国有商业银行个人客户经理队伍建设

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我国国有商业银行客户经理制的发展及完善

（）户经理制优化了银行的业务流程二客
制度。进先进的人力资源管理办法提供了契机。引
（）户经理制可以更好地实现风险控制和金融创新四客
按照过去的经营模式，同一客户在一家银行的不同业
客户经理制是一项系统性的工程，它既立足于营销机
制的转换．客户为中心，市场为导向，建战略性的、以以掏建
设性的客户关系。义要求建立前台、台职责分工明晰、后同
步协调运行的管理模式。实现银行的前台业务部门和客户经理队伍萸同构成对外销售营销网络，台支持、控、后监服
关键词：国有商业银行；客户经理制；竞争力
中图分类号：８２３Ｆ３．３
文献标识码：Ａ
文章编号：６３４２（０６０ — ０４０１７ — ６９２０）１０１ — ３
一
、
客户经理制— — 提高商业银行竞争力的有效手段
程度上代表了整个银行的形象，此，观上要求银行不断因客
式．现代商业银行在经营管理制度上的创新，提高商业是是
银行竞争力的有效手段。
（）户经理制体现了以客户为中心的现代经营理念一客
而其上作特点、式、作绩效具有差异性，很好地激发模工要

对公客户经理队伍建设

对公客户经理队伍建设关于我行对公客户经理队伍建设的一些思考尊敬的行长，各位领导、同事，下午好～我是XXX，非常感谢行长给予我们宝贵的机会听取汇报，在这里我很荣幸代表第二组学员，谈一谈关于我行对公客户经理队伍建设的一些想法。

公司客户是我行客户群体的重要组成部分，针对其建立一批高素质的专业人才服务团队，对我行实现对公产品的综合营销将大有帮助，更能进一步增强我行的市场竞争力。

在我们本次锻炼的人员当中，有不少同事来自对公客户经理岗位，在省行学习的这一年时间里，我们进行多次集中学习和交流讨论，积极探讨我行对公客户经理队伍建设中存在的问题，并提出建议。

首先，我想通过三个方面谈一下存在的问题:第一方面: 职能限制，缺乏自主营销理念，市场营销主观能动性较弱。

这一方面受我行经营运行机制影响，大部分客户经理只履行业务经办职能，不具有对大客户综合让利的建议权，使得我们无法对客户实际需求做出实质性的承诺，另一方面，在实际工作过程中，往往将揽储作为目的或首要任务，谈业务时存在“你能给我多少存款，我能给你多少贷款”这种片面狭隘的工作方式，而很少立足于企业的成长发展来提供全方位优质的金融服务方案。

第二方面:人才培训模式落后，不能快速适应岗位需求。

目前我行对公客户经理队伍发展主要是“老带新”，传授知识经验随意性较大，许多新客户经理很长一段时间里摸不着头脑，只能打打杂，跑跑腿，使得他们很难快速进入专业客户经理角色。

同时，针对一线客户经理提供的培训、交流机会并不多，尤其缺少个性化的创新型业务指导和提升员工自身素养的培训。

第三方面:业绩考评形式单一，“以存款论英雄”现象普遍。

在这样的业绩考核下，收益低但是成本高的时点存款数被放在了首位，在当前优质客户资源分配不公正的前提下，使得一部分客户经理可以报喜不报忧，而大部分人员却没有得到积极有效的激励，从而忽视了为企业提供全方位多层次的金融服务。

这些都是与我行“实施提升工程，构建优秀分行”的经营发展战略是极不匹配的，针对这些问题我想提出以下三点建议:第一，建议给予对公客户经理对于优质客户综合让利建议权。

商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策

Finance金融视线0122017年4月商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策北京航空航天大学董莹琬摘要：随着我国经济飞速发展，商业银行得到了越来越多的机遇。

越来越多的人开始重视商业银行基层客户经理队伍建设，根据目前的建设情况来看，经常会出现人才数量较少、业务素质较低、机制不健全等问题。

只有将其中存在的各种问题妥善解决，才能确保商业银行基层客户经理队伍的整体素质的提升。

综上所述，本文将对商业银行基层客户经理队伍建设中存在的问题及相应对策展开分析，以期提升商业银行的客户服务水平。

关键词：商业银行基层客户经理存在问题解决对策中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2017)04(c)-012-02在我国金融市场发展到一定规模的阶段，商业银行便要在业务经营中构建客户为中心，并包括金融产品推广、市场信息传递、客户管理拓展为一体的金融服务模式。

要想更好地利用这种模式为客户提供服务，便需要建设基层客户经理队伍。

但从目前的基层客户经理队伍建设情况来看，其中存在的诸多问题都对商业银行的各项业务发展造成严重阻碍，因此必须要将问题进行深入分析、制定有效的解决对策，才能确保商业银行的各项金融业务稳定发展，并为客户提供优质的金融服务。

1 商业银行基层客户经理队伍概述商业银行的基层客户经理是与基层客户直接基础，并将银行内部的资源进行集中，对客户形成推广、提供金融优质服务的专业营销人员。

基层客户经理主要是代表商业银行，为客户提供存款、贷款、中间业务等各项银行业务的一体化服务，并构建银行与客户之间交流的桥梁。

2 商业银行基层客户经理队伍建设过程中存在的问题2.1 基层客户经理人员较少商业银行基层客户经理的总体数量较小，其作为商业银行中对市场拓展战略的主要实施者与执行者，还是对客户提供服务的主力军。

但根据目前的情况来看，基层客户经理的数量较少，且身兼数职[1]，并不具备较高的综合素质。

商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策

商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策商业银行作为金融机构，拥有庞大而复杂的客户群体，其基层客户经理队伍的建设直接关系到银行的运营和发展。

