内控手册与业务流程
内控管理手册的组织结构与编制流程
内控管理手册的组织结构与编制流程内控管理是现代企业管理中极为重要的一环，能够有效地规范企业的经营行为，保护企业利益，提升企业价值。
内控管理手册是内控体系的核心文档，通过明确规定企业内控的组织结构和编制流程，确保内控措施的有效执行。
本文将探讨内控管理手册的组织结构和编制流程。
一、内控管理手册的组织结构内控管理手册的组织结构过程包括内控管理委员会、内控办公室和各部门/单位。
内控管理委员会负责内控管理体系的总体规划、决策和监督。
内控办公室作为内控管理体系的运行机构，负责内控管理手册的编制、协调各部门/单位推进内控工作。
各部门/单位是内控管理手册的主要执行者，根据手册的规定，实施各项内控措施。
在内控管理手册的组织结构中，内控管理委员会是最高决策机构，由企业高层领导担任，其成员由相关部门领导和内部审计人员组成。
内控办公室则由内控管理专职人员组成，负责内控管理手册的具体编制和执行，包括收集各部门的内控信息、汇总分析并反馈给内控管理委员会。
各部门/单位应设立内控管理岗位，由内控专员或专职人员担任。
他们负责执行内控管理手册中规定的各项内控措施，并与内控办公室保持密切的联系和反馈。
二、内控管理手册的编制流程内控管理手册的编制是一个系统工程，需要涵盖企业的全面业务范围和内部控制要求。
基本的编制流程包括确定编制目标、收集内控资料、编制内控流程、审批和发布以及周期性更新。
1. 确定编制目标：确定内控管理手册编制的目标和原则，明确编制的范围和内容。
同时，制定内控管理手册编制的时间表和工作计划。
2. 收集内控资料：收集各部门/单位的内控资料，包括业务流程、风险控制点、内控措施等。
同时，对现有的内控制度进行梳理和分析，确定哪些需要纳入内控管理手册编制范围。
3. 编制内控流程：根据收集的内控资料，结合实际情况，编制内部控制流程图和具体控制要求。
确保内部控制措施的规范性和有效性。
编制过程中，应与各部门/单位的内控管理人员进行充分的沟通和协调，确保内部控制流程的准确性和合理性。
内部控制管理手册 -- 业务流程
5
检查组工作记 录或讨论形成 的初步意见 向被检查单位 反馈的书面意 见，检查评价 报告
编写、审 核分离
——
检查对接的意见是否经 小组讨论。
5
——
——
检查所提问题和反馈意 见有无深度，对存在异 议的问题有无核实记录 。 检查评价资料整理装订 是否符合相关要求，检 评组织机构是否就检查 评价情况向内控领导小 组报告，整体汇报材料 是否报上级内控管理机 构备案。
1. 计划安 排 (5分)
5
年度内控工作 计划或安排
——
——
检查有无对内控管理的 年度工作安排，工作安 排是否全面周密。
5
明确内控检评 工作机构的资 料
——
——
检查是否明确了内控检 评组织机构，相关管理 部门是否参加。
5
检查评价工作 方案
——
——
检查所制订的检查评价 工作方案是否明确，方 案的实施是否经领导小 组审定。
15
装订成册的检 评资料，检评 综合汇报材料
编写、审 核分离
——
内部控制管理手册
业务流程（非上市企业——检查评价）
四、业务流程表——检查评价
步骤 控制点 控制 不相容 点分 管理控制要件 岗位/职 值 务 管理控 制权责 检查提示 被检查单位对检查组提 出的意见是否按要求组 织整改，整改反馈是否 及时，企业内控管理机 构的日常督导有无记录 。 检查结果通报有无记 录，检查结果纳入年度 考核有无记录。 检查企业内控管理机构 是否定期向本级有关会 议和上级管理机构报告 内控管理情况，报告的 内容是否符合相关要 求，年度工作计划或安 排是否落实。 ——
5
职责分工表
——
——
检查职责分工是否明确 。
内控检查程序与流程
9.1内部控制制度执行检查与评价业务流程一、业务目标1 经营目标1.1 依据内部控制手册，检查公司及下属单位的执行情况,促使内部控制制度在实际工作中得到有效执行。
1.2 对公司及下属单位的执行内部控制制度情况作出评价，提出整改建议和奖惩意见。
1.3 发现内部控制中存在的重大问题，并提出对内部控制制度修改完善的意见。
2 合规目标2.1 确保检查与评价工作的程序合规、方法合理、评价意见客观、整改建议可行、奖惩意见恰当。
二、业务风险1 经营风险1.1 公司及下属单位执行内部控制制度存在重大缺陷，与国家现行法律法规和上市地证券监管规则相抵触，检查人员未及时提出更新或完善的改进意见或建议，导致生产经营行为和职工职务行为违规并受处罚，以致损害公司利益或声誉。
1.2 公司及下属单位提供信息虚假或不完整，导致检查人员未发现内部控制制度执行中存在的问题。
1.3 公司及下属单位对检查已确认的整改措施未予实施或建议未予采纳，导致内部控制制度执行中存在的违规行为得不到及时有效的纠正。
1.4 检查人员工作能力不足，或职业操守较差，或未按规定工作程序和方法操作，导致检查、评价结果与实际情况不符，整改建议或改善方案不切实际。
2 合规风险2.1 奖惩意见不当形成错误导向，引发劳动争议或法律诉讼。
三、业务流程步骤与控制点内部控制检查与评价工作由公司内控领导小组组织实施。
1 确定检查重点并派出检查组1.1 内控领导小组依据工作重点，确定内部控制检查的重点单位或部门、业务流程或控制点。
1.2 内控领导小组制定检查方案，下发检查通知书，组织开展内部控制检查。
1.2.1 下属单位自查下属单位应按公司内控领导小组的要求组成审计部门牵头的综合检查组，单独或结合常规检查项目，对本单位内部控制的执行情况进行检查，每年至少检查一次。
下属单位职能部门负责对与本部门职责相关的流程或关键控制点，不定期进行检查。
1.2.2 公司各职能部门的自查及对口检查公司各职能部门应按内控领导小组的要求，负责对与本部门职责相关的流程或控制点进行自查，并对下属单位对口业务部门内部控制的执行情况，不定期地进行检查。
中国石化公司内部控制与业务计划流程汇总119
