控制职能
控制职能课件
本篇总结
第2节 控制的过程
拟定标准
衡量成效
纠正偏差
一、制定控制标准 • （一）控制标准的类型 • 实物标准、成本标准、资本标准、收益
标准、无形标准、将目标作为标准 •
（二）制定控制标准的方法
• 统计方法 • 经验估计法 • 工程方法
（三）合理的测量指标体系的特征
• 1、与目标的一致性 • 2、均衡性 • 3、完整性 • 4、可控性
全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡 量其整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
第4节 有效控制的原则
• 1、反映计划要求 • 2、与组织相适应 • 3、控制关键点 • 4、控制趋势 • 5、控制例外 • 6、直接控制
本章练习题
二、衡量绩效、找出偏差
将实际的绩效与标准进行比较
三、纠正偏差 采取行动纠正偏 差或不适当的标准（P290）
总结控制过程
是 否
是
否 是
否
第3节 控制的基本类型
按纠正措施的作用环节不同来分
• 一、现场控制
•
在活动进行中的控制，及时纠正问题，避
免重大损失。
• 二、反馈控制
•
问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊
第五篇重点
• 1、掌握控制工作的含义、类型和 方法。
• 2、了解控制过程。 • 3、理解控制工作的原理与要求。
第15章 控制职能概述
• 本章重点 • 一、掌握控制的含义与重要性 • 二、了解控制的过程 • 三、理解控制的基本类型
第1节 控制的含义
• 一、控制的概念（P281）
• 控制是指为了确保组织的目标以及为此 而拟定的计划能够得以实现，各级主管 人员根据事先确定的标准，或因发展的 需要而重新拟定的标准，对下级的工作 进行衡量、测量和评价，并在出现偏差 时进行纠正，以防止偏差继续发展或再 度发生。
控制职能
2、间接控制：利用经济杠杆进行控制。经济 杠杆主要指税收、信贷、价格等。企业常利用 奖金等方式。
三、按照控制源划分类型
1、正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些 机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门 是正式组织控制的典型例子。在大多数组织中，普 遍实行的正式组织控制的内容有如下几个方面： （1）实施标准化：标准化的工作程序。 （2）保护组织的财产不受侵犯：避免财产浪费。 （3）质量标准化：产品和服务的质量。 （4）防止滥用权力：明确权力和责任。 （5）对职工的工作进行指导和测量。
五、财务控制 财务控制目的的包括：第一，防止错误地分配 资源；第二，及时提供经济信息反馈，以便更 正错误的行为。 六、自适应控制 随着科技的进步，机器变的更复杂了，然而也 变得易于人们的操作和控制。
第三节 控制类型
分类原则 1、控制活动的性质划分 2、控制点的划分 控制种类 预防控制、更正性控制 预先控制、过程控制和事后控 制 正式组织控制、群体控制和自 我控制 反馈控制和前馈控制
3、控制来源划分
4、信息的性质划分
5、采用手段划分
直接控制和间接控制
一、预防性控制和更正性控制
预防控制：使用预防控制是为了避免产生错误 又尽量减少今后的更正活动。比如，法律宣传， 就是为了让大家知法懂法。 更正控制：当出现偏差时，使行为或实施进程 返回到预先确定的或所希望的水平。比如，设 计边检站，减少走私。
二、实施评价控制 实施评价的组织是为了防止并更正非期望行为 的一种有效的控制手段。这种手段的有效性有 较大的变化的幅度。
三、正式组织结构控制 权力结构：在一般的组织中都有记录在案的组 织图、工作规则或岗位责任制。他们说明了组 织中的每个职位拥有的权力和责任，如何合理 地建立这种正式的权力结构对管理控制影响很 大。权力和责任划分合理，人们就能够有效地 工作并互相合作，否则就可能导致管理失控。
控制职能
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案例故事：偷懒的驴子（一）
从前有一个商人养了一头驴，有一天，他 听说海边的盐很便宜，就想带上驴子把盐贩到山 里的村子里。等到了海边，发现盐果然很便宜， 商人就买了很多盐，放在驴背上。一路都很顺利， 他们来到一座狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪 流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地 走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎 着逆水而游，溪水把它驼的盐溶化冲走了，登上 岸的时候只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没 有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续 赶路，结果商人没赚到钱。过了不久，商人决定 再去贩一次盐，他带着率到海边，让驴驼着盐往 山里走。一到石桥，驴就想起它层多么轻易地甩 掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故 意跌进水里，直到盐化得一干二净。
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1.2控制的作用（三）增强组织的有效性
案例：星巴克的直营模式
星巴克坚持品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者 认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性；而加盟者都是都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱 的途径，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。直营 店的所有权均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分权利， 母公司知识提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟， 是因为星巴克要在品质上做最好的控制。因此，为了不让品 牌收到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
