现场管理与工作改善培训教材
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企业推行7S管理培训教材
7S推行小组的结构为设组长，副组长和小 组成员。他们的组成人员就是各生产小组与岗 位、各管理职能部门和岗位、各后勤服务部门 和岗位。
15
三、7S推行小组工作目标与职责
1、7S推行小组的工作目标如下： a、提高产品质量和生产效率； b、降低产品成本； c、提升员工的素养，建立协调有序的工作关系， 创造安全、文明、舒适的工作环境。
6
7S构成要素之间的关系，如图1—1所示。
7
三、7S与现场管理
7S对现场管理的强化体现在生产过程中。也 许有许多企业认为生产都忙不过来，哪还有时间 开展7S活动？
其实，要弄清这个问题，需要分折为什么忙？ 现场管理是否混乱？生产效率是否低下？人员积 极性都充分调动起来了吗？而导入7S活动正是为 了解决这些问题。所以，这是必须要做的事情。
因罗马文中的整理（Seiri）、整顿
（Seiron）、清扫（Seieo）、清洁（Seiketsu）、
素养（Shitsuke）的首个字母都是S，因此被称为
5S。5S管理因其简单实用，效果显著，在日本企
业中得到了广泛推行，并被许多国家引进。随着
人们对5S活动认识的不断深入和企业管理要求及
水准的提升，5S又增加了安全（Sefety）和节约
13
7S活动推行委员会各成员的职责，如图1—4所示。
成员
职责
主任委员 副主任委员 执行秘书
统筹、指挥和监督推行委员会的工作，任命相关 执行人员，批准7S推行计划书，评价7S推行，改 善成果，在7S活动中拥有最高裁决权。
策划整体的推行活动，组织委员开展具体的推行 工作，定期做推行情况报告，协助主任委员处理 事务，同时主任委员不在时，代其职责
已切换机种的生产设备
无保留价值的样品，试验品
15
三、7S推行小组工作目标与职责
1、7S推行小组的工作目标如下： a、提高产品质量和生产效率； b、降低产品成本； c、提升员工的素养，建立协调有序的工作关系， 创造安全、文明、舒适的工作环境。
6
7S构成要素之间的关系，如图1—1所示。
7
三、7S与现场管理
7S对现场管理的强化体现在生产过程中。也 许有许多企业认为生产都忙不过来，哪还有时间 开展7S活动？
其实，要弄清这个问题，需要分折为什么忙？ 现场管理是否混乱？生产效率是否低下？人员积 极性都充分调动起来了吗？而导入7S活动正是为 了解决这些问题。所以，这是必须要做的事情。
因罗马文中的整理（Seiri）、整顿
（Seiron）、清扫（Seieo）、清洁（Seiketsu）、
素养（Shitsuke）的首个字母都是S，因此被称为
5S。5S管理因其简单实用，效果显著，在日本企
业中得到了广泛推行，并被许多国家引进。随着
人们对5S活动认识的不断深入和企业管理要求及
水准的提升，5S又增加了安全（Sefety）和节约
13
7S活动推行委员会各成员的职责，如图1—4所示。
成员
职责
主任委员 副主任委员 执行秘书
统筹、指挥和监督推行委员会的工作，任命相关 执行人员，批准7S推行计划书，评价7S推行，改 善成果，在7S活动中拥有最高裁决权。
策划整体的推行活动，组织委员开展具体的推行 工作，定期做推行情况报告，协助主任委员处理 事务，同时主任委员不在时，代其职责
已切换机种的生产设备
无保留价值的样品，试验品
精益生产现场管理和改善培训教材
– 张贴操作规范，以便全 体人员都能看到
•快速换线
– 色标系统和模子以解决 标识问题
– 确定换线小组，提高 “紧迫意识”
•全员生产维护
– 采用标识展示设备检查 点
– 在量具上做标记，方便 显示不合格情况
目视管理评价 目视管理要符合以下要求： ---无论谁都能判明异常和好坏； ---能迅速判断，且判断的准确程度高； ---判断结果不会因人而异。
管理看板的作用
1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感 ； 2、营造竞争的氛围； 3、营造现场活力的强有力手段； 4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于 工作的推进； 5、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地 赞叹公司的管理水平）； 6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技 巧。
快速换线、预防性维护）
•对员工的影响
– 提高员工的工作效率、安全性和士气
目视管理的5个基本要求
•5S
– 采用颜色和标牌，明确 标示操作部位
– 运用图表公布5S 检查结 果
•解决问题
– 利用问题板追踪项目进 程
– 张贴帕累托图来展示存 在的最大问题
目视 管理
•标准操作流程
– 采用示意图明确标准流 程
目视工作现场的建立
在实施前得到相关方面的认同 要坚持用同一个标准 要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑 必须取得高层领导的支持
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
1
实
战 内
2
容
3
看板是如何提升管理的精度？ 看板有哪些，如何确定? 围绕看板，构建目标管理运作平台
目视化工作现场的建立
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制 协调和标准化目视控制 制订目视化控制计划
•快速换线
– 色标系统和模子以解决 标识问题
– 确定换线小组，提高 “紧迫意识”
•全员生产维护
– 采用标识展示设备检查 点
– 在量具上做标记，方便 显示不合格情况
目视管理评价 目视管理要符合以下要求： ---无论谁都能判明异常和好坏； ---能迅速判断，且判断的准确程度高； ---判断结果不会因人而异。
管理看板的作用
1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感 ； 2、营造竞争的氛围； 3、营造现场活力的强有力手段； 4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于 工作的推进； 5、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地 赞叹公司的管理水平）； 6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技 巧。
快速换线、预防性维护）
