京东PK国美苏宁 卖大家电背后物流之痛

“能做好3C并不等于就能直接做好大家电。

”另一大B2C巨头淘宝的一位负责人对财新《新世纪》记者分析说，“因为后者在库存方式、物流配送、IT信息系统等诸多环节，均有别于数码商品对于自营式B2C企业提出的要求。

”不仅如此，持续激增的订单量，也使得用户体验与自身能力之间产生越来越频繁的矛盾。

2011年初，京东内部预测的年度销售目标是230亿-260亿元，这一目标在年中被刷新为300亿元。

但不断修订的销售纪录背后，是早已满负荷甚至超负荷运转的物流和信息系统面临越来越沉重的考验。

刘强东自己多次承认，京东成长的脚步正被物流环节拖累，订单增长太快成为“甜蜜的烦恼”，物流中心的处理能力无法跟上，消费者体验肯定大打折扣。

他坦言，“无论过去还是现在，物流都是我们最大的挑战。

公司能不能继续平稳地发展，就在于物流体系建设的成功与否。

今年3月，京东商城完成了高达15亿美元的第三轮融资，被投资基金认可的除了令人瞩目的业绩高增长，还有刘强东自建仓储物流的决心。

然而，京东自有物流的主力部队主要用于3C类小型产品的配送，对于如何配送大家电并无经验。

此外，订单数量有限，拿自建物流来做，跑一天可能就只送一两单，从成本的角度也很不划算。

因此，京东选择了与专业经营大家电配送的第三方物流公司合作。

但第三方物流在标准化服务上不及自建物流的水准，产品的物流损毁颇为严重。

正值炎夏，在京东购物失意的李女士，最终还是“老老实实去家附近苏宁门店买了一台三菱空调”。

她调研了苏宁和国美电器两家门店，对方都承诺三天送货上门，并立即完成安装。

而对比了价格后，她发现原来在京东订的货并不便宜。

在业内人士看来，由于传统大家电零售商苏宁、国美均有庞大的销量基础及与供应商多年建立的关系，京东很难建立价格优势。

而且国美、苏宁网点密布，可以轻松实现就地配送安装，在物流和售后服务上，京东同样不易赶超。

刘强东知道这意味着什么。

他说：“当每天的订单超过1000个时，企业的大部分精力就在处理客户投诉，如果我们没有能力投资物流系统，1000个订单造成的100个投诉就会让企业每天流失100个客户。

”在刘强东看来，电子商务正变得越来越“重”，当京东商城开始与国美、苏宁等传统家电零售业成为对手，仓储物流就变成自己必须投入巨资的核心环节。

硬实力的对比上，国美电器在全国有一支1000多人的自建专业配送团队，大家电配送正是他们的强项。

在仓库条件上，以北京地区为例，京东有一个大家电仓库，国美却拥有三个配送中心。

更专业的团队、更短的运输距离，都让线下连锁企业在大家电配送安装的服务竞争中更胜一筹。

8月29日，到成都参加APEC中小企业峰会的刘强东宣布，三年内京东商城将投资100亿元用于物流建设，今年同时开工建设7个一级物流中心和25个二级物流中心。

此外，京东还考虑在未来5年内，投资200亿-300亿元，在北京、上海、广州、成都这四个中心城市自建物流。

与订单赛跑“送货外包装上有两个订单，一个是我的，一个不知道谁的，很旧了。

安装后发现外机不工作，回头一想：敢情是别人退货的东西又送来给我啊!”一位江苏的用户在购买与李女士相同的三菱空调时，经历同样离奇。

有问题的退货，为何被当成新货重新发出?同一订单的空调，室内机和室外机又为何会出现型号不匹配?为什么京东的客服居然能协调出两批物流人员到用户家中去取同一台退换货产品……想要说服用户相信这每一桩案例均属于“非典型事件”很难，用户更愿意自己去猜测原因。

而习惯于规模高速膨胀的京东商城，同样也习惯了在发展中给各个环节“补洞”。

IT系统作为电子商务企业运转的命脉，是颇让刘强东踌躇的“补洞”重点。

目前京东运行的这套信息管理系统，核心部分是2008年京东自主研发的，设计的承载峰值为每天处理10万单。

这一上限早在2010年京东“6·18”周年庆典促销期间就已被突破，而目前京东每天接单纪录，已被刷新至26万份。

2010年秋天，京东内部针对是否要推翻原有信息系统，请外部公司打造一套全新IT管理系统，曾进行过激烈论证。

其中一种选择是由曾为苏宁电器(11.14,0.00,0.00%)量身打造信息系统的IBM负责方案设计。

2005年，刚刚上市的苏宁电器(002024.SZ)，融资后第一个大项目就是请IBM零售业信息化解决方案的顾问团队设计SAP/ERP 系统。

此后，苏宁又针对ERP系统优化、数据挖掘分析、SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训以及仓储配送等信息化处理项目与IBM 结成全面战略合作。

苏宁高层曾对外透露，整套方案的落实所需资金规模为3亿元，四五年的运营证实，IBM设计的这套系统的确在企业管理、组织架构优化以及流程变革等关键性问题上发挥了强大威力，帮助苏宁获得了优于竞争对手的供应链管理效率。