然而，在实际工作中，我们不可否认存在着一些问题，需要通过对策来解决。

首先，基层客户经理队伍的人才培养不足是一个突出问题。

由于客户经理的工作涉及到金融知识、沟通能力和业务处理能力等方面，因此需要具备相应的专业素养和技能。

然而，在人才培养方面存在不足的情况。

这主要体现在培养体系不完善、培训资源匮乏等方面。

为了解决这个问题，银行应该加强对基层客户经理的培训和教育，建立起一套完善的培养体系，提供丰富的培训资源，并鼓励客户经理主动学习和提升自己的专业能力。

第二，基层客户经理队伍的业务素质亟待提高。

在银行业务中，客户经理是承担客户服务和业务开展的核心人员，因此他们的业务素质是至关重要的。

但是，目前存在着一些客户经理业务水平不高、对不同产品缺乏了解等问题。

为了改善这种情况，银行应该通过加强培训，提高客户经理的业务水平。

同时，银行还可以通过激励制度来鼓励客户经理提高自己的业务能力，比如设立业绩考核指标，对于业绩突出的客户经理进行奖励，以激发他们的积极性和主动性。

第三，基层客户经理队伍的管理流程不够高效。

在实际工作中，客户经理与客户的沟通和业务处理需要涉及到一系列的流程和手续，但是目前存在着一些流程不够简洁高效的问题。

因此，为了解决这个问题，银行应该对客户经理的工作流程进行优化，去除繁琐的环节，简化手续和流程。

同时，银行还应该积极借助信息技术的发展，推行电子化操作和系统化管理，在提高工作效率的同时，减少人为错误的出现。

第四，基层客户经理队伍的工作压力过大。

由于客户经理的工作涉及到大量的客户服务和业务处理，因此其工作压力相对较大。

在长期高强度的工作环境下，客户经理的身体和心理健康容易受到影响。

为了缓解客户经理的工作压力，银行应该关注员工的身心健康，建立起一套科学的工作制度，合理分配工作负荷，定期组织员工体检活动，提供心理辅导和职业发展规划等服务，从而保障员工的健康和积极性。

关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考

《商业银行对公客户经理队伍建设的思考》一、背景介绍在当今经济社会的发展中，商业银行对公客户经理队伍的建设显得尤为重要。

对公客户经理是银行与企业之间联系的桥梁和纽带，他们的工作水平和素质直接关系到银行对企业的服务质量和效果。

二、对公客户经理队伍的现状针对目前对公客户经理队伍的现状，需要对其进行全面的评估。

对公客户经理队伍整体素质较低、技能匮乏、经验不足等问题依然存在。

对公客户经理队伍的数量与需求之间存在较大的差距，导致服务质量难以保障。

再次，对公客户经理队伍的职业发展路径不清晰，导致队伍稳定性不足。

三、对公客户经理队伍建设的思考针对以上问题，商业银行需采取一系列措施进行对公客户经理队伍的建设。

应加强对公客户经理的培训，提升其业务水平和素质。

应该根据市场需求，合理配置对公客户经理的数量，保障服务质量。

另外，应建立明确的职业发展路径，增加队伍的稳定性。

四、共享个人观点在我看来，对公客户经理队伍的建设不仅仅是银行的内部问题，更是整个经济社会的发展问题。

一个高素质的对公客户经理队伍，能够有效地促进企业的发展，推动经济的增长。

商业银行应该加大对其对公客户经理队伍的建设力度，从根本上提升经济发展的质量和效益。

结语商业银行对公客户经理队伍的建设是一项长期而又紧迫的任务。

只有通过不断的努力和创新，才能建设出一个高素质、稳定和可持续发展的对公客户经理队伍，为经济社会的发展注入动力和活力。

对公客户经理队伍建设是银行工作的重要内容，是商业银行服务企业客户的基础和关键。

应该在多个方面进行全面的思考、规划和执行。

一是加强对公客户经理的培训和提升。

对公客户经理需要具备扎实的金融、财务、市场等方面的专业知识，同时还需要具备良好的沟通技巧、协调能力、团队合作意识等软实力素质。

银行可以通过定期举办专业知识培训、行业经验共享、沟通技巧提升等活动，来提高对公客户经理的综合素质和工作能力。

还可以通过设置绩效考核机制，鼓励对公客户经理不断学习和提升自身能力。

国有商业银行实施客户经理制的难点与对策

国有商业银行实施客户经理制的难点与对策随着金融业的发展与变革，国有商业银行逐渐意识到客户关系管理对于其业务发展的重要性，开始实施客户经理制。

然而，国有商业银行在实施过程中也面临了一些难点。

本文将探讨这些难点，并提出相应的对策。

第一个难点是内部机制的调整。

在传统的国有商业银行中，各部门独立运作，缺乏有效的内部协同与合作。

而客户经理制要求不同部门之间进行密切合作，共同为客户提供综合金融服务。

因此，需要国有商业银行进行内部机制的调整。

对策之一是建立跨部门的沟通机制，例如定期召开协调会议，共同讨论并解决相关问题。

此外，还可以通过制定激励机制来鼓励不同部门之间的合作，例如设立绩效考核指标，将客户满意度作为重要指标之一第二个难点是员工素质的提升。

国有商业银行在过去的发展中注重岗位培训，强调员工的专业知识与技能，但对于综合素质的培养却较为薄弱。

然而，客户经理制要求员工具备更广泛的知识背景与能力，并具备较强的沟通与协调能力。

因此，国有商业银行需要加强员工素质的培养与提升。

对策之一是建立完善的培训体系，提供相关的培训课程与研修机会，帮助员工提升沟通与协调能力。

此外，还可以在招聘时注重人才的综合素质，例如沟通能力、团队合作能力等。

第三个难点是改变原有的业务模式。

国有商业银行在传统模式下，将产品销售作为唯一的目标，而忽视了顾客的需求及个性化服务。

客户经理制要求银行从产品导向转变为客户导向，提供个性化、专业化的金融服务。

然而，这需要国有商业银行改变原有的业务模式。

对策之一是引入客户关系管理系统，通过分析客户数据，了解客户需求与偏好，提供个性化的金融服务。

此外，还可以派遣客户经理走出办公室，主动与客户进行沟通，了解客户需求，并提供相应的金融产品或服务。

第四个难点是风险控制。

客户经理制的实施往往意味着更多的授权与决策权下放给客户经理，这可能增加银行的风险暴露。

国有商业银行需要在实施客户经理制的同时，加强风险管理与控制。

对策之一是建立完善的风险管理制度，包括风险评估、风险分类与风险控制等方面。

银行团队建设方案

银行回队建设方案一、商业银行营销团队的内涵商业银行的营销团队，是指在商业银行推行客户经理制过程中出现的客户经理的作业管理形式和市场拓展的管理形式。

即以团队的形式将不同分行或同一分行，不同级别或同一级别，不同岗位或同一岗位的员工或客户经理，按照特定的工作目标划分为若干个工作小组，或组成特殊的工作小组，逬行客户开发或产品开发以及日常的工作管理。