•对员工的影响
– 提高员工的工作效率、安全性和士气
目视管理的5个基本要求
•5S
– 采用颜色和标牌，明确 标示操作部位
– 运用图表公布5S 检查结 果
•解决问题
– 利用问题板追踪项目进 程
– 张贴帕累托图来展示存 在的最大问题
目视 管理
•标准操作流程
– 采用示意图明确标准流 程
目视工作现场的建立
在实施前得到相关方面的认同 要坚持用同一个标准 要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑 必须取得高层领导的支持
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
1
实
战 内
2
容
3
看板是如何提升管理的精度？ 看板有哪些，如何确定? 围绕看板，构建目标管理运作平台
目视化工作现场的建立
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制 协调和标准化目视控制 制订目视化控制计划
2024版TWI培训教材PPT课件
工作指导法实施步骤
01
准备阶段
确定培训目标、选定 培训对象、制定培训 计划
02
实施阶段
讲解理论知识、示范 操作、学员练习、指 导反馈
03
04
评估阶段
对学员进行考核评估， 了解培训效果
跟进阶段
针对评估结果进行跟 进指导，巩固培训成 果
工作指导法应用案例
针对员工某一技能进行专项培训， 提高工作效率和质量
Chapter
工作改善法基本理念
01
02
03
04
追求效率与效益
通过优化工作流程、减少浪费 和提高质量来实现效率和效益
的提升。
持续改进
强调不断寻求改进机会，持续 优化工作流程和方法。
员工参与
鼓励员工积极参与工作改善， 发挥他们的创造力和智慧。
实事求是
以事实为依据，注重数据分析 和实际效果评估。
工作改善法实施步骤
01
02
第三步
共同探讨解决方案，寻求双方都 能接受的解决办法。
03 04
第二步
倾听员工的意见和想法，理解其 立场和感受。
第四步
落实解决方案，跟进执行情况和 员工反馈。
工作关系法应用案例
案例一
员工对工作任务分配不满，通过 工作关系法进行沟通协商，达成
共识。
案例二
员工之间发生口角冲突，主管运用 工作关系法进行调解，化解矛盾。
工作改善法应用案例
生产线优化
通过调整生产线布局、引入自动 化设备等措施，提高生产效率和
产品质量。
办公流程简化
优化办公流程，减少不必要的环 节和等待时间，提高工作效率。
物料管理改进
通过引入先进的物料管理系统， 实现物料的高效、精准管理。
精选5S管理培训教材-生产车间dhw
8
1.4.工厂内不良现象①作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻——耗费工时。②物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品未很好的区分——品质难以保障。③工装夹具随地放置——效率损失，成本增加。④机器设备保养不良，故障多——精度降低，生产效率下降。⑤私人物品随意乱放，员工频繁走动——无次序无效率。⑥地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗——不安全，易感疲倦。⑦物品没有标识区分，误送误用——品质不佳，退货增多。⑧管理气氛紧张，员工无所适从——士气不振。
22
③ 办公区域S 抽屉和柜子里的书籍、档案。S 桌子上的办公用品。S 公告板、海报、标语。S 风扇、时钟等。④ 材料架S 原、辅助材料。S 不用的材料。S 报废的材料。S 其它非材料性物品。
⑤ 墙上 S 标语、指示牌。 S 挂架、意见箱。 S 吊扇、配线、配管 S 蜘蛛网。 ⑥ 室外 S 废弃的工装夹具。 S 生锈的材料。 S 自行车、汽车。 S 架子、轮胎、杂草
30
第三篇 5S管理的定义、目的、实施要领
★ 1S----整理 定义源自 ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。
正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。
目的：
●腾出空间，空间活用
●防止误用、误送
●塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
19
5S的三大支柱5S活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动的内容分成三大支柱。首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行动方法，所以如何训练每个人，使每个人能成为对自己的行为负责就变的十分重要。其次是创造一个干净的工厂，就是彻底的清理。目前我们很少清理到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮，这是一场意识革命再次是创造一个可以目视管理的工厂，借着眼睛观查，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误，这也可以说是5S的标准化。
1.4.工厂内不良现象①作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻——耗费工时。②物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品未很好的区分——品质难以保障。③工装夹具随地放置——效率损失，成本增加。④机器设备保养不良，故障多——精度降低，生产效率下降。⑤私人物品随意乱放，员工频繁走动——无次序无效率。⑥地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗——不安全，易感疲倦。⑦物品没有标识区分，误送误用——品质不佳，退货增多。⑧管理气氛紧张，员工无所适从——士气不振。
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③ 办公区域S 抽屉和柜子里的书籍、档案。S 桌子上的办公用品。S 公告板、海报、标语。S 风扇、时钟等。④ 材料架S 原、辅助材料。S 不用的材料。S 报废的材料。S 其它非材料性物品。
⑤ 墙上 S 标语、指示牌。 S 挂架、意见箱。 S 吊扇、配线、配管 S 蜘蛛网。 ⑥ 室外 S 废弃的工装夹具。 S 生锈的材料。 S 自行车、汽车。 S 架子、轮胎、杂草
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第三篇 5S管理的定义、目的、实施要领