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经典案例：从28亿到0元
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2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易 日内，它的640日元（折合人民币约10元）的发行价就被翻番。而不到3个月时间，其股价更曾创下 2055日元的高点。2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，股价跌到 0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。主要原因在于公司CEO崔建平 在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款，为别的公司做担保。
第5讲 控制职能
绩效考核数据分析
• 目标确定的定量方法
– 递增法 – 递延法 – 标杆法 – 因素法
• 打分的数据分析
– 部门差异的调整方法 – 老好人思想的防止方法
薪酬指数
• 竞争指数1 = 本岗位工资 /市场中位数 • 竞争指数2 = 本岗位工资在市场工资的百分 位置 • 公平系数：基尼系数 • 激励系数：变动收入 / 总收入
下属 合计 1 1 0.5+0.5 4.5 1 6.0
23、授权的优缺点
• 授权的优点
– 上级集中精力抓大事 – 下级有积极性,也得到 锻炼 – 下级有时更了解情况 – 可以迅速行动,提高效 率
• 分权的缺点
– 容易失控 – 容易产生官僚 – 容易失去利益
24、如何实行有效的授权
• 明确授权的范围 • 确定最大的权限及可能带来的影响 • 对被授权者有
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡的四个层面：内部营 运面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新 过程、2)经营过程和3)售后服务过程
– 股东的审计权 – 上市公司的信息披露制度。
对后人的影响
• 公司治理问题 • 科斯获得诺贝尔奖 • 中国当前存在的问题
第五节控制职能
第五节控制职能一、控制概述1、控制的含义控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。
可以从三个方面理解控制的含义：一是控制具有很强的目的性；二是通过监督和纠偏来实现控制；三是控制本身一个过程。
2、控制的必要性控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。
控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可缺少的措施。
如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道。
通过控制，既可检验各项工作是否按预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，使两者协调一致。
3、控制的类型根据控制的时机、对象和目的的不同，可以将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
如图3-12所示。
图3-12 控制的基本类型（1）前馈控制或事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救，防患于未然。
（2）过程控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
（3）事后控制或反馈控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
4、控制的原则（1）系统控制原则。
系统是一个由各种相互作用、相互制约的要素为达到共同的目的而组成的有机体。
系统控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点。
（2）以人为中心原则。
人是控制的主体。
在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。
（3）例外与重点原则。
凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务，不应该经常核查，而只是应以防止情况恶化为限。
它应该严格地用“例外”来控制。
控制的重点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务（4）弹性原则。
任何一个控制系统，为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换，同外部环境之间保持积极的动态适应关系，都必须充分考虑到各种变化的可能性，使管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。
护理管理学之控制职能
人员素质差异
护理人员的专业水平、工作态度和价值观 等方面的差异，增加了统一控制的难度。
提高控制效果的对策
建立完善的信息系统
利用信息技术，建立高效的信息传递和反馈机制，确保信息的准确性 和及时性。
优化资源配置
根据患者的需求和护理工作的特点，合理配置人力资源和物质资源， 提高资源的使用效率。
加强人员培训和管理
护理过程的控制
总结词
护理过程的控制是实现护理目标的重要保障 ，通过对护理过程的科学管理和优化，可以 提高护理工作的效率和质量。
详细描述
护理过程的控制包括制定护理流程、优化排 班制度、实施交叉培训等。通过对护理过程 的各个环节进行科学管理和优化，提高护理 工作的效率和质量，确保患者得到及时、准 确的护理服务。
的效率和效果。
关注人性化因素
在控制职能的实施过程中，应充分考 虑人性化因素，关注护士的工作压力
和心理健康。