商业银行营销团队的出现，主要是通过发挥团队精神，增强员工之间、客户经理之间以及部门之间、地区之间的分工协作，目的在于提高市场拓展的工作效率，提高为客户的服务效率。

通过营销团队形式开展工作，还可以发挥激励因素的作用，调动员工的工作积极性，实行人本化管理。

二、商业银行营销团队的形式商业银行营销团队是20世纪90年代以来商业银行营销实践和管理实践探索的结果，营销团队的形式主要有以下三种形式：（-）客户经理作业小组:，这是一种简单的营销团队形式，通常由2-3名客户经理组成，主要用于客户经理在客户开发和维护过程中的合作。

其中，有人担任主访的角色饿，有人担当陪访的角色，相互合作；还有的有客户部经理带队，进行客户的访问，以提高沟通和公关的效果。

（二）客户部门客户经理团队。

这是商业银行客户经理管理的作业团队形式，通常由不同级别的银行（总行、分行、支行）客户部门按照业务分类或地区分类等分类形式，自然形成的团队，人数依客户部门的大小而不同。

这种客户部门团队通常通过例会等工作制度，完成市场坏境分析、客户动态分析、培训及经验分享、工作计划实施等工作内容C（H）客户服务小组o这是商业银行为了客户的拓展与维护而将来自不同部门如科技部门、产品部门、法律部门以及客户部门等的人员组成一个特别的客户服务小组，为客户提供量身定做产品或一体化服务方案；或共同参与客户的维护，及时为客户解决具体问题。

客户服务小组可以是横向的组合，如来自同一个行的不同部门的人员组成的团队；也可以是纵向的组合，如来自不同级别的行，如总分行、分支行不同行的不同部门人员组成的团队，（四）高级营销团队。

国有商业银行实施客户经理制的难点和对策

国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。

这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。

从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。

随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。

国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。

能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。

面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。

客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。

一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究

商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究【摘要】客户经理在商业银行应对激烈的同业竞争中起着十分重要的作用。

但当前基层行客户经理队伍普遍存在人员数量不足、素质不高、机制不顺等问题。

本文在深入分析商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题,以及阐述加强客户经理队伍建设重要性的基础上,对建设策略进行了研究和探讨。

【关键词】客户经理,队伍建设,对策一、商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题1.客户经理人员数量偏少。

基层客户经理作为商业银行市场拓展战略的实施者和执行者,是营销市场的先锋,是服务客户的主力,是价值创造的关键点。

但目前商业银行基层客户经理数量偏少,并且身兼数职,力量普遍偏弱。

同时,客户经理的知识结构、性别结构、年龄结构也不尽合理。

2.客户经理素质还需提高。

从岗位要求来讲,商业银行客户经理不仅要熟悉资产、负债、中间业务等基本的银行业务,对企业经营、资本运作、产品组合、金融顾问等方面要有较高的理解、掌握和运用能力。

目前基层行客户经理素质普遍1不高,一专多能的复合型人才更是匮乏,还有较大的提升空间。

一是部分客户经理的市场化意识淡薄,主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门,迫于绩效考核的压力为业务指标而营销等现象。

二是部分客户经理的营销能力较弱。

一些客户经理在营销中的人际沟通能力、营销技巧欠缺,难以与客户建立起良好的关系,甚至影响与原有客户的关系。

三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。

有些客户经理对新产品知之甚少,对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。

3.客户经理管理机制还需完善。

一是缺乏完善的客户经理培养机制。

对于客户经理来说,其业务能力、工作经验、理论水平、业务知识需要一个不断增强、积累、提高、丰富的过程,这就需要银行给其提供学习的环境和培训锻炼的机会。

客户经理队伍的培训、教育需要很强的计划性、系统性和针对性,需要及时灌输新理念、培育新技能、推介新产品、更新知识结构。

我国商业银行客户经理制发展策划

维普资讯
我国商业银行
客户经理制发展策划
潘丽娟东北财经大学职业技术学院辽宁大连１６２０３１
户经理制的组合营销作用大打折扣，一定程度上背离了实施客户经理制的初衷。２现有客户经理素质偏低，乏复合、缺型人才。实施商业银行客户经理制，要求客户经玛要有比较熟练、精湛的业务技能。既要熟悉商业银行传统的存贷业务以及有关的中问业务，又能为客户提供现代银行创新的综合理财等多样化的金融服务。它要求客户经理对本行的金融产品或金融服务要非常了解，这样，才能更好地在银行市场营销过程中实现产品的组合开发；要求客户经理除了全面熟悉银行资产、债、经营成本、利等整体情况外，负盈还必须掌握熟练的营销技巧和沟通能力，能够对市场变动情况和客户的需求变动情况及时、准确地加以判断；同时，还要求客户经理要具有相当丰富的专业知识，即要掌握相关的金融法律法规、银行会计、证券投资、货ｌ融学等基础知识，做到币金
能够准确回答客户的咨询，提供全面服务。总而言之，客户经理应由具有一定学识水平、综合业务知识、市场开拓与营销协调能力和实践工作经验的人员来承担。然而目前我国商业银行选拔出来的客户经