★ 1S----整理 定义源自 ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。
正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。
目的：
●腾出空间，空间活用
●防止误用、误送
●塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
19
5S的三大支柱5S活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动的内容分成三大支柱。首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行动方法，所以如何训练每个人，使每个人能成为对自己的行为负责就变的十分重要。其次是创造一个干净的工厂，就是彻底的清理。目前我们很少清理到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮，这是一场意识革命再次是创造一个可以目视管理的工厂，借着眼睛观查，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误，这也可以说是5S的标准化。
车间现场管理培训教材PPT课件(20页)
六、现场管理的实施方法
6.维修作业 a.维修作业是指对不良品实施的纠正措施 b.要通过维修，举一反三，提出反馈意见，防止再发生 c.埋头苦干，并不一定是最好的 d.维修员是生产部管理者，尤其是组长 e.修理品的管理
1.修理品需经过原检查工位重检 2. 对修理品有适当的标识 3. 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
六、现场管理的实施方法
4.自主管理 a.自己做事的心态 b.自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意 c.不推卸责任 d.以计划为根本，完成工作任务
5.三检法 a.其作用是实际“三个有”（不接受不良，不制造不良，不传递 不良） b.要实施“互检”靠的是自主管理： 灌输实施“互检”的重要性。 不定时的现场抽查。 有问题出理时强调“互检”关联双方的责任。
2.必达生产计划
年计划、月计划 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
3.彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
4.作业的标准化
有标准作业指导书是标准化。标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不 停地进行改善--遵守--再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润），现场要有大局观，辩别生产瓶颈， 采取最优对策
车间现场管理
目录 1.何为现场 2.走进现场 3.现场管理的金科玉律 4.生产活动的6条基本原则 5.现场的日常工作 6.现场管理的实施方法 7.现场管理中的生产准备 8.作业日报的管理 9.总结
一、何谓现场
1、现场包含“现”与“场”两个因素
2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性 。 3.“场”就是场地，地点的意思，强调的是区域性 。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予一定时间的
2024版TWI培训教材(PPT6)
01TWI概述与基本原理ChapterTWI起源与发展起源发展TWI核心理念与特点010*******02工作指导（Chapter明确指导目标与内容确定具体、可衡量的指导目标01明确指导内容02分析学习者需求03安排指导时间分解指导步骤准备教学材料030201制定详细指导计划实施有效指导方法采用多种教学方式鼓励学习者参与关注学习者反馈评估指导效果及改进设定评估标准如操作熟练度、不良率降低程度等，以衡量指导效果。
进行效果评估通过实际操作、口头提问等方式，了解学习者的掌握情况。
及时反馈与改进针对评估结果，向学习者提供反馈意见，并调整指导计划和方法。
同时，总结经验教训，持续改进工作指导技巧。
03工作方法（Chapter分析现有工作流程及问题识别当前工作流程中的瓶颈和问题01分析问题产生的原因02评估问题对工作效率和成本的影响03设计优化方案及实施步骤制定优化目标设计优化方案制定实施计划资源配置监控并持续改进工作效果数据收集与分析设定监控指标定期收集相关数据，对监控指标进行分析，评估优化方案的实施效果。
持续改进经验总结与启示总结该企业成功实践JM 的经验和教训，为其他企业实施JM 提供借鉴和启示。
企业背景介绍简要介绍成功实践JM 的企业背景，包括行业地位、产品特点等。
JM 实施过程详细介绍该企业实施JM 的过程，包括分析现有工作流程及问题、设计优化方案及实施步骤、监控并持续改进工作效果等方面。
实施效果展示通过数据对比、图表展示等方式，直观展示该企业实施JM 后取得的显著成效，如生产效率提升、成本降低、员工满意度提高等。
案例分享：成功企业JM 实践04工作关系（Chapter了解员工需求，建立良好关系掌握员工的基本信息和背景关注员工的职业发展建立良好的沟通渠道表达清晰明确用简洁明了的语言表达自己的观点和想法，避免使用模糊或含糊不清的措辞。
倾听技巧耐心倾听员工的意见和反馈，理解员工的情感和需求，避免打断或急于表达自己的观点。
现场管理技能培训教材
四.强化现场工作领导
管理=管+理
理人:着重想法及态度, 是非、
过程、结 果必须兼顾
管事：理人是为了管事, 是合乎
逻辑,讲究科学化的方法
注意事项：
1.对上司引导、请示 2.掌握数据,理性分析 3.掌握人性,关怀部属 4.不吝啬称赞部属 5.解决部属遇到之所有问题 6.对部属爱护 7.与人相处合作而不合污
4.成品管制
管制时机:1.成品包装后,入库前 2.成品入库后,出厂前
检验内容:1.包装检查 2.特性检查 3.半成品检查 4.环境试验 5.寿命试验
5.QC 七大手法
1.特性要因图 2.查检表 3.柏拉图 4.直方图 5.散布图 6.层别法 7.管制图
6.制程能力分析 → Ca准确度 , Cp精密度
1.目视管理--以现实眼光了解现场状况
实行方法:
1.颜色管理 2.5S 3.机器、制具、工具编号,使用状况标示板 4.物品容器定容定量,并标示状态 5.良好的生产流程 6.规划所需管理项目 7.制作醒目图表或看板 8.警示灯或信号
