市场营销学年论文

进攻性营销---论区域市场的战役性开发

快销品行业的竞争已经进入了寸土必争的阶段。以取得区域市场占有率大幅度提升为目标的战役市场运作成为普遍模式。通过战役市场运作，营销的进攻性应得到集中体现，这种进攻性不再是基于价格或资源的盲目蛮干，而是以市场战略为指导的、有计划、有步骤的稳步推进，具体上就是指能够提出基于评估市场现状提出的产品市场表现和销售组织管理的阶梯式改进目标及其背后支撑的持续运

营改进计划，通过目标导向的持续改进实现销售组织运作不断与市场需要校准的一种营销管理模式。

首先是战略目标的进攻性。战役市场的成功首先要求的是高层的决心，要敢于提出超常规发展的战略目标，并能够以目标为依据确立市场策略和配置资源的原则，不能缩手缩脚或者只给目标不给资源。之所以必须要有超常规的战略目标是基于两点：战役性营销市场开发往往是、也必须是能够决定一定区域范围内市场发展走向和我方未来命运的市场，必须一鼓作气、毕其功于一役，否则就会再鼓而衰、三鼓而竭，要等待下一次机会所付出的时间成本不可估量；其次，只有树立超常规的目标才能充分调动销售队伍的决心、激情和积极性、创造性，同时必须要有合理的资源配置为基础。

其次是市场策略的进攻性；古人云谋定而后动。市场策略的正确与否是战役市场开发成功的关键，它必须充分支持进攻性战略目标的实现，主要体现在以下五个方面：

1、品种组合的进攻性：产品系列要符合（能够覆盖）当地的消费结构，但越少越精越好，同时应首先选择突击细分市场进行单品种运作，以利于集中资源和给与销售队伍明确的战略导向；

2、价格链的进攻性：遵循两个原则，一是通过顺价销售保证渠道合理利润和管理的有效性；二是通过价格链设置保证渠道各环节的利润高于对手，渠道畅通且有活力；价格倒挂的做法通常只适用于成熟市场；

3、资源的进攻性：资源（包括资金、人员、网络等）集中于一个价格细分市场或重点区域市场，并在该市场形成压倒性优势，依据市场开发的节奏进行间歇性投放，避免平均使用，扩大边际效益，同时滚动开发市场，成熟一个开发一个，建设蛛网式的市场格局；

4、传播概念的进攻性：结合重点突击品种，提炼能明显差异于对手的产品概念，同时能吸引消费者的注意和尝试，重新建立市场规则；

5、沟通方式的进攻性：要在分析对手沟通方式的基础上，提出能够有效压制竟品信息的沟通方式组合和节奏，从深度和广度上促进对消费者心智模式的影响，尽快启动销售。

第三是终端运营的进攻性；要在以下七个层面建立持续改进的行动计划并跟踪执行，最后纳入销售组织的绩效考核体系，根据市场开发阶段的不同授予不同权重，越是处于市场开发初期的市场越要强调终端运营指标的重要性，其在考核体系中的权重至少应占一半以上：

1、铺货率或进店率：首先要根据本地实际，将能够实现啤酒产品销售的终端进行分类，然后发展业务员开展扫街行动，统计各类型终端的数量和区域分布；在业代区域定格管理的基础上，制定各业代负责区域的进店推进计划；

2、市场（店内）占有率：通过记录每个拜访终端类型内本品销售占比可以估算本区域内各类型终端的销售占有率；特别是在战役初期，由于品牌知名度或影响力不足往往在铺货期后在终端形成大量库存，如不及时通过拉动消费的方法促进消化，将招致渠道和终端的反感，危及战役的成败。因此应密切关注目标终端内的占有率变化情况，及时制定个性化终端拉动方案，帮助终端消化库存。同时，也可以据此了解部分享受特殊铺货政策的终端的协议执行情况。