附则三：内控手册配套规章制度目录及索引1、董秘局:公司发文：1.1.1《中国石油化工股份有限公司信息披露制度》1.1.2《中国石油化工股份有限公司章程》及附件中的《中国石油化工股份有限公司董事会议事规则》2、总裁办公司发文：1.2.1 中国石化股份有限公司总裁工作细则（试行）（石化股份发[2003]333号）3、人事部：公司发文:1.3.1 关于印发《基层单位内部分配制度改革指导意见》的通知（石化股份人[2003]84号）1.3.2 关于印发《中国石化集团公司安全生产重大事故行政责任追究规定（试行）》的通知（中国石化人[2005]198号）部门发文:2.3.1 关于印发《关于改进和完善工资总额及有关费用治理的暂行方法》的通知（石化股份人薪[2003]52号）2.3.2 关于做好医疗保险制度改革工作有关问题的通知（石化股份人薪[2003]51号）2.3.3 关于印发《中国石油化工股份有限公司关于操纵用工总量、规范用工治理的试行方法》的通知（石化股份人规[2004]50号）2.3.4 关于印发《人工成本预算核准制度试行方法》的通知（石化股份人薪[2004]8号）4、进展打算部:公司发文:1.4.1 关于印发《中国石油化工股份有限公司投资打算及资金监督检查治理方法（试行）》的通知（石化股份计 [2002]173号）1.4.2 关于印发《中国石油化工股份有限公司统计治理制度》、《中国石油化工股份有限公司统计资料保密治理方法》的通知（石化股份计 [2003]387号）1.4.3 关于修订原油成品油库存统计方法及上报报表的通知（中国石化计[2005]229号）1.4.4 关于印发《〈中国石油化工股份有限公司固定资产投资决策程序及治理方法〉上游投资治理实施细则》的通知（石化股份计(2004)6号）1.4.5 关于印发《中国石化境内中外合资合作项目治理暂行方法》的通知（中国石化计[2004]568号）1.4.6 关于印发《中国石化股份有限公司固定资产投资项目实施治理方法》的通知（石化股份发[2002]141号）部门发文:2.4.1 关于印发股份公司《综合生产统计报表制度》、《勘探及固定资产投资统计报表制度》的通知（石化股份计统[2007]137号）2.4.2 关于印发《石油化工统计指标解释》的通知（石化股份计统[2003]127号）(注:已编印成书下发企业,本次不再下发电子版)5、生产经营治理部：公司发文：1.5.1 关于印发《甬沪宁原油管网治理方法（暂行）》的通知（石化股份生〔2003〕408号）1.5.2 《关于严格自产原油配置打算执行有关事项的通知》（石化股份生[2004]265号）1.5.3 关于印发《中国石油化工股份有限公司关于签订原油交接计量、结算协议的指导意见》的通知（石化股份生[2004]359号）1.5.4 关于印发《仪长原油管道治理方法（暂行）》的通知（石化股份生〔2005〕322号）1.5.5关于印发《西部新区原油销售与运输治理方法（暂行）》的通知（石化股份生〔2006〕45号）1.5.6关于印发《原油、成品油和化工液体产品损耗内控标准（试行）》的通知（石化股份生〔2006〕299号）通知(石化股份生[2007]419号)1.5.8关于印发《中国石化降低进口原油滞期费治理方法(试行)》的通知(石化股份生〔2007〕60号)部门发文：2.5.1关于转发中华人民共和国铁道部《关于加强石油运输治理的通知》的通知（石化股份生原[2003] 3号）2.5.2《关于严格执行烧油用户、地点炼油企业原油配置打算的通知》(石化股份生原[2005]6号)6、财务部:公司发文：1.6.1关于进口原油统一结算的若干规定（石化股份财[2000]63号）1.6.2关于印发《进口原油内部转帐结算实施细则》的通知（石化股份财 [2000] 97号）1.6.3关于印发《中国石油化工股份有限公司资金治理方法》的通知 (石化股份财 [2007] 498号)则》的通知（石化股份财[2007]506号）1.6.5关于解决目前关联交易存在问题的若干规定（中国石化[2001]财字109号）1.6.6《中国石油化工股份有限公司账户暂行治理方法》（石化股份财[2005]374号）1.6.7关于印发《中国石化股份公司油田企业生产自用成品油价格治理方法》的通知（石化股份财[2005]437号）1.6.8关于印发《中国石化总部直接集中采购内部转帐结算实施细则》的通知（财务打算部、财务部、财务资产部、财务公司、物资装备部联合发文）（中国石化财资〔2006〕130号）1.6.9关于印发《中国石化化工原料互供价格治理方法（试行）》的通知（石化股份财〔2006〕139号）1.6.10关于印发《成本费用核算与治理方法》的通知（石化股份财 [2006] 497号）1.6.11关于印发《中国石油化工股份有限公司内部会计制度（2006）》的通知（石化股份财 [2006] 508号）1.6.12关于印发《中国石油化工股份有限公司资产处置若干规定》的通知（石化股份财[2007]358号）1.6.13关于印发《中国石油化工股份有限公司担保治理方法（暂行）》（石化股份财[2003]409号）1.6.14 关于印发《中国石油化工股份有限公司修理费用列支范围暂行规定》的通知（石化股份财[2005]450号）1.6.15《中国石油化工股份有限公司承兑汇票暂行治理方法》的通知(石化股份财［2006］83号)部门发文:2.6.1关于下发《生产装置名称及编码申请模板》（经营租赁固定资产改良支出-加油站/油库）及有关事项的通知》（石化股份财产〔2006〕196号）2.6.2关于印发《关联交易治理暂行方法》的通知（中国石化[2001] 财工字9号）2.6.3关于印发《中国石化石脑油定价方法试行》的通知（石化股份财价[2004]83号）2.6.4 关于印发《中国石油化工股份有限公司财务信息治理系统系统治理方法》的通知（石化股份财信 [2003] 100号）7、科技开发部：公司发文：1.7.1关于印发《中国石油化工股份有限公司内部技术市场治理方法》（试行）及《中国石油化工股份有限公司内部技术市场治理方法实施细则》（试行）的通知（石化股份科 [2001] 