2.看板管理--符合效率、明了、压缩库存量
3.生产工作的安排--将资源做最佳利用
基层管理干部技能训练
课程纲要： 一.现场管理的实务方法 二.现场工作改善技巧 三.强化品质管理能力 四.强化现场工作领导
一.现场管理的实务方法
1.目视管理--以现实眼光了解现场状况 2.看板管理--符合效率、明了、压缩库存量 3.生产工作的安排--将资源做到最佳利用 4.5S--整理 , 整顿 , 清扫 , 清洁 , 素养
成本=售价-利润 强者生存 ※进步慢=落伍→淘汰 ※工作改善→现在不做将来会后悔
作好工作改善应有观念
浪费→除去或简化 无效率→有效率
标准化管理与标准化作业及改善培训教材ppt(104张)
3——指生产、点检和检修三方确认。
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
推进标准化作业的7种基本方法 重点突破推进法 人员分类推进法 典型线路推进法 一月一事推进法 现场巡检推进法 综合管理推进法 竞赛奖励推进法
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
4、标准化作业特点 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性。
二、标准化管理内容
基准、标准 规范化
管理方法 标准化
行为动作 标准化
时间系列 标准化
部
标准化作业的内容
岗
门
位
工作程序 标准化
安全工作 标准化
礼仪环境 标准化
服装、标志 标准化
三、标准化管理意义和作用 1、标准化管理意义
现代企业的基础管理职能是标准化管理，各项管理工作都是 通过制定规章制度予以落实。 现代企业的基本管理手段是标准化，通过制订标准或采用先 进标准推动技术进步，通过标准化规范组织和员工行为。 现代企业的基本管理方法是标准化方法。
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
二、六西格玛精益运营是标准化管理提升的保证和持续改进的源泉 ➢ 六西格玛重点关注缺陷、波动问题，而精益运营重点关注浪 费、效率问题，它们的有机结合，保证了过程的一致性和结 果的一致性，最大程度地消除了各种浪费。六西格玛精益运 营的成功实施是XX公司标准化管理提升的重要保证。
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
推进标准化作业的7种基本方法 重点突破推进法 人员分类推进法 典型线路推进法 一月一事推进法 现场巡检推进法 综合管理推进法 竞赛奖励推进法
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
4、标准化作业特点 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性。
二、标准化管理内容
基准、标准 规范化
管理方法 标准化
行为动作 标准化
时间系列 标准化
部
标准化作业的内容
岗
门
位
工作程序 标准化
安全工作 标准化
礼仪环境 标准化
服装、标志 标准化
三、标准化管理意义和作用 1、标准化管理意义
现代企业的基础管理职能是标准化管理，各项管理工作都是 通过制定规章制度予以落实。 现代企业的基本管理手段是标准化，通过制订标准或采用先 进标准推动技术进步，通过标准化规范组织和员工行为。 现代企业的基本管理方法是标准化方法。
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
二、六西格玛精益运营是标准化管理提升的保证和持续改进的源泉 ➢ 六西格玛重点关注缺陷、波动问题，而精益运营重点关注浪 费、效率问题，它们的有机结合，保证了过程的一致性和结 果的一致性，最大程度地消除了各种浪费。六西格玛精益运 营的成功实施是XX公司标准化管理提升的重要保证。
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
标准化管理与标准化作业及改善培训 教材(PP T104页 )
生产现场管理教材
生产现场管理教材1. 简介生产现场管理是一项重要的生产管理活动，它涉及到生产过程中的各个方面，包括人员管理、设备管理、物料管理等。
一个高效的生产现场管理可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量。
本教材将介绍生产现场管理的相关知识和实践经验，帮助读者理解和应用生产现场管理的方法和技巧。
2. 生产现场管理的重要性生产现场是产品制造的核心环节，生产现场管理直接影响着产品质量、生产效率和产品交付周期。
一个有效的生产现场管理可以带来以下好处：•提高生产效率：通过合理的生产流程、优化的生产布局和高效的资源调度，可以提高生产效率，实现更快的生产周期和更高的产量。
•降低成本：通过减少人力、物料和设备的浪费，优化生产过程，可以降低生产成本。
•提高产品质量：通过建立严格的质量管理体系，加强品质控制，可以提高产品质量，减少不良品率。
•改善安全环境：通过合理的现场布局和安全管理措施，可以降低事故风险，提高生产现场的安全性。
3. 生产现场管理的基本原则生产现场管理需要遵循一些基本原则，以确保管理的有效性和可持续性。
3.1 5S管理原则5S是指整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）和素养（Sustain）五个日语单词的第一个字母的缩写。
5S管理原则可以有效改善现场秩序和生产环境，提高工作效率和质量。
3.2 PDCA循环PDCA循环是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Act）四个阶段，通过不断的循环反馈和改进来提高生产现场管理的效果。
3.3 精益生产精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理方法，通过消除各种形式的浪费，提高生产效率和质量。
4. 生产现场管理的实施步骤4.1 制定生产计划制定生产计划是生产现场管理的第一步，包括确定生产目标、计划产量和排产计划等。
4.2 建立管理体系建立管理体系是生产现场管理的关键，包括制定规章制度、分工设定、岗位职责和权限等。
现场管理培训教材ppt(28张)
现场管理的精髓
负责到人
人人都管事,事事有人管.
哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃, 其卫生清洁也有指定的员工负责.