商业银行个人理财客户经理实施要求

精心整理商业银行个人理财经理实施细则（试行）第一章总则第一条为巩固和拓展我行个人客户群体，规范个人理财经理管理，完善职业发展通道，培育一支高素质、专业化的个人理财经理队伍，根据《个人客户经理管理办法（试行）》制定本细则。

理，人，不得高于200人。

建立客户档案，评价客户贡献度，定期与最优化，在满足客户需求的同时，提高个人金融业务收益。

第六条按客户需求，向客户提供组合型的负债、资产、中间业务产品。

包括人民币理财业务；各类本、外币存款业务；各类组合型业务；银行卡业务；电子银行业务；各类投资性代理业务等。

第七条根据客户的贡献度，为客户提供相应的优先、优惠和附加值服务。

第八条组织策划各种贵宾客户营销活动，宣传推介我行的个人金融业务产品，提高我行个人金融业务的市场知名度。

第九条为客户提供国家经济、金融有关法律、法规、政策的咨询服务。

第十条深入了解个人金融业务市场，积极关注市场竞争动态，分析市场现状和市场需求，积极反馈意见和信息。

第三章个人理财经理工作制度写访问情况报告表，存入客户档案。

案。

第十五条保密制度。

个人理财经理应严格为客户保密。

第四章个人理财经理聘任第十六条个人理财经理以任职资格核定等级，以等级确定职责职权。

第十七条个人理财经理等级设置。

个人理财经理实行等级序列管理，分为助理、中级、高级、资深四个级别，除资深外每个级别中分别设置两个档次。

个人理财经理等级对应表律，自觉维护我行的利益和信誉。

三、全面掌握银行个人金融政策及运行程序，能够正确理解和贯彻各项金融法律、法规和规章制度。

了解我行开办的各项个人金融业务和产品，对他行个人金融业务和产品有一定了解。

四、专业能力突出，具有总行个人金融岗位资格认证。

五、熟悉保险、证券、理财、个人贷款等领域专业知识。

六、具有一定的市场拓展、调查分析和公关协调能力，具有较强的团队协作精神，能体察客户需求、妥善处理问题。

七、具有较高的工作热情，身体健康、形象良好、能承担本岗位工作。

商业银行客户经理制存在的问题及解决措施

商业银行客户经理制存在的问题及解决措施近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，加之客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段已经难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而银行客户经理制正是顺应这一潮流需要而产生的一种全新的金融模式。

商业银行客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同。

这种以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营管理体制，已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。

商业银行客户经理制是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。

一、银行客户经理制度的职能及核心理念（一）银行客户经理和银行客户经理制度银行客户经理指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。

客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户间的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的需求。

银行客户经理是流动的银行，尽管有时银行客户经理将业务联系与办理、推销与交易进行了分离，将一些具体的业务交给产品部门承办，但由于其工作主要是通过人际关系（或组织传播）进行，能否满足客户的各种金融需求，为客户提供全面的服务，主要取决于客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。

银行客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。

银行客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，以实现客户资源配置优良化，金融服务商品化，增强自身竞争力为目标的经营管理模式。

客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。

银行团队建设方案

银行团队建设方案银行团队建设计划为了保证高起点、高质量和高水平的工作，通常需要提前制定一个完整的计划。

计划是书面计划，是具体行动的细则和步骤。

方案的格式和要求是什么？以下是边肖精心组织的银行团队建设计划。

欢迎您的参考，希望对您有所帮助。

银行团队建设计划1。

商业银行营销团队的内涵商业银行营销团队是指商业银行实施客户经理制过程中，客户经理的岗位管理形式和市场拓展的管理形式。

即把不同分支机构或同一分支机构、不同层级或同一层级、不同岗位或同一岗位的员工或客户经理以团队的形式分成若干工作组，或组成专门的工作组进行客户开发或产品开发及日常工作管理。

商业银行营销团队的出现，主要是通过发挥团队精神，增强员工、客户经理、部门、区域之间的分工协作，旨在提高市场拓展的工作效率和客户服务效率。

以营销团队的形式工作，也可以起到激励因素的作用，调动员工的积极性，实行以人为本的管理。

二、商业银行营销团队的形式商业银行营销团队是20世纪90年代以来商业银行营销实践和管理实践探索的结果。

营销团队主要有以下三种形式：(1)客户经理工作组。

这是一种简单的营销团队形式，通常由2-3名客户经理组成，主要用于客户开发和维护过程中客户经理的配合。

其中，有的人起主访作用，有的人起陪访作用，相互配合；其他由客户部经理带领拜访客户，提高沟通和公关效果。

(二)客户部客户经理团队。

这是商业银行客户经理管理的运营团队形式。

通常情况下，不同级别银行(总行、分行、支行)的客户部门按照业务分类或区域分类自然形成团队，团队数量随客户部门规模而变化。

这类客户部团队通常通过例会等工作制度，完成市场环境分析、客户动态分析、培训与经验分享、工作计划执行等工作内容。

(3)客户服务组为了拓展和维护客户，商业银行会组建专门的客户服务团队，由科技部、产品部、法律部、客户部等不同部门的人员组成，为客户提供量身定制的产品或综合服务解决方案。

或者共同参与客户维护，及时为客户解决具体问题。

探究商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策

探究商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策作者：田宇来源：《环球市场》2020年第05期摘要：商业银行越来越重视基层客户经理队伍的建设，而客户经理队伍中存在的问题在一定程度上阻碍了商业银行业务的健康发展。

本文将分析商业银行基层客户经理队伍中存在的问题，并论述相关对策。

关键词：商业银行;基层客户经理;金融服务;考核机制我国金融行业已具备一定规模，商业银行正以客户为中心，建立更为先进完善的金融服务模式。

优质的基础客户经理队伍是这种金融服务模式的关键。

但目前的情况是，现有的基础客户经理不能很好地为商业银行的健康发展提供助力。

因此需要细致地分析问题并且给出解决对策，才能确保商业银行健康稳定的发展。

一、商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题（一）基层客户经理人数不足基层客户经理是商业银行面向社会的窗口，是商业银行市场营销与拓展战略的执行者，是商业银行价值创造的关键，更是为客户提供服务的生力军。