150号）1.7.2中国石油化工股份有限公司知识产权爱护规定（石化股份科[2004]378号）1.7.3关于印发《科技开发打算治理试行方法》的通知（石化股份科 [2001] 157号）1.7.4科学技术研究开发项目治理暂行方法（石化股份科[2003]450号）1.7.5关于印发《中国石油化工股份有限公司科学技术成果鉴定实施方法（试行）》的通知（石化股份科[2004]364号）1.7.6关于印发《中国石油化工股份有限公司专有技术治理方法（试行）》的通知(石化股份科[2004]365号)1.7.7 关于印发《国家级科技项目治理方法》的通知（中国石化科[2002]220号）部门发文：2.7.1关于印发《中国石油化工股份有限公司科技开发合同内部治理方法》的通知（石化股份科计 [2002] 40号）8、安全环保部:公司发文:1.8.1中国石油化工集团公司安全、环境与健康（HSE）治理体系（[2001]安132号）暂无电子版1.8.2关于接着执行财政部、中国石化总公司《关于印发〈中国石油化工总公司安全生产保证基金治理方法〉的通知》的通知（石化股份安〔2003〕382号）1.8.3关于印发《中国石化股份有限公司事故隐患治理项目治理规定》的通知（石化股份安[2004]145号）1.8.4关于印发《中国石化重特大事件应急预案》的通知（石化股份安[2006]79号）1.8.5关于转发《中国石油化工集团公司安全生产监督治理制度》的通知（石化股份安[2006]81号）1.8.6关于印发《安全台账治理规定》的通知（石化股份安[2007]332号）1.8.7关于印发股份公司《安全教育治理规定》（石化股份安[2007]336号）1.8.8关于印发《中国石化职业卫生治理规定》的通知(石化股份安[2007]347号)1.8.9 关于印发《中国石油化工股份有限公司环境爱护工作治理方法》的通知（石化股份安[2007]382号）1.8.10《中国石油化工有限公司企业负责人环保责任制》（石化股份安［2007］383号）1.8.11关于印发《中国石油化工股份有限公司环境监测工作治理方法》的通知（石化股份安[2007]385号）1.8.12《中国石油化工股份有限公司工业水治理方法》（石化股份安［2007］386号）部门发文:2.8.1《中国石化集团公司水体环境风险应急预案编制具体要求》（中国石化安环［2007］46号）2.8.2关于印发《中国石油化工集团公司职业卫生技术规范》的通知(中国石化安计[2004]92号)9、物装部/国际事业公司:公司发文：1.9.1关于印发《中国石油化工股份有限公司对外贸易治理规定》的通知（石化股份外[2003]274号）1.9.2关于印发《中国石油化工股份有限公司物资采购供应监督治理规定》的通知（石化股份物 [2004] 128号）1.9.3关于印发《中国石化物资供应治理绩效考核实施方法》的通知（石化股份物 [2004] 231号）1.9.4关于中国石油化工集团公司外贸体制改革的通知（中国石化外[2004]559号）1.9.5关于印发《重要设备材料监造治理方法》的通知（石化股份物〔2006〕509号）1.9.6关于印发《中国石化物资招标采购治理方法》的通知（中国石化物［2006］519号）1.9.7《关于加强石化出口工作的通知》（中国石化物[2006]606号）1.9.8关于调整总部集中采购物资目录的通知（中国石化物[2006]696号）1.9.9关于印发《中国石化总部集中采购实施方法》的通知（中国石化物[2007]169号）1.9.10关于印发《中国石化物资供应质量治理规定》的通知（中国石化物〔2007〕182号）1.9.11关于印发《中国石化物资供应治理规定》的通知（中国石化物[2007]207号）部门发文：2.9.1关于印发《中国石化网上采购治理规定》的通知（石化股份物管［2002］22号）2.9.2关于印发《中国石化物资采购渠道治理暂行规定》（石化股份物管〔2003〕72号）2.9.3关于印发《中国石化物资供应治理统计报表制度》的通知（石化股份物信[2004]36号）10、信息系统治理部：公司发文：1.10.1中国石油化工股份有限公司信息资源治理方法（试行）（石化股份信 [2003] 374号）1.10.2中国石油化工股份有限公司信息技术项目治理方法（试行）（石化股份信[2004]266号）1.10.3 《中国石油化工股份有限公司治理信息系统应用治理方法（试行）》（石化股份信[2006]330号）1.10.4 中国石化信息分级及信息门户授权规则（试行）（石化。
D01商业内控手册-内控手册-中间业务-代理保险流程
XX银行内部控制手册代理保险流程分册分册编号：XX-IS-IA1代理保险 (3)1.1代理保险流程 (4)1.1.1子流程描述 (4)1.1.2职责与分工 (5)1.1.3控制目标和关键控制活动 (8)1.1.4参考文件 (12)1.1.5附件 (13)1.1.6流程图 (14)21代理保险代理保险业务是指银行受保险公司委托，向保险公司收取代理手续费，并在保险公司授权范围内代为办理保险业务的一项中间业务。
31.1代理保险流程1.1.1子流程描述代理保险流程的子流程主要包括代理保险业务制度、保险销售资格、代理业务立项、代理业务销售、代理业务清算、后续管理。
41.1.2职责与分工代理保险流程涉及部门主要包括：总分行个人金融部、总行行长、总行法律合规部、营业部/支行。
具体岗位职责如下：总行个人金融部：•保险管理岗o对保险公司进行调查并出具《可行性分析报告》；o与保险公司签订代理协议；o核对代理保险业务数据；o核对应收手续费；o制作保监会报表；o管理保险销售工作等；•保险审核岗o审核保险管理岗的工作；总行行长：•保险审批岗o审批代理保险业务；总行法律合规部：•法律顾问o法律合规审查代理协议；5营业部/支行：•保险销售岗o受理代理保险业务；•会计岗o收取手续费及会计账务处理。
