥形学习框架）成本优势1．规模经济（ｓｃａｌｅｅｃｏｎｏｍｙ）成本优势的一个典型表现是规模经济。
企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。
在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，并且没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就可以考虑进行国际化运作。
以欧洲的轿车生产为例，当今的技术已经无法满足一个厂商只在一个国家的范围内进行有效的生产经营。
但是需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！2．生产能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，但是二者的概念是不同的。
生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。
如果一个生产单元一天可以生产5000只瓶子，而它只生产了3000只，则它的生产能力就没有得到充分的利用。
但是企业对于没有生产的那2000只瓶子的固定成本还是要进行支付。
所以通过国际化，企业可以为余下的2000只瓶子找到一个市场，从而提高其成本优势。
3．接近生产要素（Ａｃｃｅｓｓｔｏｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）早年的企业经常通过进行国际化来获得更好或更便宜的生产要素。
在今天的石油和天然气部门，这一点仍然很重要。
只要我们看看那些西方石油公司就会知道，他们之所以蜂拥到前苏联各共和国地区，就是为了获得石油和天然气的开采合同。
廉价的劳动力是另一个生产要素，廉价的劳动力因为不能流动，由此成为国际化的另外一个原因。
西方的公司把它们的鱼和虾运到亚洲进行清洗，再运回西方销售就是一个很好的例子。
4．学习曲线（Ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）微观经济学家也强调了学习曲线现象。
从学习曲线（如下图2）上我们可以看到，当企业产量增加，并在技术上和系统运作中变得更富有经验时，企业就可以更有成效地降低成本。
由于企业进行国际化的目的就是要增加企业的产量，因此，它将使企业在学习曲线上更快地向下方移动。
图2 学习曲线（ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）5．推行专有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇｋｎｏｗ－ｈｏｗ）通过国际化，一个企业还可能轻易地推广它的技能和各种资源。
如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那就意味着它投入到该体系的资本可以通过设立多个点而抵消。
一个典型的例子就是麦当劳和美体小铺（ＢｏｄｙＳｈｏｐ），他们都成功地推广了他们的商业体系。
此外，与其他的成本优势不同，企业专有技能的推广在服务业会更为典型，而不是在制造业。
网络利益网络利益必须在有顾客的地方才能起作用。
与成本优势不同，网络利益主要影响企业的收益。
在一些行业中，国际化的确是企业实现价值的关键。
以美国的快递公司为例，其关键的成功因素之一就在于它的国际化网络。
对于一个旅行者来说，拥有一张可以在世界各地通用的美国运通信用卡，是非常重要的。
另外一个例子是国际酒店连锁，商业人士喜欢在不同的目的地找同一家知名的酒店，因为他们知道知名酒店代表了什么。
通过国际化，酒店的客户搜寻成本降低了。
同样的理由也适用于美国新闻网络（ＣＮＮ）国际台，他们需要在全世界建立收视网络，因为他们的目标受众是国际的旅行商人。
学习机会学习机会的好处也许是在国际化带来的利益中最难以量化的。
国际化迫使企业在各个不同的国家和商业环境中参与更多的企业竞争，从中企业可以学到很多新的知识，并将其应用到全部商业活动中，他们可能因此变得更加强大。
此外他们还学会了在不同的环境下勇于与其他企业竞争，而不是躲避他们。
百舸争流，奋楫者先，在这种艰苦的环境下，顾客的反馈迫使他们迅速反应，并与之相协调。
他们的根本出发点就是要和竞争者呆在一起。
上述框架可以帮助人们用一种系统的方法来评估国际化的优势。
这个框架并不特别严密，但却可以作为一种工具。