目前的情况是，相较于基层客户经理的职责和工作量，商业银行基层客户经理人数不足，客户经理的年龄结构和性别分配也不够合理。

这为商业银行基层客户经理的工作的展开带来了困难。

（二）基层客户经理素质有待提高从岗位职责来看，商业银行基层客户经理需要具备多种技能，如：熟悉资产、负债和中间业务等基本业务，企业运作、资产管理、投资顾问等高阶业务。

这就要求其不仅要对基础的银行业务理论知识充分掌握，也要对各金融机构的运行原理有更深层次的了解。

但现状是，商业银行基层客户经理的整体素质较弱，具备多项金融技能的人才匮乏，这极大阻碍了商业银行与客户间良好合作关系的构建。

基层客户经理的素质有很大的提升空间，具体为：部分客户经理的市场营销意识淡薄，只是迫于绩效压力进行营销，未能主动寻求客户资源;部分客户经理的专业技能不扎实，沟通能力弱，营销技巧低，不具备高阶的金融知识技能，不能为更好地为客户服务，未能培养出优质的客户资源。

甚至有少部分基层客户经理不熟悉银行现有产品，对新产品知之甚少，对于产品间的关系更缺乏深层次的理解。

我国国有商业银行实施和推广客户经理制的对策和建议

银行的不良资产就能从根本上化解。
图一
以客户经理小组为中心的营销运作模式图
２３实施客户经理制是适应商业银行金融创新的需要．随着市场机制的逐步健全，银行体系的商业化改革，现代企业制度的形成与完善，在这样的经济环境下，此时金融制度变迁的主体已经转化为商业银行，以前单纯依赖政府商业银
随着全球经济一体化，国金融市场外部环境发生了巨我
定阶段，诸多环境交汇之下的必然产物，是商业银行的战
略选择。商业银行客户经理制最早产生于以美国为代表的西方经济发达国家，这些以获取最大利润为经营Ｉ号的商业银Ｊ行根据帕累托法则，就是著名的 “０８”原理—— 即银行２／０８％０的利润仅仅来源于２％０的优质客户，为此，商业银行安排专门人员服务于这些客户就成为资金经营中的必然选择，这种专门服务人员就是现今客户经理的雏形。户经理制发客
日益渗透到各个商业银行。以作为商业银行市场营销重要所组成部分的银行客户经理制的实施是很有必要的。２１实施客户经理制是适应客户需求多样化的需要．近几年来我国金融市场多元化格局发展迅猛，企业投资、融资渠道向多元化的资本运营方式升级。因此商业银行
一
定和选择相应的营销组合，在激烈的市场竞争中求生存，谋发展。当前，户经理制在我国商业银行的运行已经取得了可客喜的成果，极大地改善商业银行的运行状况，规范了商业银行的运作，促进了商业银行的业务创新，增强了商业银行的竞争力，对提高商业银行的效益起到了十分积极的作用。“ 客户经理已成为客户与银Байду номын сангаас联系的纽带，商业银行延伸服务和强化营销的重要力量 ” 据央行统计数据显示，。过去５年来，随着国内各商业银行实行客户经理制以后，银行存款的年增长率在１％７以上，２０年达到２％０３３。２商业银行实施客户经理制的必要性

商业银行实施客户经理制及队伍建设初探

意识不太强。主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象，与其他商业银行相比差距很大。此下这长Ｏ引言去，必将制约基层行的业务发展。二是客户经理的营销能力较弱。在实施客户经理制是一项复杂的系统工程，以客户为中心、是以市营销中，些客户经理的业务素质和能力比较弱，以与客户建立起一难场为导向、以效益为目标的集中体现，要从 “ 行再造 ” 需银的高度来认良好的关系，甚至影响与原有客户的关系。是客户经理对产品的熟三识。银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、移，台以客外前悉程度偏低。有些客户经理提到营销就只知道存、款，新产品知贷对户为中心经营模式的建立，电子银行分销渠道对传统银行网点、户客之甚少，各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。对经理的补充、合，户关系管理，约化经营等等。对于银行再造整客集相四是客户经理的数量不足。户经理人才的严重短缺，致基层行在客导的其他内容，客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心市场竞争中面１巨大的人才压力。五是对客户经理的考核还不到临着理念，能突出客户价值导向的特征，加上它是一个外向、放的更再开位。虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相系统，富于人文色彩，以，户经理制不仅成为了商业银行市场营所客对成熟的激励考核方案，但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施，销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。经营管理中也起着举足轻重的作用。４加强客户经理队伍建设的措施１客户经理制是对 “ 客户中心论 ” 有力诠释的４１要增强客户经理的市场化意识和营销意识。当前商业银行．在西方 “ 客户为中心 ” 营理念的形成，约走过了一个多世以经大处于继往开来的良好时期，强基层客户经理的正确引导，加造就更多纪的发展历程。第一阶段 “ 值中心论 ” 在社会化大生产初期，方产卖的人才是基层行的工作重点之一。客户经理应该实行层次管理、对动市场，品供不应求，造业处于鼎盛时期，业只要生产出产品就产制企态管理，优秀的要多鼓励，中间的要多帮助、引导，落后且不对对多对不愁卖不出去：二阶段 “ 第销售额中心论 ”产品的大量积压使企业纷能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰，好能保持每年３５的淘汰最 —％纷摒弃了以产值为中心的观念，始关注销售额，方面对外强化营开一率，并及时补充相应的新鲜血液，保持基层客户经理队伍的稳定、壮销，方面对内严格质量管理；三阶段 “ 润中心论 ”质量竞赛和一第利：高促销虽然使企业的销售额不断增长，也使企业的成本大幅攀升，大和较强的市场竞争力。但４２要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。管目前基层客户经．尽利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成理数量少，层行不能存有等、、的思想。但基靠要要结合实际工作，以把本管理；四阶段 “ 户中心论 ” 由于以利润为中心的管理往往过分第客：客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来，本着眼睛向内挖潜，强调企业利润和外在形象，略了客户的价值，忽而成本不可能无限制缺什么、补什么的基本原则，形式多样加强培训、强化训练。如可以外地去削减，业很自然就将目光转向了客户，始更多地了解和满足企开优可系统内的先客户的需求，户的地位被提升到了前所未有的高度。户经理制是请营销专家、秀客户经理讲课；以走出去到其他行业、客客进行学习，相借鉴、流、互交沟通：或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟对 “ 户中心论 ” 有力诠释。客的单学习等等，而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。从２实施客户经理制要更新理念４３多种方式向基层输送营销人才，实客户经理队伍。想尽－。充要客户经理制作为 “ 行再造 ” 内容，中体现了现代市场营销银的集快壮大基层行的客户经理队伍，基层行内部挖潜之外，级行有必除上观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。这多种方式向基层输送人才。一方面，以通过机制可些，于国内商业银行来讲，要一个接受和逐步完善的过程，如要通过多种渠道、对需但和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。一方面，可通过另既果认识上的问题不解决，户经理制就很难从 “ 客形似 ” 向“ 似 ”为走神。对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整，进一步挖掘人才潜此，应该从以下几方面着手，快更新理念。一是从管理层向一我们尽引导前台营业人员向客户经理队伍分流；可随着运行系统不断也般员工渗透。商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理力，通调念，并在经营政策制定、内部机构改革、务流程设计、营绩效考核完善和综合柜员制度的实施，过增加前台的考核激励机制，动前业经不还上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的台员工打拼市场的积极性，断提高工作效率；可通过合理设定营最制度安排。是从客户部门向其他部门渗透。户部门直接面对市场业窗口数量，大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。二客４４加强考核激励机制的督导落实。于基层行来说，．－对制订的对和客户，担着商业银行的中心工作— — 为客户提供产品与服务，承所所辖基层客户经理进行考核的激励机制，因各行的情况和所处地域以，业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念，心全意为全客户服务。同时，商业银行是一个整体，二线部门、支持保障部门要通不同而有所区别。比如可以根据自身特点把对所辖基层客户经理进过对一线业务部门的支持、过与一线业务部门的联动，保客户能行考核的激励机制，与引导更多的人才向客户经理队伍流动的相关通确相特够在银行得到满意的产品与服务。过客户部门围着市场转，动全政策、关机制结合起来，别强调基层行要把绩效分配到人。通过通带行围着客户转；是从发达地区向欠发达地区渗透。我国幅员辽阔，基层行的这种细化，使分配到人的制度