6不兼容职责表SOD“×”表示不相兼容的职责A 保险管理B 保险审核C 保险审批D 法律顾问E 保险销售F 会计71.1.3控制目标和关键控制活动8910111.1.4参考文件外部制度•关于印发《商业银行代理保险业务监管指引》的通知，保监发[2011]10号•中华人民共和国保险法•中国银监会办公厅关于进一步规范银行代理保险业务管理的通知，银监办发〔2009〕47号）•保监会银监会关于规范银行代理保险业务的通知，保监发〔2006〕70号•关于印发《保险兼业代理管理暂行办法》的通知，保监发〔2000〕144号内部制度•XX银行代理保险业务管理办法（修订），哈银综〔2009〕101号•XX银行代理保险业务操作规程（修订），哈银综〔2009〕204号121.1.5附件13。
业务流程与流程控制在内控管理手册中的规范
业务流程与流程控制在内控管理手册中的规范在内控管理手册中，业务流程与流程控制起着至关重要的作用。
它们是有效管理和控制组织活动的关键步骤。
本文将探讨业务流程和流程控制在内控管理手册中的规范。
一、业务流程规范业务流程是指组织在实现特定目标时所采取的一系列有序活动和环节。
在内控管理手册中，业务流程的规范化对于确保组织的运营效率和内部风险控制至关重要。
首先，业务流程应该明确描述每个环节的具体工作内容和职责。
这有助于减少工作中的不确定性，并确保每个人都了解自己的任务和责任。
其次，业务流程还应包括详细的操作指南和步骤。
这些指南和步骤应具体、详尽，以确保业务流程的执行能够达到预期的效果，并减少潜在的错误和风险。
另外，业务流程还需要合理的所需资源和时间估计。
通过合理地评估所需资源和时间，组织可以更好地调配资源，提高效率，并及时应对潜在的延误或不足。
最后，业务流程规范还应考虑到不同环节之间的协调与衔接。
在内控管理手册中，应明确不同环节的沟通和协作方式，以确保信息的及时传递和问题的追踪解决。
二、流程控制规范流程控制是指对业务流程中的各个环节进行监控和控制，以确保其按照内控管理手册的要求进行执行。
流程控制规范的制定可以有效地减少潜在的风险和错误，保护组织的利益。
首先，流程控制规范应该制定适当的控制措施和方法。
这些控制措施可以是审批程序、检查和审核机制等。
通过合理设置控制措施，可以确保每个环节的合规性和准确性。
其次，流程控制规范还应该明确责任人和责任部门。
每个环节的责任人应该清楚了解自己的职责，并定期报告工作进展和风险情况给上级。
责任部门应对整个流程进行综合控制和监督。
另外，流程控制规范还应考虑到风险防范和应急措施。
针对可能出现的突发情况或风险，应提前制定相应的预案和应急措施，并确保相关人员熟悉并能够及时有效地执行。
最后，流程控制规范应定期进行评估和改进。
随着组织内部环境和外部环境的变化，流程控制规范也需要不断更新和优化，以适应新的挑战和需求。
内控矩阵、流程图、内控手册-内部控制“三大利器”
怎样填写内控自评问卷
该部分内容与前期各试点单位内控矩阵相一致，包括控制目标、控制活动及责任部门。供自评单位问卷填写人员参照。 该部分内容无需自评问卷填写人员填写。
怎样填写内控自评问卷
若自评单位的实际流程和控制责任部门与左栏“关键控制活动描述”和“控制责任部门”相同，则请填写“是”。不一致则填写否。
建议
整改责任部门
整改完成时间
GF-IA-01
内部环境
制度管理机制不全面
在访谈和穿行测试中我们发现，部分制度下发后，没有明确的跟进要求和追踪管理，未被转化为子公司自身的制度；部分制度制定年份较早，已不能适应企业当前的发展需要。进一步了解后我们发现，公司尚未制定系统的制度管理办法，未能就各项管理制度的制定、下发、跟踪与更新进行规范。
建立制度管理办法，明确在制度管理中各相关部室的权责与分工、制度的编制与发布、制度的下发与跟踪、制度的更新与记录、制度的归档与保存等管理要求，确保： 1.制度管理的权责分工明晰； 2.制度的编制经过适当的审核与法定的表决程序； 3.制度下发过程中确保接收方了解应对制度进行何种处理；并对制度的落实和转化情况进行跟踪； 4.制度能够适时地得到更新，更新内容可供单独查询，制度更新以标准版本号标识； 5.制度得到妥善的归档与保管。
控制目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ号
控制目标
控制活动编号
关键控制活动描述
控制责任部门
本公司控制活动与控制责任部门是否相同 （是/否） [1]
本公司控制活动描述 [2]
TLHL-PU-CO-1101
加强和完善付款流程和控制，审核程序 企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。
《企业内部控制手册》
《企业内部控制手册》《企业内部控制手册》项目说明书一、项目的目的按照财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，制定上市公司（以下简称“公司”）内部控制手册，建立、健全并执行行之有效的公司内部控制体系，确保公司的持续健康发展。
为了进一步全面落实科学发展观，加强内部控制，公司各级管理部门从保护经济资源的安全完整出发，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为、控制经济活动，利用__内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成的一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、完整的、有效的、以财务控制为核心、以风险控制为导向的内部控制体系。
二、内部控制的组织形式内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。
按照现有上市公司的要求，未来__组织形式中应包括（含建议成份）：（1）董事会董事会对内部控制的建立健全和有效实施负责，定期召开董事会议，商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策。