现场管理的要素 4M1E
人: Manpower --数量，岗位，技能，
资格等
料: Material------材料
1
2
3
4
机: Machine------设备、工具、工位 器具
法: Method-------生产流程，工艺， 作业技术，操作 标准
现场管理培训教材(PPT28页)
AP CD
现场管理培训教材(PPT28页)
管理循环：P、D、C、A
PDCA循环的细化
• P：① 确定目标
② 现状分析 ③ 确定计划 ④ 结果评定标准
• C：① 比较
② 积累信息
D：① 实施计划
② 实施准备 ③ 实施组织 ④ 异常处理
A: ① 分析
② 反馈 ③ 确定下一循环起点
机 器
现场管理的精髓
人
是否遵守标准 工作效率是否良好 是否具有问题意识
是否具有强烈责任感 是否有相应的技能 是否有经验 人员配置是否适当 是否有改善欲望 人际关系是否良好 健康状况是否良好
现场管理的目标
现场管理的三个层面
事前管理
01
事中管理
02
事后管理
03
预防可能发生的问题
关键：计划，FMEA， 预防
现场管理培训教材(PPT28页)
现场管理的目标
现场管理目标：品质
现场品质控制水平判断基准
趋势
级别
判定基准
1级水准 不制造和生产不良品
2级水准 不流出不良品
3级水准 检验出不良品（作业员检验）
班组长现场管理培训TWI
第一阶段
第二阶段
准备阶段。确定教导目标、内容和计划， 了解学员背景和需求，营造良好的学习环 境。
传授阶段。通过讲解、示范、案例分析等 方式，将知识、技能和经验传授给学员。
第三阶段
第四阶段
练习阶段。让学员在模拟或实际的工作环 境中进行练习，加深对知识和技能的理解 和掌握。
反馈阶段。对学员的练习成果进行评估和 反馈，指出不足之处并提供改进建议，鼓 励学员持续学习和进步。
学员练习与反馈
学员练习
互动与沟通
安排适当的练习时间和任务，让学员 有机会将所学知识应用到实际工作中 ，提高学习效果。
建立良好的师生关系和沟通机制，促 进双方之间的交流和合作，共同解决 学习和工作中的问题。
学员反馈
鼓励学员提出问题和建议，及时了解 他们的学习需求和困难，调整教导方 法和内容，确保教导效果达到预期目 标。
TWI培训成果回顾
对TWI培训的内容、方法和效果进行 全面回顾和总结。
展示TWI培训取得的成果和效益，增 强企业对TWI培训的认可和信心。
分析TWI培训中存在的问题和不足， 提出改进意见和建议。
TWI在企业管理中推广应用前景
分析TWI在企业管理中的推广应 用前景和市场需求。
探讨TWI与其他管理方法和工具 的融合和应用，提高企业管理水
培训内容与结构安排
培训内容
TWI培训的内容主要包括现场管理的基本理论、方法 和技能等方面。具体包括：现场管理的基本概念、原 则和目标；现场管理的组织结构和职责划分；现场管 理的流程和方法；现场管理的常用工具和技术；现场 管理的实践案例分析和经验分享等。
结构安排
TWI培训的结构安排通常包括以下几个环节：理论讲 授、案例分析、实践操作、小组讨论和成果展示等。 其中，理论讲授主要讲解现场管理的基本理论和知识 ；案例分析通过具体案例帮助学员理解现场管理的方 法和技巧；实践操作让学员亲身参与现场管理的实际 操作过程；小组讨论鼓励学员之间互相交流和学习； 成果展示则是对学员学习成果的一种检验和展示。
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6. 利用信息技术(IT)辅助营销活动
7-4 目前顾客管理所发生的现象
1.卖东西给新顾客比卖东西给旧顾客的成本 多六倍。
２.一位不满意的顾客会把他的不愉快经验 告诉8～10个人。
３.一家公司只要增加仅5%的年度顾客维持 率就能大幅提升利润85%。
４.卖东西给新顾客的可能性为15%，而卖给 旧有顾客的可能性却为50%。
为使员工良好之意念，构想能付诸实现。
为使员工直接参加经营行列，形成全员经 营之公司。 为群策群力，共同发展公司，造福全体员 工。
六、有效工作改善的方法
1.顾客导向的思维
2.依據事实管理，根據数字说话
3.创造工作价值，增进顾客满意 度 4.建立预防管理体制，向零不良挑 战
七、顾客导向 的思维
CSNO.1
2. 提高顾客要求的机能
3. 创造所有硬件与软件的价值
硬件（Hardware）－如机器、配件、 物料、 资材等。
软件（Software）－如人员、制造方法、经 营管理方法等。
4. 从营销到售后服务，使顾客满足而获 取利润。
9-2创造顾客价值的方法
F
V =
C ❖Value……制品或工作的价值
❖ Function….制品或工作应达成的机 能 ❖ Cost………花在制品或工作上的费用或 成本
测
Environment/环境
二．工作管理的涵盖面为何
3. 制程 与5M1E
制程=人 +设備 + 材料 +环境
(Man) (Machine) (Material) (Environment)
操作方法 测定 (Method) (Measuremen
t)
三、如何做好现場 的工作管理
3-1 Plan-Do-Seevs. PDCA
肾脏
（真因）
眼睛
糖
尿病
肺脏
心脏
神经
水肿
眼底 出血
肺结核
血管 硬化
手足 麻痹
（真象）
尿毒
失明
慢性 衰竭
脑中风
刺痛
现象(可感觉、可量测) 问题处置/应急