基层农行客户经理队伍建设探析

7、实行客户经理异地轮岗。轮岗时要求客户经理能移交管户企业情真实性情况报告,迫使轮出的客户经理在轮岗前调查清企业情况，到岗的客户经理接收前摸清前任客户经理的管户企业的真实情况报告,使移交成为一种有效的制约手段，增强客户经理的事业心、责任心，使客户经理不敢随意接手，不敢进行不真实的移交.同时上级行要加强督查，特别对限制性条款的执行情况检查不能流于形式，促使客户经理真正掌控企业。
6、提高客户经理职业道德素养。客户经理由于手头工作繁杂，既要管理企业，又要上报材料，还要应对检查、做好安全保卫、产品维护等工作，客观上要求其付出超常的努力与辛苦，这就要求客户经理要有较强的责任意识，严峻的工作作风，良好的敬业精神,既不能减少必要的流程，又不能顾此失彼.在当前情况下，要积极倡导客户经理充分发扬爱岗敬业精神，积极利用休息时间赶上工作进度，在白天“三进”企业做好信贷客户调查、管理等工作的同时,适当利用晚上或休息日进行书面材料的准备。这方面也应向小商业银行的客户经理多多学习，对他们来说,加班加点是家常便饭。
2、客户经理观念认识不够到位。很多客户经理对营销的认识不外乎拉存款、贷款以及推销银行卡、基金、网上银行等银行产品，认为营销的价值就在于完不完成任务，而不是有目的地策划，从整体上去认识客户，与客户建立完善的沟通渠道，不断向客户提供全面服务并取得回报。有的客户经理片面割裂“做客户"与“做业务"关系,认为要“做客户”就是要少谈“回报”，主动去营销却又走进被动的局面，更不要说去创造客户需求和引导客户来消费农行的产品与服务了.
基层农行客户经理队伍建设探析
客户经理是银行拓展市场和营销产品的一支“主力军“，其工作业绩已与银行在同业市场竞争中取得的份额和获得的总体效益休戚相关.因此，如何加强客户经理队伍建设，更好地发挥了客户经理的主观能动性和创造力是基层行十分迫切的问题，本文试通过对基层农行客户经理队伍实际状况分析来探析加强基层农行客户经理队伍建设途径.

加强客户经理队伍建设的建议

基层观点农业银行苏州新区支行：祝小诗加强客户经理队伍建设的建议一是严格选拔标准。

规定客户经理必须“竞聘上岗、持证上岗”，并打破岗位界限，明确公私业务一起做，推动复合型客户经理人才队伍建设，实现以公带私，以私促公。

二是加强专业知识培训。

加强对客户经理新业务、新产品、新技术和新政策的学习，尤其要提升客户经理营销服务水平。

同时，定期抽调网点客户经理到机关部室跟班学习，增强其专业能力。

三是加快专业营销团队建设。

加快推进对公业务、信用卡分期、个贷业务、私人银行等专业团队建设步伐，任务直接下达给专业团队，并与团队客户经理工效挂钩，切实提升直营直销能力，为更好地强化市场营销拓展提供有力保障。

四是加大绩效考核力度。

建立起凭业绩挣资源、靠贡献挣工资的机制，在保证客户经理团队基本利益、保持队伍稳定的基础上，进一步实施差异化的分配政策，合理拉开收入差距，不断提升薪酬激励效果。

农业银行徐州铜山支行：李彬轻型网点个人存款营销措施一是给员工工具、方法和路径。

将当日需要电话维护及走访的客群清单、营销产品、营销话术等信息梳理好全员分配，员工只需按要求执行，网点主任带头干，任务不能一分了之，全员网点群及时晒营销成果，班后做好业绩跟踪、督导、登记。