内部控制建立与实施对企业组织架构最直接的影响就是加大了董事会及其全体董事的责任，具体包括：科学选择经理层并对其实施有效监督；清晰了解企业内部控制的范围；就企业的最大风险承受度形成一致意见；及时知悉企业重大的风险以及经理层是否恰当地予以应对。
（2）审计委员会审计委员会是董事会下设的专业委员会。
内部控制建立与实施对审计委员会的人员构成、议事规则、报告机制等均有重要影响，要求审计委员会负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。
审计委员会在内部控制中的职责一般包括：审查企业内部控制的设计；监督内部控制有效实施；领导开展内部控制自我评价；与中介机构就内部控制审计和其他相关事宜进行沟通协调等。
（3）监事会监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
监事会监督不同于审计委员会对经理层的监督，是一种层次更高、独立性更高的再监督。
印发实施集团《内控手册》
印发实施集团《内控手册》内控是现代企业管理的重要手段，它能够规范企业的经营行为、提高企业的管理效率和风险控制能力。
为了进一步加强公司的内控建设，确保公司的经营活动符合法律法规和内部规章制度的要求，集团公司决定印发实施集团《内控手册》。
一、背景随着市场竞争的日益激烈和企业规模的不断扩大，内部管理和风险控制面临着前所未有的压力和挑战。
为了加强对公司内部经营风险的控制，规范公司的经营行为，集团公司决定编制《内控手册》。
二、目的和意义1. 规范经营行为：《内控手册》将对公司的各项内部业务流程进行规范和标准化，确保公司在经营活动中做到合规、规范。
2. 提高管理效率：通过明确的内部控制制度，能够加强对企业内部流程的管理和监控，提高工作效率和流程的透明度。
3. 强化风险控制：《内控手册》将详细列出各种风险情况及应对方法，帮助企业识别与控制风险，降低因风险带来的损失。
4. 建立良好的内部控制文化：《内控手册》的实施将有助于培养和建立公司的内部控制文化，使每个员工都能充分认识到内控的重要性。
三、编制过程《内控手册》的编制过程严格按照以下步骤进行：1. 明确编制目标：明确编制《内控手册》的目标和范围，确定编制工作的重点和重要性。
2. 收集资料和信息：收集公司的内部控制相关资料和信息，包括工作流程、制度和规章制度等。
3. 分析和评估：对各项资料和信息进行细致分析和评估，找出存在的问题和薄弱环节。
4. 制定控制措施：根据分析和评估结果，制定相应的控制措施和内部控制制度。
5. 编写手册：根据制定的控制措施和制度，编写《内控手册》，并进行内部审查和修改。
6. 公示和实施：将《内控手册》进行公示，并进行相关培训和辅导工作，确保全体员工都了解和遵守手册。
四、内容和要求《内控手册》的内容主要包括以下几个方面：1. 内控目标和原则：明确公司内控的总体目标和基本原则，指导公司的内部控制工作。
2. 内控组织架构：描述公司内控的组织结构和职责分工，明确各岗位的内控责任。
内部控制手册编制流程和要点解析
内部控制手册编制流程和要点解析内部控制手册是企业为规范财务管理及业务流程而制定的文件，是一个组织内制度的表现，目的在于防止企业出现重大财务风险，保障企业自身的合规经营。
因此，编制内部控制手册是企业必须承担的一项重要义务和职责。
本文将对内部控制手册编制流程和要点进行探究。
一、内部控制手册的意义内部控制是企业管理的基础，是保障各种经营活动的正常进行和保障企业健康发展的基础。
内部控制手册的编制，有助于企业全面而系统地规范内部控制，并在此基础上提高企业的经营管理水平，规范企业的财务管理及业务流程，保障企业的合规经营，降低企业的财务风险，进而提高企业的效益。
二、内部控制手册的编制流程内部控制手册的编制流程包括以下主要步骤：1、确定编制内部控制手册的目标和目的当企业开始进行内部控制手册的编制时，首先需要明确的是该手册的目标和目的，包括确定业务管理模式、组织管理结构、内部控制模式、审计和风险评估方法等。
2、了解业务管理模式和组织管理结构企业需要了解其业务管理模式和组织管理结构，以便在内部控制手册的编制中确保适当考虑这些因素。
了解业务管理模式和组织管理结构是确保内部控制手册的编制能够系统而全面地进行的重要前提条件。
3、确定内部控制模式和审计评估方法在确定内部控制模式和审计评估方法后，企业应当以这些模式和方法作为基础，对手册中的内部控制要求、检查点及安全风险等有关内容予以细化。
4、编制内部控制手册企业应当根据上述步骤，将内部控制手册编制成为一份清晰明确的操作手册，这份手册应当在组织内部和外部普遍使用，以便从全方位、多角度去规范企业的业务流程和财务管理。
5、更新内部控制手册企业内部控制手册必须保持时效性和有效性，否则失去的是内部控制手册的价值。
因此，企业应根据内部规定及外部法规的变化及时更新内部控制手册，保持手册的实用性和有效性。
三、内部控制手册的主要内容和编制要点1、内部控制手册的主要内容内部控制手册的主要内容包括财务管理和业务流程等多个方面的内容，主要体现在以下几个方面：1）决策程序和授权程序2）业务流程和流程控制3）财务报告和监控4）业务宣传和教育5）内部审计和评估程序2、内部控制手册编制的要点在内部控制手册编制过程中，应当考虑以下几个要点：1）参考相关法规、标准等理论和实践，将其整合到内部控制手册中。
公司内控管理手册
公司内控管理手册
有创新
一、前言
本公司内控管理手册旨在提高公司内部管理的严谨性和效率，同时实
现最佳的操作管理流程，避免由因管理的不规范而引起的内部管理问题。
二、组织架构
1、公司的管理机构：本公司以董事会、总经理办公室、营运办公室、财务办公室、法务办公室、人事劳动办公室等管理机构为基础，实行分级
分部制，对公司各项管理工作进行分管分层。
2、公司的管理人员：根据本公司的管理机构，招聘熟悉本公司业务
的专业技术人员，分发到各个管理机构，实行岗位规范，做到严格纪律，
认真履行管理职责。
三、管理程序
1、营运管理：以最佳操作管理流程为核心，将技术、人力、财务、