3、价格定位：终端价格管理是保证产品定位的重要一环，价格偏离目标定位就如同瞄准失去了准星，起不到打击目标的作用。在市场巡查中应检查进店价和零

售价是否符合定位需要；在销售运作过程中有诸多因素可能危及产品价格定位，如过度促销导致价格下沉、终端习惯性加价、经销商擅自抬高进店价等等都应及时应对调整；

4、促销到位率：战役进展期间必然存在多阶段、目标明确的促销活动；这些活动在执行过程中可能因执行环节中的干扰因素变形、失效，造成促销资源的浪费，例如针对终端制定的个性化促销措施可能存在被终端、经销商截流的现象；因此，必须通过定期、不定期的市场巡查核实促销计划的落地情况，保证费用投入及时、有效。

5、店内生动化达标率：终端生动化是实施终端拦截、有效提升单店销量的方法之一；其实质是利用一切可利用的终端空间资源向进店消费者传递产品信息，使消费者进入一个消费情境中去，不断给与消费提示，刺激消费者消费冲动，从而达到提升销量的目的；终端生动化的基本工具包括：店招、易拉宝、POP、堆头、摆桌、产品陈列、台卡、促销小姐、以及其他促销品。对于这些工具的使用应制定标准化规范，并不断通过巡查来改进提高业代执行生动化的水平，同时及时发现生动化创新超越对手的机会。

6、客情维护：终端是产品走向消费者的最后一步，也是决定销售的最后一公里。终端运作的重要能力之一就是指的终端客情的建立和维护能力。良好的客情能有效地促进销售，并且节省费用。因此，客情应作为终端运作的重要指标进行不断跟踪改进。根据业代与终端关键人（老板、仓库主管、领班等）的沟通行为指标和结果指标可将终端分为有效铺货、有效销售、完美终端三个阶段，通过量化指标的跟进评估督促业代加强与终端关键人的联系，从而有效促进销售。

7、物流配送：顺畅的物流配送是支持销售流转的基础，没有顺畅的物流，不仅意味着损失销售机会，也表明销售运作的某个方面存在隐患。物流指标首先应包括目标终端的安全库存情况，即终端内是否有足够的存货来应对消费者的需要。排除战术性的压货情况，终端应保持适当的库存来支持下一次送货前的销售，销售人员应结合自身的促销计划准确预估未来的需求量，最大化利用终端仓库空间备足货。特别是在旺季，如果库存不足则意味着将销售机会让给了竞品，导致店

内占有率的下降。其次是必须管理终端产品库存的新鲜度；库存期过长的产品口感较差，不易形成二次消费，继而导致终端的反感和疑虑，担心产品不好卖而拒绝下次进货或减少进货量，因此必须时刻监控终端内产品的消费速度，及时通过生动化、个性化的促销来加快产品流转，刺激消费。第三是要跟进终端配送及时性；淡旺季啤酒消费量差异较大，有必要制定不同的终端配送方案，旺季必须督促经销商加快配送的频次，以保证终端保留有安全库存为标准定时定线路送货，如果等待终端发现无货打电话叫买才送则容易丧失销售机会。在淡季则可加大配送时间间隔，保证终端产品不积压形成临期品。

第四、销售网络的进攻性：终端制胜，网络为王。在强调终端运营的同时，并不是要弱化或轻视经销商的作用。相反，终端运营对经销网络建设提出了更高的、精细化管理的要求，即无论是大客户制还是多客户制，无论是客户主导还是办事处（厂家）主导，都必须深度分销，以终端布局为基础来规划、配置网络资源。在这个基础上，大客户制与深度分销并不茅盾，不是天然对立的。网络的进攻性主要体现在以下几点：

1、网络覆盖能力：是否能够覆盖目标区域？是否能够覆盖所有目标细分终端？

2、网络结构优势：网络层级设置是否能够保证渠道利润相比对手有优势、同时又有足够的操作空间？能否保证终端物流的有效控制？

3、经销商能力：网络各个节点的经销商个体能力如终端客情、配送能力是否超越对手？

4、客户管控能力：客户是否能抵抗住竞品的政策诱惑？渠道价格链是否能保持稳定、不出现大规模串货、恶意倒货现象？

第五、销售组织的进攻性：销售组织是执行进攻战略的一线部队，组织结构的设计、区域负责人能力、执行力的强弱都可能危及战略目标的达成。要建立有进攻性的、能够支撑战役市场目标的销售组织必须考虑以下几点：