问题结构有一如(近次因冰因) 山 治标
n次因 (远因)
治本
◆追究真因的深耕法——问五次「为什 么？」
问题的层次
‧工场有一滩油 为什么？
‧因为机械漏油 为什么？
Plan计划 See考核 Do执行
对策
计划
Action Plan
Check Do
查核
执行
3-2 PDCA管理循环的内涵
1.计划(PLAN)
•建立标准化体系,推行全公司之标准化,依照标准化体系制定管 理所必要之各项标准. (1)决定目的
检讨顾客的要求、本公司的技术水准、作业能力、 原材料等因素决定质量基准、成本基准、量基准。 (2)决定达成目的的过程(PROCESS) 拟定为达成基准所需之各种标准划
(2)定期测定质量、成本、生产的成果、收集数据做统计分析、 发掘异常、追查异常原因。
4.(ACTION)
依据调查结果除去异常原因、采取改善措施 (1)应急措施—除去现象 (2)再发防止措施—除去原因 调查有无制定标准 制定标准时,调查是否有遵守 有制定标准,但未遵守时,调查是否了解 有制定标准、了解标准,但未遵守时,调查标 准是否合理
查 检讨
教育.并
训练标准 执
原因
核
检讨 结果
实施 结果
行
3-5 工程管理的程序：
1.决定质量标准(作业指导划) ● X ±3σ
2.决定为了达成质量的作业标准 ● 作业方法 →作业标准(指导划)
3.进行作业者的教育训练 ●OJT● TWI
4.实施作业 ● 5M1E
3-5 工程管理的程序：
5. 检查作业是否按照指示进行
‧因为垫圈劣化了
为什么？ ‧因为所购的垫圈原料为次级货
‧因为它价码不为错什么？
相对应的改善层次
把它清理掉
换垫圈 买更好的垫圈
‧因为采购人员为的什绩么效？是依其 与正常价的节余而定
改变采购政策
◆ 数据
8-4 如何掌握事实
◆ 图表化
◆ 统计解析
8-5 如何做好事实管理
★ 真象(显在)
→应急措施
★真因(潜在)
→再发防止 →预防管理体制
★调查结果
是否有异常?
★异常解析
→真象 →真因
★ 管理什么?
• 管理项目 • 查检项目
★如何管? (4M1E)
ACCDP
•管制图 •推移图…etc.
★教育训练
★遵守标准
→实施
九、创造工作价值 增进顾客满意 度
9-1 顾客心中的价值是什 么
1. 最低的总成本
2.执行(DO)
•命令现场人员依照标准实施作业 (1)管理者必须下命令使部属明白,必须遵守标准实施作业的决心。
(2)教育训练使每一位部属都能确实了解所 制定的标准
(3)作业时必须确实依照标准实施作业
3-2 PDCA管理循环的内涵
3.查核(CHECK)
调查实施结果是否良好,若有异常发生,追查原因。 (1)管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常,追查异常原因。
9-2创造顾客价值的方法
1. 降低成本所形成的价值提 高
F
=V
C
❖ VA（价值分析 ) ：材料代替品
❖ VE（价值工程）：加工方法变更
A2 P2 C2 D2
维实
目标76%→85%
改善活动
降低XX不良率
A1 P1 C1 D1
维实 改善活动 目标4%→2%
降低XX不良率
维实
目标8%→4%
3-9转动PDCA
水平提升!!
QCDSM UP
AP
Q
CD
C D
AP A P CD
S M
ACCDP C D
工作的管理
四、工作管理的三个层次----维实、改善
提高到达成目标值的实力 进行项目研究，专题改革，品管圈活动， 有突破性的改变作业方法(作程)(系统) ， 达到目标值。
五、工作改善的动力 KAIZEN／持续不断的改 善
5-1KAIZEN
5-1 KAIZEN
1.日本企业成功的奥秘 (KNOW HOW)
2.日本企业独有的 特性/文化/习惯
3. KAIZEN ≠Improve
课程大纲
一．现场干部应具备的要件 二．工作管理的涵盖面为何 三．如何做好现场的工作管理 四．工作管理的三个层次－－维实、改善与改革 五．工作改善的动力－－KAIZEN／持续不断的改善 六．有效工作改善的方法 七．顾客导向的思维 CSNO.1 八．依据事实管理，根据数字说话 九．创造工作价值增进顾客满意度 十．建立预防管理体制，向零不良挑战 十一．如何落实日常要项管理
一．现场干部应具备的要件
理解经营基本 方针充分实践 到日常工作
具有
工作的管理 与改善的能
具有 固定技术能力 管理技术
力
有视野、胆识
具有魅力的人物
能培育 属下成长
对属下具有 领导能力
二．工作管理的涵盖面为何
1 . 分析绩效目标的内涵
‧生产力绩效（Productivity） ‧质量绩效（Quality） ‧成本绩效（Cost） ‧时效绩效（Time） ‧安全绩效（Safety） ‧行为绩效（Attitude ）
与改革
D
领
DP
维实
先 C
DP
维实
改 A改 C革 善
D
A改
P
维实
C
改善
革
P 维实 C
A改
A改
善
善
稳定
四、工作管理的三个层次----维实、改善 与改革
维实
改善 好。 改革
维持实力 转动PDCA管理循环，确实依照作业 标准或规定实施作业。
提高一般日常管理的实力 转动PDCA管理循环，当采取再防止措 施时的改变现有作业方法(标准)使效果更
设法將绩效目标转化成可衡量之数字， 才能评估好或坏。
二．工作管理的涵盖面为何 2.现场管理的五大任务 —
QCDSM
基本目的 管理项目
查检项目
(K级)