人力资源等各个领域的管理统一起来，以充分发挥营运资源的最大效用。
2、财务管理：制定一套完善的财务管理制度，包括经营活动财务审计、财务报表审计、财务报表质量控制、财务风险管理、财务评价监控以
及财务纠纷调解等，以确保正确管理公司财务。
内控手册业务层面流程包括
内控手册业务层面流程包括
内控手册业务层面流程包括以下步骤：
1. 控制环境：这是整个内部控制的基础，主要包括公司治理结构、组织结构、企业文化、人力资源政策等。
建立良好的控制环境是实现有效内部控制的重要保障。
2. 风险评估：对企业所面临的各种风险进行识别、分析和评估，是确定企业内部控制重点和目标的过程。
企业应定期对各种可能对内部控制产生影响的风险进行评估，及时发现和纠正可能存在的问题。
3. 控制活动：这是指企业根据风险评估结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受范围内。
控制活动通常包括授权审批、复核核对、资产保护、职责分离等。
4. 信息与沟通：企业应建立完善的信息与沟通机制，确保内部控制相关信息在内部各层级之间传递及时、准确，以便于企业及时调整内部控制策略，提高内部控制效果。
5. 监督与评价：监督与评价是保证内部控制有效性的关键环节，通过对内部控制活动的监督与评价，及时发现内部控制存在的问题，并采取有效措施进行整改，提高企业的管理水平和风险防范能力。
在实践中，不同企业根据其行业特点、业务规模、发展阶段等因素，可能会有不同的业务层面流程。
因此，建议企业在制定内控手册时，结合自身实际情况，合理确定业务层面流程，确保内部控制的有效性和适应性。
内部控制管理手册
内部控制管理手册控制活动手册（评审稿）中国石油天然气股份有限公司二零零五年十一月1内部控制体系建设内容1.1概述1.1.1 概述控制活动是确保管理层的指令得到贯彻执行的必要措施，存在于整个机构内所有级别和职能部门。
包括批准、授权、查证、核对、经营业绩评价、资产保全措施和职责分工等活动。
1.1.2 控制活动的分类控制活动按照不同的分类标准可以划分为不同的类型。
1.1.2.1 按控制活动的目标分类按控制活动的目标可以分为以下几类：1)战略目标控制活动：指能够满足战略目标实现的控制活动。
2)经营控制活动：指能够满足经营活动效率与效果目标的控制活动。
3)财务报告控制活动：指能够满足财务报告目标的控制活动。
4)合规性控制活动：指能够满足合规性目标的控制活动。
1.1.2.2 按控制活动的内容分类按控制活动的内容划分，控制活动可分为公司层面控制和业务活动层面控制。
1)公司层面控制。
公司层面控制是管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制。
主要包括：(1)控制环境范围内的内部控制，包括道德准则的建立与推行、高层管理者基调、检举揭发机制、权限和职责分工、审计委员会、IT环境与组织以及人力资源政策等；(2)反舞弊程序与控制；(3)风险评估流程；(4)集中化的处理和程序；(5)监督，包括持续监督、独立评估和缺陷报告；(6)经营活动分析、审核；(7)期末财务报告流程；(8)统一的规章制度。
2)业务活动层面控制。
业务活动层面控制是指直接作用于公司经营业务活动的具体控制，亦称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核，以及为保证资产安全而采用的限制接近等控制。
1.1.2.3 按控制活动的作用分类按控制活动的作用划分，控制活动可分为预防性控制和发现性控制。
1)预防性控制。
预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发生机会所进行的一种控制。
2)发现性控制。
发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为，或增强发现错误和非法行为机会的能力进行的各项控制。
行政事业单位内控手册采购业务流程风险矩阵
行政事业单位内控手册采购业务流程风险矩阵The risk matrix in the procurement process of the internal control manual for administrative institutionsProcurement is an essential component of any organization's operations, including administrative institutions. It involves acquiring goods and services to support the institution's functions and objectives. However, like any other business process, procurement carries inherent risks that need to be addressed and managed effectively.In order to mitigate these risks, administrativeinstitutions often develop an internal control manual that outlines their procurement processes and procedures. This manual serves as a guide for employees involved in procurement activities and helps ensure that all necessary steps are followed correctly.One crucial tool included in this manual is the risk matrix. The risk matrix