但这一提议后来被苏宁以IBM战略合作伙伴的名义出面阻击。

刘强东其实也心存顾虑。

他担忧的是，IBM对在线销售所需的信息管理系统也无太多经验，它为苏宁做的这套系统可能只适用于传统的线下零售模式，目前并没有由外包负责打造的针对电子商务的信息系统成功先例。

最终，刘强东选择了按模块对外分包的策略，在京东旧模式基础上逐步完善。

即将不太重要的模块交给外包公司，但事关仓储物流的核心模块继续由京东内部研发团队“修补”。

2011年6月他曾对外透露，京东的物流费用+研发费用(包含薪酬)占到上半年公司总费用的70%，他希望如此巨额投入可以帮助京东尽早结束订单增长领跑于IT系统更新这一不安全的局面。

如果说信息系统是企业内部的基础保障，那么客服系统就是京东面对用户的基础条件平台。

京东能否在年底突破300亿元大关，并非刘强东思考的首要命题，在他看来，“如何做好售后服务”，是京东要解决的头等大事。

在收到那么多投诉之后，刘强东很难泰然处之。

“最近这段时间，他几乎每天都对内提出一个针对客服的新想法。

”一位京东商城内部人士对财新《新世纪》记者透露，刘强东曾在公司内提过“七天无条件退换货”和“先行赔付”等客服政策的可能性，但论证结果并不理想，这两个很有号召力的政策思路最终都被推翻。

在公司相关部门看来，充其量只能从部分标准产品入手尝试执行，全线产品实现的条件并不成熟。

刘强东也在考虑改善退换货效率的具体方式。

在京东，现行的物流人员配送KPI考核内容以及配送抽成，均没有包含上门取退货的逆向物流，员工因此没有积极性。

而前述京东内部人士告诉财新《新世纪》记者，改变KPI考核标准则与人力资源管理有关，不是刘强东一句话就能拍板的。

尽管京东在销售额上已是一家过百亿元级的大公司，但在管理上还被很多商业人士视做“start-up”(新兴)企业。

在此阶段，刘强东要解决的不仅是各种业务发展问题，还要“先革自己的命”，在管理上避免主观决策。

刘在2009年决定将全国客服呼叫中心设在家乡宿迁，就被京东内部认为是其拍脑袋做的决策，后遗症至今没有解决。

目前，该呼叫中心经过扩容，可容纳500个电话席位，但在宿迁，京东发现很难招到那么多普通话流利的女性客服人员。

无奈之下只能从四川招人，再千里迢迢转移到宿迁。

“友商”可畏在刘强东的提议下，京东商城在内部把竞争对手称为“友商”。

但温暖的称谓下，无法掩盖京东商城强烈的赶超欲。

2010年末，刘强东向国美、苏宁这两大霸主级的线下零售企业叫板，宣称家电零售业“三足鼎立之势已成”。

但在外界看来，刘强东的这番说法，与其说是既成现实，倒不如说是其个人对京东的愿景。

从硬实力对比看，国美、苏宁全国的门店网络在1000家以上，覆盖城市达到700座，而京东的服务网络目前还只能覆盖100座城市。

从价格上，京东想要在全部商品实现“全网最低价”也几乎不可能。

它面临的价格战对手不再只是当当和卓越，还包括国美、苏宁各自的线上销售平台，以及家电品牌供应商或大的渠道代理商依托淘宝平台开办的旗舰店。

业内人士指出，大家电领域的在线销售，用户更倾向于购买品牌知名度较高的产品，但由于尚未形成足够规模的订单交易量，京东在大家电领域与供应商的博弈中目前仍相对弱势，想在进货环节拿到一个便宜价格并不容易。

9月7日，国美电器宣布与欧洲最大的白电品牌、全球第一大厨房家电制造商伊莱克斯签署新一轮为期五年的深度战略合作协议。

国美借机对外公布的销售数据显示，今年利用国美渠道销售出的伊莱克斯空调有望突破50万台。

双方依此签订了未来三年内的大单采购协议，计划实现销量310万台。

对比之下，京东目前的奋斗目标还基本停留在与众多一线品牌达成“网络经销商”的授权合作，尽可能多地直接从厂家而非代理商渠道拿货。

由于缺乏对产品的专业了解，上游进货的检验也是一大麻烦。

对于标准件的检验，京东目前主要采取称重的办法，以初步判断包装内是否存在缺件。

但对于非标准产品来说，进货环节的验货就更为困难。

那些单价较高的大家电，京东还需要开箱验货，由于专业经验有限，京东的验货只能停留在产品外观是否有划损这一层面。

此外，刘强东近期在一次媒体访谈中也坦言，京东从后台信息管理系统上与供应商系统的对接也存在很多困难。

刘强东不止一次对外提及，实现500亿元的销售目标，将是帮助京东进入平稳发展期的一条“安全线”。

所谓“安全”，玄机在于“走量”，只有稳定于一定的量级，才能牢牢掌握与供应商博弈的话语权。

在3C领域，刘强东已经尝到把控话语权的甜头，但在大家电战场，京东商城尚任重道远。