(L级)5M1E
利
Q/品质
C/成本
Man/作业者 Machine/机器
D/交期
Material/材料
润
S/安全 M/员工士气
Method/方法 Measurement/量
4. KAIZEN =持续不断的改善
5-2何 谓 KAIZEN／改 善
1. CPC ： 不断追求好，还要更好!
2. 台塑 ： 点点滴滴求合理。
3. 丰田 ： 干毛巾再拧出水来。
4. 松下 ：企业不断求进步的动力。
5-3卓越公司应具备的特质
1. 具有明确的经营理念。 2.实施方针管理，TOP方针皆能彻底贯彻至
快的反应来处理。
7-5 倒金字塔管理模式
高阶管理者 中阶管理者 现场管理者 第一线服务人员
顾
客
企业导向 时代
顾
客
第一线服务人员 现场管理者 中阶管理者 高阶管理者
顾客导向 时代
7-6 顾客的需求冰山
1/10外显需求
99//1100隐隐藏藏要要求求
3-3 再发生防止作業流程图
问题发生
1.有无制定标准 无 制定标准书
2.有无遵守 3.了解程度 4.标准合理
无 调查原因
a.不知b.不愿c.不能
无 教育训练
无 修正标准内容
5.适当分配工作
3-4 管理的循環与工程管理程序
对
计
策 确认修 决定质 划
正对策 量标准
的效果
采取修 正对策
7-4 目前顾客管理所发生的现象
1.卖东西给新顾客比卖东西给旧顾客的成本 多六倍。
２.一位不满意的顾客会把他的不愉快经验 告诉8～10个人。
３.一家公司只要增加仅5%的年度顾客维持 率就能大幅提升利润85%。
４.卖东西给新顾客的可能性为15%，而卖给 旧有顾客的可能性却为50%。
为使员工良好之意念，构想能付诸实现。
为使员工直接参加经营行列，形成全员经 营之公司。 为群策群力，共同发展公司，造福全体员 工。
六、有效工作改善的方法
1.顾客导向的思维
2.依據事实管理，根據数字说话
3.创造工作价值，增进顾客满意 度 4.建立预防管理体制，向零不良挑 战
七、顾客导向 的思维
CSNO.1
2. 提高顾客要求的机能
3. 创造所有硬件与软件的价值
硬件（Hardware）－如机器、配件、 物料、 资材等。
软件（Software）－如人员、制造方法、经 营管理方法等。
4. 从营销到售后服务，使顾客满足而获 取利润。
9-2创造顾客价值的方法
F
V =
C ❖Value……制品或工作的价值
❖ Function….制品或工作应达成的机 能 ❖ Cost………花在制品或工作上的费用或 成本
测
Environment/环境
二．工作管理的涵盖面为何
3. 制程 与5M1E
制程=人 +设備 + 材料 +环境
(Man) (Machine) (Material) (Environment)
操作方法 测定 (Method) (Measuremen
t)
三、如何做好现場 的工作管理
3-1 Plan-Do-Seevs. PDCA
肾脏
（真因）
眼睛
糖
尿病
肺脏
心脏
神经
水肿
眼底 出血
肺结核
血管 硬化
手足 麻痹
（真象）
尿毒
失明
慢性 衰竭
脑中风
刺痛
现象(可感觉、可量测) 问题处置/应急
问题结构有一如(近次因冰因) 山 治标
n次因 (远因)
治本
◆追究真因的深耕法——问五次「为什 么？」
问题的层次
‧工场有一滩油 为什么？
‧因为机械漏油 为什么？
Plan计划 See考核 Do执行
对策
计划
Action Plan
Check Do
查核
执行
3-2 PDCA管理循环的内涵
1.计划(PLAN)
•建立标准化体系,推行全公司之标准化,依照标准化体系制定管 理所必要之各项标准. (1)决定目的
检讨顾客的要求、本公司的技术水准、作业能力、 原材料等因素决定质量基准、成本基准、量基准。 (2)决定达成目的的过程(PROCESS) 拟定为达成基准所需之各种标准划
(2)定期测定质量、成本、生产的成果、收集数据做统计分析、 发掘异常、追查异常原因。
4.(ACTION)
依据调查结果除去异常原因、采取改善措施 (1)应急措施—除去现象 (2)再发防止措施—除去原因 调查有无制定标准 制定标准时,调查是否有遵守 有制定标准,但未遵守时,调查是否了解 有制定标准、了解标准,但未遵守时,调查标 准是否合理
查 检讨
教育.并
训练标准 执
原因
核
检讨 结果
实施 结果
行
3-5 工程管理的程序：
1.决定质量标准(作业指导划) ● X ±3σ
2.决定为了达成质量的作业标准 ● 作业方法 →作业标准(指导划)
3.进行作业者的教育训练 ●OJT● TWI
4.实施作业 ● 5M1E
3-5 工程管理的程序：
5. 检查作业是否按照指示进行
‧因为垫圈劣化了
为什么？ ‧因为所购的垫圈原料为次级货
‧因为它价码不为错什么？
相对应的改善层次
把它清理掉
换垫圈 买更好的垫圈
‧因为采购人员为的什绩么效？是依其 与正常价的节余而定
改变采购政策
◆ 数据
8-4 如何掌握事实
◆ 图表化
◆ 统计解析
8-5 如何做好事实管理
★ 真象(显在)
→应急措施
★真因(潜在)
→再发防止 →预防管理体制
★调查结果
是否有异常?