二是加强资金源头拓展。

梳理周边小区、商圈、市场客户，逐一电话联系筛选优质客户，加微信，上门拜访送礼品，在它行行动之前对接农行存款产品。

对每日大额动账客户，发挥农行产品比较优势，营销时时付、自动理财等产品，预约高点资金。

三是扎实做好客群客户邀约。

专攻客群目标客户，以邀约领取感恩回馈礼品等形式邀请客户到店沟通，锁定客户回流资金，重点客户由网点主任带队逐户上门沟通，争取资金稳存。

四是常态化系统使用。

引导客户通过营销宝—掌银对接产品，提高营销效率。

OCRM系统高频率发送营销短信，让客户熟悉最新产品，方便咨询购买。

节前多频率推送农行开户行信息，及时提醒、引导客户通过农行账户收款。

农业银行淮安城北支行：陆成之“三管齐下”防范网捷贷外部欺诈风险一是筑牢员工思想防线。

商业银行理财经理队伍建设

商业银行理财经理队伍建设董希淼近年来,随着国民经济稳步发展,社会财富快速积累.为满足个人和家庭资产保值增值的需要,吸引更多社会资金进入银行体系,从2004年9月中国光大银行[微博]首推“阳光理财计划”开始,国内商业银行不约而同进入理财市场,推出数以万计的理财产品.截至2013年6月底,银行理财产品总量已达9.85万亿元,而2007年时仅为5000亿,五年多时间翻了好多.如果算上银行体系之外的机构,如第三方理财机构发行的产品,事实上的理财产品规模远超10万亿.多样的理财产品全面影响了中国人的财富管理的理念和方式,也深刻改变了商业银行的经营理念和经营行为.一方面,理财业务成为商业银行增加最快的业务领域之一；另一方面,形势变化也对商业银行提出更高要求.特别是个人理财业务,服务要求高,涉及客户多.但国内银行开展理财业务不到十年,普遍缺乏专业理财人才,人才成为制约个人理财业务深入发展的瓶颈.如果不能建立起一支数量充足、素质优良的专业队伍,个人理财业务就难以可持续健康地发展.为满足个人理财业务快速发展的需要,国内商业银行纷纷加快了人才培训和培养力度,初步建立了一支以理财经理为主体的理财业务从业队伍.但在实践中,理财经理队伍建设也存在着不足和偏差.对此,笔者尝试着提出一些针对性的解决措施.主要涉及以下四个方面:一、人员来源作为商业银行一个新型角色,理财经理主要服务于各类个人客户,其服务对象与一般个人客户经理接近.从这个角度看,理财经理是个人客户经理的一种.从服务内容看,理财经理主要面向客户提供财务分析、理财规划、投资顾问、资产管理等服务,与一般个人客户经理相比,服务内容更加集中和专业,要求也更高.从服务方式看,理财经理以坐销的方式专职销售理财产品并交叉销售其他产品,发展和维护中高端客户.与公司客户经理脱胎于传统的信贷员类似,理财经理最初由银行从事传统储蓄业务的柜员和个人客户经理转型而来.近年来,也有新入职的员工经培训之后,加入理财经理队伍.来自于优秀柜员的,知晓个人产品的流程和核算,操作能力较强,但理财专业知识不足；来自于新行员的,工作热情高,学习能力强,但缺乏工作经验积累；来自于个人客户经理的,熟悉个人银行业务,具有较为丰富的服务经验,角色转变较快.这三种不同来源的理财经理,各有长短,但他们共同的缺点是:仅熟悉个人类产品和服务,对公司银行和投资银行业务相对陌生,知之甚少.而在国内,个人客户尤其是高端个人客户,企业经营者占了相当大的比重,不但个人理财需求较多,更要求有公司银行业务方面的服务.如果不了解公司业务和投行业务,理财经理在服务此类客户时往往力不从心,难以全面满足客户的需求,更无法进一步对客户资源进行深度挖掘.理财经理来源单一,是其队伍的天然不足.最好的办法是加大跨条线交流,从其他条线引入新鲜血液.但在国内银行,各级分支机构往往是公司业务一枝独大,相对强势,理财经理可能去做公司客户经理,并视之为个人职业价值的提升；而公司客户经理往往不愿意跨条线从事理财经理工作.怎么办？可以通过两种措施加大理财经理跨条线交流:一是在分行层面作出制度安排,每年有计划地对公司客户经理和理财经理按一定比例进行双向交流,相互输送优秀人才,这对理财经理和公司客户经理队伍综合服务能力的改善和提升都大有裨益；二是加大对零售银行业务特别是个人理财业务的投入,只要理财经理的薪酬收入和职业前景提高了,岗位吸引力自然就增加,跨条线交流的障碍也就迎刃而解.二、能力考察理财经理是一个综合性的岗位,需要全面的素质和能力.部分银行和研究者以胜任力模型为参考,尝试探索理财经理胜任力要素的构成,将理财经理胜任力要素分为四大方面――建立客户关系能力、分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力(周丽,2012).这其实也反映了理财经理平时服务个人客户的主要内容与流程:首先,理财经理通过与客户的会谈和沟通,与客户建立起良好关系,并借此尽可能收集客户信息并进行整理；其次,对客户的个人和家庭财务状况进行全面分析,评估客户风险偏好,给出初步的理财服务内容,签订相关协议；再次,根据分析与评估结果,结合客户当前和未来投资需求,明确理财服务目标和方式,研究制订针对性的理财策划方案；最后,执行经客户认可的理财方案,提供与方案相匹配的理财服务,并将方案执行情况反馈给客户,并根据客户意见对方案进行适时调整.上述四个方面要素,可以归纳为两种能力:建立客户关系能力,主要涉及客户端的沟通与营销,是沟通营销能力；分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力,主要涉及财务分析和理财方案的制定和执行,是理财规划能力.