跨学科融合
结合其他相关学科的理论和方法，如 心理学、社会学等，进一步丰富和发 展护理管理学。
强化实证研究
对控制职能在护理管理中的应用进行 实证研究，以提供更有说服力的证据 支持。
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THANKS
控制的基本要素
明确控制目标
控制目标是指引护理工作方向和衡量 工作成果的标准，是控制工作的基础 。
01
02
制定控制标准
控制标准是衡量工作绩效的依据，包 括工作流程、质量标准、安全规范等 方面。
03
收集信息
通过收集相关信息和数据，了解护理 工作的实际情况和存在的问题。
采取措施
根据对比分析结果，采取相应的措施 进行纠正和改进，包括调整工作计划 、优化流程、加强培训等。
第七章 控制职能
第七章控制职能控制职能概述一、名词解释1、控制在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
二、填空1、控制的最根本作用在于（能保证计划目标的实现）2、控制系统划分为（控制对象）和（控制主体）两个子系统3、控制主体由（偏差测量机构）、（决策机构）、（执行机构）三部分组成4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成（预先控制）、（同步控制）和（反馈控制）三种类型5、（同步控制）是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动6、（反馈控制）是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式三、简答1、试述管理控制的三种基本类型及其中心问题预先控制，是指为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是事先所进行的管理活动；中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差同步控制，是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动；中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差反馈控制，是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式；中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程；反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。
单元二绩效考核与评价能力一、名词解释1、绩效绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。
【管理学】控制职能
控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于时常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或者业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或者调整行动以保证按计划进行；或者调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。
第七章 控制职能
1、绩效考核与评价 绩效评价与考核的基本程序： ⑴制定绩效评价计划 ⑵做好考核评价准备 ⑶搜集信息 ⑷衡量与判断
⑸评价结构的运用
⑹改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸收考 核对象参与，平等协商，共同评估，不但使考核评价 客观真实，还会有效地激励员工。 评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、衡量 与判断的方法、综合评价与总结的方法等。 现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲自辨 别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利于缩短管 理者与被管理者的心理距离。检查要领：⑴检查前做 好充分准备。⑵选择适当的检查方式。⑶要端正检查 者的态度。 ⑷要采用科学的检查方法与手段。 ⑸深 入分析，得出结论。
2、控制系统与控制机制 控制系统。控制系统是指由决定和被决定动态系统 稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统划 分为如下两个子系统： ⑴控制对象，即受控系统。 ⑵控制主体，或施控系统。
控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机
制。所谓同态调节机制是指将数据保持在规定限度内的 一种调节机制。（见图7.1）
控制的必备条件。主要有三个必备条件：⑴控制标 准，没有标准就没有控制；⑵受控系统的相关信息；⑶ 必要的权力。
2、 制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平 或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类来 说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
现代预算的方法。
（1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算；②滚动预算。
（2）程序性预算。程序性预算的基本模式为： 制定计划——编制程序——制定预算。 （3）零基预算。
控制职能培训讲义
控制职能培训讲义第一部分：控制职能的概念和重要性一、控制职能的定义控制职能是指组织通过与计划相比较，测定绩效，并对结果采取行动，使绩效保持接近或达到计划目标的过程。
控制职能包括对组织内部和外部环境的监控，对组织目标的评估，以及对绩效规范的比较。
二、控制职能的重要性1. 辅助决策控制系统能提供信息和数据，为决策者提供决策依据，帮助管理者及时调整和纠正偏离计划的行为。