★异常解析
→真象 →真因
★ 管理什么?
• 管理项目 • 查检项目
★如何管? (4M1E)
ACCDP
•管制图 •推移图…etc.
★教育训练
★遵守标准
→实施
九、创造工作价值 增进顾客满意 度
9-1 顾客心中的价值是什 么
1. 最低的总成本
2.执行(DO)
•命令现场人员依照标准实施作业 (1)管理者必须下命令使部属明白,必须遵守标准实施作业的决心。
(2)教育训练使每一位部属都能确实了解所 制定的标准
(3)作业时必须确实依照标准实施作业
3-2 PDCA管理循环的内涵
3.查核(CHECK)
调查实施结果是否良好,若有异常发生,追查原因。 (1)管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常,追查异常原因。
9-2创造顾客价值的方法
1. 降低成本所形成的价值提 高
F
=V
C
❖ VA（价值分析 ) ：材料代替品
❖ VE（价值工程）：加工方法变更
A2 P2 C2 D2
维实
目标76%→85%
改善活动
降低XX不良率
A1 P1 C1 D1
维实 改善活动 目标4%→2%
降低XX不良率
维实
目标8%→4%
3-9转动PDCA
水平提升!!
QCDSM UP
AP
Q
CD
C D
AP A P CD
S M
ACCDP C D
工作的管理
四、工作管理的三个层次----维实、改善
提高到达成目标值的实力 进行项目研究，专题改革，品管圈活动， 有突破性的改变作业方法(作程)(系统) ， 达到目标值。
五、工作改善的动力 KAIZEN／持续不断的改 善
5-1KAIZEN
5-1 KAIZEN
1.日本企业成功的奥秘 (KNOW HOW)
2.日本企业独有的 特性/文化/习惯
3. KAIZEN ≠Improve
课程大纲
一．现场干部应具备的要件 二．工作管理的涵盖面为何 三．如何做好现场的工作管理 四．工作管理的三个层次－－维实、改善与改革 五．工作改善的动力－－KAIZEN／持续不断的改善 六．有效工作改善的方法 七．顾客导向的思维 CSNO.1 八．依据事实管理，根据数字说话 九．创造工作价值增进顾客满意度 十．建立预防管理体制，向零不良挑战 十一．如何落实日常要项管理
一．现场干部应具备的要件
理解经营基本 方针充分实践 到日常工作
具有
工作的管理 与改善的能
具有 固定技术能力 管理技术
力
有视野、胆识
具有魅力的人物
能培育 属下成长
对属下具有 领导能力
二．工作管理的涵盖面为何
1 . 分析绩效目标的内涵
‧生产力绩效（Productivity） ‧质量绩效（Quality） ‧成本绩效（Cost） ‧时效绩效（Time） ‧安全绩效（Safety） ‧行为绩效（Attitude ）
与改革
D
领
DP
维实
先 C
DP
维实
改 A改 C革 善
D
A改
P
维实
C
改善
革
P 维实 C
A改
A改
善
善
稳定
四、工作管理的三个层次----维实、改善 与改革
维实
改善 好。 改革
维持实力 转动PDCA管理循环，确实依照作业 标准或规定实施作业。
提高一般日常管理的实力 转动PDCA管理循环，当采取再防止措 施时的改变现有作业方法(标准)使效果更
设法將绩效目标转化成可衡量之数字， 才能评估好或坏。
二．工作管理的涵盖面为何 2.现场管理的五大任务 —
QCDSM
基本目的 管理项目
查检项目
(K级)
(L级)5M1E
利
Q/品质
C/成本
Man/作业者 Machine/机器
D/交期
Material/材料
润
S/安全 M/员工士气
Method/方法 Measurement/量
4. KAIZEN =持续不断的改善
5-2何 谓 KAIZEN／改 善
1. CPC ： 不断追求好，还要更好!
2. 台塑 ： 点点滴滴求合理。
3. 丰田 ： 干毛巾再拧出水来。
4. 松下 ：企业不断求进步的动力。
5-3卓越公司应具备的特质
1. 具有明确的经营理念。 2.实施方针管理，TOP方针皆能彻底贯彻至
快的反应来处理。
7-5 倒金字塔管理模式
高阶管理者 中阶管理者 现场管理者 第一线服务人员
顾
客
企业导向 时代
顾
客
第一线服务人员 现场管理者 中阶管理者 高阶管理者
顾客导向 时代
7-6 顾客的需求冰山
1/10外显需求
99//1100隐隐藏藏要要求求
3-3 再发生防止作業流程图
问题发生
1.有无制定标准 无 制定标准书
2.有无遵守 3.了解程度 4.标准合理
无 调查原因
a.不知b.不愿c.不能
无 教育训练
无 修正标准内容
5.适当分配工作
3-4 管理的循環与工程管理程序
对
计
策 确认修 决定质 划
正对策 量标准
的效果
采取修 正对策