provides a visual representation ofpotential risks associated with different stages of the procurement process. It allows administrators to identify and prioritize risks based on their likelihood and potential impact on the institution.The risk matrix typically consists of two dimensions: likelihood (or probability) and impact (or severity). The likelihood dimension assesses how likely it is for a specific risk to occur during the procurement process. The impact dimension evaluates the potential consequences or severity if that risk were to materialize.Each stage of the procurement process within an administrative institution can be analyzed using this risk matrix. Some common stages might include requirement identification, vendor selection, contract negotiation, payment processing, and post-purchase evaluation. For each stage, potential risks are identified, assessed for their likelihood and impact, and plotted on the risk matrix accordingly.Once all the potential risks have been plotted on the riskmatrix, administrators can determine which risks require immediate attention by focusing on those with high likelihoods or high impacts. Based on this prioritization, suitable control measures can be implemented to mitigate each identified risk effectively.For example:- If a particular stage in the procurement process has high likelihood but low impact when it comes to risks related to corruption or fraud, administrators can establish robust verification procedures or introduce strict approval requirements before proceeding further.- On the other hand, if a stage is associated with high impact but low likelihood risks, administrators might choose to implement control measures such as regular monitoring activities or periodic internal audits to ensure potential risks are identified and addressed promptly.By utilizing a risk matrix within the internal control manual for administrative institutions, organizations canachieve two significant benefits. Firstly, it enhances transparency and accountability throughout the procurement process. Secondly, it provides a systematic approach to identifying and managing potential risks, reducing the chances of unforeseen incidents that could lead to financial losses or reputational damage.In conclusion, the risk matrix in the procurement process of an administrative institution's internal control manual plays a crucial role in identifying and mitigating potential risks effectively. By utilizing this tool, administrators can make informed decisions while ensuring compliance with regulations and achieving their organizational objectives. 中文翻译：行政事业单位内控手册中的风险矩阵在采购流程中发挥着重要作用，能够有效地识别和减轻潜在风险。