2. 促进学习和改进通过控制系统，管理者可以了解组织的运营情况和绩效表现，帮助领导者识别问题并及时改善。
3. 赋予员工责任和激励通过控制系统，员工可以清楚了解组织目标和实际表现之间的差距，激发其积极性和责任感，为实现目标发挥更大的作用。
第二部分：控制职能的基本步骤一、制定控制标准控制标准是指根据管理者的预期和要求，为确定绩效的期望水平而制定的模式或规范。
二、测量绩效测量绩效是通过收集有关活动和结果的信息，检验实际绩效与预期绩效的一致性，可以通过财务指标、非财务指标以及客观指标等多种方式进行。
三、比较绩效比较绩效是将实际的绩效与控制标准进行对比，确定绩效的差异性，并对差异进行分析。
四、采取纠正措施当绩效与控制标准不一致时，需要采取纠正措施，包括调整计划、更换资源、改进流程等，以使绩效恢复到预期水平。
第三部分：控制职能的实施与应用一、计划与控制的关系计划是组织未来期望达到的状态，而控制是使绩效接近计划目标的一种手段。
计划和控制是相辅相成、相互影响的管理职能。
二、控制手段的选择1. 财务控制包括利润中心、成本中心和投资中心的控制，通过财务指标来进行绩效测量和比较。
2. 质量控制包括产品质量控制和过程质量控制，通过检验、纠正、改进等环节来保证产品或服务的质量。
通过对流程和程序的监控和改进，以达到提高效率和降低成本的目的。
4. 人力资源控制通过培训、激励、绩效评价等手段，来管理和控制人力资源的使用和表现。
三、控制职能的周期控制职能是一个循环的过程，包括计划、执行、检查和调整四个阶段，通过不断地循环，使组织保持在一个良性的发展轨道上。
管理学 第十章 控制职能
前馈（预先）控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制
也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察
在组织内
优点
三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法
预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告
缺点
管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制
按控制所采用的手段不同，可分为：
直接控制
直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察
一种最古老、最直接的控制方法
它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查
第5篇 控制职能
零基预算法的缺点主要有： 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年对各部 门提出的预算计划逐一进行审查是一项极其繁重的 工作。 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主 观性。 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内的 行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具有明 显的投入产出关系的组织则不太适合。
应用项目预算法中存在的问题： 这些部门通常缺少明确、具体的目标。 现行的会计制度也与实行项目预算的要求不相适应。 政府部门或事业单位中的预算人员习惯于传统的做 法，他们不愿意放弃年度预算的管理和程序而改变 为较长期的项目预算。 缺乏一整套进行费用-效果分析的目标体系和方法 体系，也是影响项目预算法推行的一个主要障碍。
由于这种方法强调的是目标和实现目标的规划并且是按规划的项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预算基数增加或减少一笔开支所以它克服了各种预算包括企业预算中所共有的缺点摆脱了预算过分地受制于会计期间如月度季度年度所带来的影响
制定计划是为了执行，组织的一切活动 都是为了实现组织目标，管理者要确保组 织的各个部门和成员在正在做的工作是有 助于组织目标的实现的，确保在计划规定 的期限内能以经济、有效的方式去实现目 标。这就需要管理者执行控制的职能，即 采用一定的标准去衡量计划的执行过程， 并采取行动对问题进行修正，引导人们的 行为，以达到组织目标。 正是通过控制活动，管理活动形成了一
零基预算法要求在编制预算之前回答以下四个问题： 组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？
能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什么 是必要的，不开展这项活动行不行？ 可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的， 有没有更好的方案？ 各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度 看到底需要多少资金？
个闭合的循环。
控制职能概述课件
contents
目录
• 控制职能基本概念 • 控制职能与组织结构 • 控制职能与业务流程 • 控制职能与风险管理 • 控制职能的实现方式 • 控制职能的未来发展趋势
01
控制职能基本概念
控制职能的定义
01
控制职能是指对组织或项目实施 过程进行监控、评估、调整和优 化的一系列活动，以确保实现组 织或项目的目标。
03
会计科目设置
根据国家会计制度和组织 实际情况，设置规范的会 计科目。
会计凭证与账簿
按照会计制度要求，制作 规范的会计凭证和账簿， 确保会计信息的质量。
财务报表编制
根据会计制度和组织要求 ，编制真实、准确的财务 报表，反映组织的财务状 况和经营成果。
内部审计
审计计划制定
根据组织实际情况和风险评估结果，制定年度审计计 划。
详细描述
直线制组织结构中，控制职能主要集中在高层管理者手中，他们负责制定战略 目标，并对整个组织的运营进行监督和协调。由于结构简单，决策权集中，因 此协调性高，稳定性好，效率也较高。
直线职能制组织结构中的控制职能
总结词
专业分工、决策效率高、双重领导、资源共享。
详细描述