在某些情况下，全球化带来的所有好处你很难把它全部都追求到，你应当相应地调整你的组织去适应，优先考虑应该先追求哪些好处，可能有助于你避免错过所有的好处，获取最有效的机会利益。
锥形学习框架中的比利时动力集团比利时动力集团是一个大公司，它是一个在国际商业出版物中被引用最多的一家比利时公用产业类公司。
在现任总裁博得森先生于1989年接管它之前，比利时动力集团是比利时控股集团公司中除了天然气和电力之外最大的公司，其商业活动十分广泛。
该集团在当时已经有95年的历史，年营业额将近9亿美元，但基本上是一个完全的国内集团公司，发展十分缓慢。
正是发展的缓慢促使公司管理层下决心进行国际化的根本原因，因为除此以外公司似乎别无出路。
在不到10年的时间里，该公司已发展成世界上第三大独立电力生产商。
为了把比利时动力集团的例子放到我们的分析框架中，我们首先要了解电力行业的基本知识。
电力行业的传统运行模式包括三个方面：发电、传输和配送。
传输是指把生产出的电能从电厂传到各个变压器或变电所；配送是指通过当地变压器把电流传送到终端消费者。
1．成本优势从生产角度而言，比利时动力集团属于垄断性的电力生产商，所以在制定计划、安排生产能力并实现规模经济等方面并不难。
电力需求的波动主要是由于整体经济周期的波动和天气的变化引起的。
虽然电力是无法储存起来以后再使用的，但是在需求可以预测的情况下，电力生产商就有机会卖出多余的产品。
在传输和配送中，公司是可以获得成本优势的——通过网络多配送一千瓦电的成本相当低——但电网必须架在适当的地方。
所以，成本优势在技术和理论上是可以获得的，但首先似乎应是在国内或通过国际化在邻近国家做到这一点，而比利时动力集团并不是这样做的，他们选择在一些像阿曼、智利和哈萨克斯坦的地区迈出国际化的步伐却依然遵循了成本优势的原则。
2．网络利益及学习机会目前我们还难以衡量比利时动力集团的网络利益，主要原因在于虽然少数大企业有许多不同的供电点横跨整个欧洲，理论上消费者可以在这些大公司购买电和天然气，但实际上这是不可能的，因为每个国家都用他们固有的方法来组织电力和天然气部门，也就是说每个国家在电力供应上还处于政府的垄断！所以，综上所述，尽管成本优势和网络利益在理论上都存在，但因为管制的存在，获得成本优势和网络利益是很困难的。
那么，那比利时动力集团的国际化进程是如何成为今天为人所称道的成功故事呢？博得森采用了机会主义的国际化方式，比利时动力集团并没有为它的国际化制定一个精明的计划，相反，它在各种机会间跳来跳去，从而使自己暴露在开放的市场中，暴露给那些已经在自由化的国家，如智利和阿根廷电力市场中的竞争者。
在这个过程中，比利时动力集团自身从一个传统的垄断厂商发展成世界上最具竞争力的电力企业之一，这使他们得以在锥形学习框架中的学习轴上移动得更高。
回到1989年，人们可能会纳闷，比利时动力集团通过国际化可以赢得什么呢？最初，他们并没有为他们的国际化项目预先设立评估标准，而且不得不加大投入生产出比在国内经营时更多的电力来提高获利能力，但是他们却在管理多样化的市场结构方面获得了专业知识，因此，学习就成了他们在国际化中所获得的主要利益。
这最终使他们变成一个更强大、更富竞争力的集团。
以上就是比利时动力集团在锥形学习框架中的情形。
不同层次上的锥形学习框架分析1．行业层次如果对于整个行业来说国际化是有利的话，那么这些利益可能迟早迫使该行业的所有公司进行国际化经营，因为那时国际化已变成某种“标准化惯例”。
在这里，飞机制造业就是一个最明显的例子。
行业层次的分析将揭示行业所创造的价值总额，它是成本、网络和学习效益的结果。
所以当你注意到在你所在的行业中出现国际化的尝试时，你至少应该感到担心，它也许表明你的企业已经错过了或正在错过这艘船。
2．公司层次在公司层次的分析中，我们经常要关注国内同行业竞争对手和国外的竞争对手。
在分析中我们常会遇到下面一些误区，并以此来作为走向国际化的理由，这是一定要避免的！我们的竞争者已经在做了问题的实质是为什么“竞争者正在做”呢？如果你的竞争者是由于行业的原因进行国际化，那么可能在事实上表明，你的企业行动过于迟缓，没有看到行业的国际化利益。
如果你的竞争对手是由于一些公司的特别利益而进行国际化的，那你就没有理由立即跟进，可能在国内发展会更好。
国外的竞争对手正在进入国内市场这可能是你向竞争对手的国内市场发动进攻的一个正确的理由，只是你的企业必须明白，这样做能够带来什么好处，而不要本着“以牙还牙”的冲动去进行不必要的冒险。
虽然你的竞争对手可以抢走你的市场份额，但这并不意味着你可以同样去抢他的市场份额。