内控手册信息化部分
第十九章信息系统管理1信息系统开发管理业务流程一、业务目标1 满足国家法律、法规和企业内部规章制度的要求；2 合理规划和实施信息系统建设，促进企业战略目标的实现；3 提高信息系统的管理水平和技术水平，满足生产经营业务需求，提高企业综合竞争力。
二、业务风险1 系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制；2 信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下；3 信息系统管理存在漏洞，无法满足业务需求或给企业带来信息安全隐患，影响生产经营的顺利进行。
三、业务范围该流程主要描述了公司信息系统开发管理的相关流程，主要包括信息系统开发、技术支持、系统升级等项内容。
四、业务流程描述及控制点1 信息系统开发1.1 公司成立信息化建设工作小组，党支部书记、经理为组长，其他高管为副组长，各部室、各站负责人为组员。
1.2 各业务部门根据管理需要向安全运营管理及信息化中心提出信息系统功能开发申请，填写关于xx的申请，安全运营管理及信息化中心提交信息化建设工作小组分析、论证，制定实施方案，安全运营管理及信息化中心组织信息系统开发。
1.3 安全运营管理及信息化中心广泛收集软件公司资料，对比分析企业需求及软件公司产品，采取公开招标形式确定软件公司及其产品功能模块。
定标之后通知供应商签订外购合同，由财务部按照合同约定付款方式、付款金额进行付款。
1.4 配合软件公司开发系统软件。
安全运营管理及信息化中心定期现场查看开发的进度、产品质量等情况，书面记录检查结果；发现问题，及时要求服务商整改，明确整改期限、责任人，并且对重大问题的整改情况检查验收。
1.5 在信息系统上线前，安全运营管理及信息化中心应协调需求部门、开发部门做好信息系统上线的各项准备工作，培训业务操作和系统管理人员，制定科学的上线计划，确保信息系统的顺利上线实施。
系统上线后，由安全运营管理及信息化中心部对系统进行验收测试，并记录测试结果。
公司财务内部控制及一般流程
公司财务内部控制及一般流程第一步：编制和实施财务政策和程序公司应制定适当的财务政策和程序，明确财务管理的目标和原则，包括财务授权、核算准则、财务报告等，确保财务运作符合相关法律法规和业务实际要求。
第二步：确立财务职责和权限公司应明确各级财务人员的职责和权限，明确各岗位的责任划分和配备资格要求，并进行适当的培训，以确保财务人员具备必要的专业知识和技能。
第三步：实施财务控制措施公司应制定并实施一系列财务控制措施，包括财务资金管理、固定资产管理、存货管理等，以确保资产的安全、合理使用和及时更新。
第四步：建立财务记录和报表制度公司应建立健全的财务记账和报表制度，包括会计凭证的准备、会计分录的编制、财务报表的编制等，确保财务数据的准确和及时性。
第五步：监督和审计财务活动公司应建立独立的内部审计机构或聘请外部审计机构对财务活动进行监督和审计，评估财务内控的有效性，并提出改进意见。
第六步：建立风险管理措施公司应建立完善的风险管理体系，包括风险识别、风险评估、风险防范和风险控制等，及时发现并应对各种财务风险，确保公司财务安全。
第七步：制定制度和纪律公司应建立规范的制度和纪律，包括财务条例、财务管理手册、内部控制操作规程等，明确各方责任和权利，严格执行制度，促进财务内控的有效运作。
第八步：定期监督和评估公司应定期进行财务内控监督和评估工作，包括内控自评、内部审计、外部审计等，及时发现问题和隐患，提出改进意见，确保财务内控的不断完善和提高。
以上是公司财务内部控制及一般流程的概述。
公司应根据自身的业务情况和规模制定具体的财务内控制度，并不断完善和提高，以确保财务运作的稳定和可靠。
公司内控业务流程集
公司内控业务流程集内控是指在公司运营过程中，为了实现公司目标、保护公司利益、优化资源配置以及规避各类风险而实施的一系列控制措施和流程。
内控业务流程集是指整理和规范公司内部各项业务流程的文档。
下面将介绍几个常见的公司内控业务流程。
1.采购流程：采购流程是公司内部重要的支出环节，涉及到资金的使用、合同的签订以及供应商的选择等。
在采购流程中，公司需要建立明确的流程和控制点，包括制定采购流程和授权规定、建立供应商管理制度、采购流程的审批和监督等。
通过建立规范的采购流程，可以确保采购的价值和质量符合公司的要求，同时帮助公司降低采购风险和节约成本。
2.销售流程：销售流程是公司实现盈利的主要途径之一，也是公司外部业务活动的重要方面。
在销售流程中，公司需要建立清晰的流程和控制点，包括销售合同的制定、客户审批程序、收款流程等。
通过建立规范的销售流程，可以确保公司与客户之间的交易合规和互相信任，同时提升公司的销售效率和盈利能力。
3.财务管理流程：财务管理是公司运营过程中最核心的部分之一，涉及到公司的资金收支、会计核算和财务报表等。
在财务管理流程中，公司需要建立有效的内部控制措施，包括财务流程的规范和标准、会计核算准则的遵守、财务报表的审计等。
通过建立规范的财务管理流程，可以确保公司财务信息的准确性和可靠性，帮助公司及时发现和解决财务风险。
4.人力资源管理流程：人力资源管理是公司内部员工的招聘、培训、薪酬管理和绩效考核等方面的业务活动。
在人力资源管理流程中，公司需要建立明确的流程和控制点，包括招聘程序、薪酬核算和发放、员工绩效考核等。
通过建立规范的人力资源管理流程，可以确保公司招聘和培训的高效性和公平性，同时提高员工的工作满意度和绩效表现。
以上是一些常见的公司内控业务流程集。
每个公司根据自身的业务特点和需求，可以有所调整和补充。
建立规范的内控业务流程，可以帮助公司降低业务风险，增强公司的竞争力和可持续发展能力。