在直线职能制组织结构中，控制职能主要由直线部门和职能部门共同承担。直线部门负责日常业务决 策，而职能部门则提供专业知识和技术支持。这种结构实现了专业分工，但也存在双重领导和资源共 享的问题。
风险管理制度不断 完善
为了应对日益复杂的风险，企 业将不断完善风险管理制度， 建立全面的风险管理体系，实 现对风险的全面管理和控制。
风险管理与业务融 合
随着风险管理意识的增强和管 理制度的完善，企业将实现风 险管理与业务的深度融合，将 风险管理贯穿到企业的各个业 务环节和流程中。
管理学控制职能
管理学控制职能在管理学的广袤领域中，控制职能犹如船只航行中的舵手，引导着组织朝着既定的目标前进，确保各项活动在可控范围内运行，及时发现并纠正偏差，以实现组织的高效运作和持续发展。
控制职能的定义与内涵清晰而明确。
简单来说，它是指管理者根据既定的标准，对组织的各项活动进行监督、检查和评估，以发现实际工作与计划之间的偏差，并采取相应的纠正措施，以确保组织目标的实现。
控制职能并非是对员工的过度约束，而是一种保障机制，就如同交通信号灯规范着车辆的行驶，使道路秩序井然。
控制职能的重要性不言而喻。
首先，它有助于保障组织目标的实现。
组织制定了明确的目标和计划，但在实际执行过程中，由于各种内外因素的影响，很容易出现偏离目标的情况。
通过控制职能，能够及时发现这些偏差，并采取措施加以纠正，从而确保组织始终朝着目标前进。
例如，一家生产企业制定了每月生产 10000 件产品的目标，如果在月中发现产量远远低于预期，通过控制职能可以分析原因，是原材料供应不足，还是生产流程出现问题，进而采取相应的解决措施，保证目标的达成。
其次，控制职能能够提高组织的效率和效益。
通过对各项活动的监控和评估，可以发现哪些环节存在浪费资源、效率低下的问题。
例如，在一个项目中，如果发现某个环节的工作进度缓慢，影响了整个项目的推进，通过控制可以及时调整人员配置或改进工作方法，提高工作效率，降低成本，增加效益。
再者，控制职能有助于增强组织的适应性。
当今的市场环境变化迅速，组织需要不断调整自身以适应新的情况。
控制职能可以提供及时准确的信息，帮助管理者做出明智的决策，使组织能够灵活应对各种变化。
比如，当市场需求突然发生变化时，控制职能能够迅速反馈销售数据的变化，让企业及时调整生产计划和营销策略。
控制职能的实施过程通常包括三个基本环节：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
确立标准是控制职能的首要步骤。
标准就像是一把尺子，用来衡量实际工作的好坏。
标准应该明确、具体、可衡量并且具有可行性。
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控制职能
一、控制可定义为，检查工作是否按照既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。
由此可观，控制职能几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划一致性所采取的一切活动。
二、控制和计划的关系相当密切，具体有如下4个方面：
（1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
（2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。
（3）只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
（4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。
计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。
三、为了能够在任何情况下都能设计出一个完善的控制系统，人们提出了许多控制模型，最常用的是传统的控制模型，这个模型包括3个基本假设：
（1）要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准就能对实施情况进行度量。
（2）能够找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。
（3）当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。
褚时健的控制模型就是传统控制模型，与之不同的另一种是策略控制模型。
这种模型的基点不是要有界线清楚的一致的标准，而是利用协商和判断的办法进行控制。
例如，对于某些一次性项目，由于以前对此毫无经验，因此信息反馈的作用就十分有限，惟一的控制标准可能是资源是否被利用了，有没有资源挪作他用。
这种根据投入来评价的做法往往依赖于具有分派资源权力的个人或群体的价值观与行为规范。
四、控制过程
限定系统的范围：年初要梢剪，保证果树能吸收足够的阳光，开花后要保花保果，结果后要控制果实的大小、外观。
识别所要测量的特性：影响橘子质量的是阳光、养料、气候条件、水源、冷库的温度和湿度。
建立标准：甜不是最好的，要酸甜适中，水分充足，而且皮质更软，用手就可以剥下来。
收集信息：褚时健亲自到外地考察橘子，而且他爱好读书，从书中获取各种信息。
衡量绩数：褚时健大概一周多去果园一次，每次到果园，他都会先下地去转，查看果树的生长和农户对当年工序的执行情况，有时所有情况都要在他眼皮底下实施。
诊断与更正：遇到问题，褚时健会与专业技术人员一起讨论研究，比较各种方法后选取最优的，或者从书中获得各种信息（解决办法）
五、控制手段分为：
人员配备控制、实施评价控制、正式组织结构控制、政策与规划控制、财务控制、自适应控制。
褚时健凡事亲力亲为，重视技术，所有事情都要在他的眼皮底下实施，不能说你的意见是怎么样，不能在这谈，只要他说，你这几天干什么，或者这一片树叫你砍，只能是执行，不能说我觉得这样会更好，没有这种说法。
六、控制的类型
（1）按控制活动的性质划分——褚时健的是更正性控制。
（2）按控制点的位置划分——褚时健的是过程控制。
（3）按控制源划分——褚时健的是反馈控制。
（4）按照控制信息的性质划分——褚时健的是正式组织控制。
（5）按控制的手段划分——褚时健的是直接控制。
七、如何有效的实施控制
控制的目的性——生产高质量的橘子。
控制的及时性——发现问题，及时解决（和专业的技术人员探讨，从书中获取信息）。
控制的经济性——采用自制的肥料，既经济又效果好，水源的控制。