近年来,商业银行分行以下的经营机构和网点,对理财经理的能力考察,较多偏向于沟通营销能力,一定程度上淡化了对专业理财能力的要求,“重营销,轻理财”的现象普遍.一个能够主动寻找有效客户或通过宣传和推介来吸引客户的理财经理,与一个理财规划能力突出、能够制定出高水准理财方案的理财经理相比,往往更容易受到欢迎.这主要是因为,在激烈的竞争下,商业银行急于巩固和扩大业务份额,对市场营销格外重视.尤其是基层一线的经营机构,背负着沉重的业务指标和任务考核,十分在意对客户资源的争夺,对营销型的人才需求更迫切.个人理财业务的专业性较强,个人客户需求又十分多样.如果客户营销进来了,理财经理不能提供具有专业化和个性化的理财服务,客户满意度和忠诚度会大大降低.尽管目前个人理财业务还停留在理财产品的推介和销售为主的阶段,但从长远看,理财业务的竞争将体现为理财规划水平的较量,最终是理财经理专业能力的竞争.因此,要更加重视理财经理理财专业能力的考察和培养,将理财专业能力作为选拔理财经理的首要因素,这既是做好客户服务巩固营销成果的现实需要,也是理财业务长远发展的内在要求.或者,尝试将客户营销和服务流程进一步细分,将建立客户关系的工作交给客户经理,将理财方案的制定和执行交给理财经理,使两支队伍都做到专业专注.中国民生银行为提升对小微企业的服务,拟在分行层面设立数据规划中心、销售策划管理中心和销售中心,分别负责业务规划、营销方案制定和客户营销服务.这种各司其职、分工负责的方式,可以借鉴.三、选拔教育各家银行对于理财经理的选拔,大多建立了统一的标准,比如:具备大学本科学历和两年以上工作经验,性格外向,通过个人客户经理岗位考试,取得金融理财师等资格认证.部分银行对行外引入的理财经理,有时候还要求具有较多的社会客户资源等.各家银行普遍通过考试、竞聘等方式,从在岗人员中选拔出符合要求的理财经理；部分银行还建立理财经理后备队伍,以便于在理财经理需求增加时及时补充和调整.理财经理对专业性要求较高,商业银行建立统一标准,严格准入条件,是必须的,这有利于将队伍整体素质保持在较高的水准,同时也给了有志于个人理财业务的其他岗位员工一个明确的努力方向.但是,部分银行往往比较注重资格准入,选拔出理财经理后,只关心其业绩增长,而忽视了对其进行继续培养和教育；部分理财经理平时工作繁忙,业务压力大,自身对素质和能力的提升也不够重视,缺乏主动学习的意识.在经济金融形势飞速发展的今天,新业务、新产品层出不穷,客户需求复杂多变且不断升级.如果不加大经常性的培训与教育力度,理财经理的知识结构就得不到及时更新,专业能力难以进一步提升,这对理财业务的发展是很不利的.对此,我们可以采取的措施有:一是对理财经理的继续教育提出明确的要求,如每年参加不少于两周的脱产培训.与此同时,银行要通过培训班组织、岗位调整安排等手段,保证理财经理有时间、有机会参加脱产培训.此外,还可以建立学习积分制度,鼓励理财经理主动参加行内外的各类业务培训,根据培训时间和内容予以不同积分,并对学习积分提出量化要求.二是通过举办技能比武、理财竞赛等方式,为理财经理搭建一个相互切磋、共同学习的平台.如中国建设银行浙江省分行,每年举办个人理财策划大赛,由理财经理选取日常营销中的真实案例,利用理财专业知识,为客户搭建包括家庭资产负债分析、现金流分析、投资规划、保险规划、子女教育规划、退休规划等整套理财规划方案,比赛的过程就是一次生动的学习和培训.三是要求和鼓励理财经理参加社会各类资格认证,如cfp、cpa等,对自主学习并取得相应资格证书的理财经理,采取报销学费等方式予以奖励,在理财经理团队中营造良好的学习氛围.此外,还可以成立理财师协会等专业组织.今年7月11日,浙江温州市金融理财界人士发起成立了温州理财师协会,旨在分享与传播科学理财理念,提升业务能力和职业操守.商业银行分行也可以在本行范围内成立理财师协会,组织理财师年会、论文评比等活动,增进理财经理之间的沟通交流.四、考核激励经过几年的探索,多数商业银行制定了相对完备的考核制度和办法,形成了较为完整的理财经理绩效考核体系:一般以平衡计分卡思想为基础,采用定量考核和定性考核相结合、以定量考核为主的方式,从存款贷款、中间业务、客户增长等方面,对理财经理经营绩效进行客观评价,并据此进行合理的奖惩.部分银行还开发了“一眼清系统”,理财经理当天的营销成果,通过系统可以一目了然,并可自行计算出绩效奖金,十分直接和透明.与原有单一考核存款指标的办法相比,目前理财经理绩效考核体系相对成熟,已经从单一指标考核升级到单一维度下的多指标考核,并尝试建立多维度下的全面考核.但在考核指标设置上,还存在一些不足,主要是:一是注重业务指标的设置,忽视对非业务指标的设置.多数银行对理财经理的考核,定量的业绩指标占70%以上；即使加入部分定性指标,也基本上是围绕获取的市场份额和扩大财务绩效来实现的；二是考核指标基本上为短期指标,长期指标较少.只关心当期任务的完成,较少关注业务的长远发展,对理财经理能力提升更是缺乏考虑；三是考核办法和指标设置过于复杂.部分银行为考核而考核,建立了难懂的数学模型,考核取数困难,计算过程复杂,理财经理难以理解透彻.考核是指挥棒,绩效考核办法有偏差,可能使考核效果大打折扣,应采取措施加以改进:一是综合考量指标设置.商业银行作为金融企业,追求利润最大化无可厚非,对理财经理的考核,经营为重是合理的.不过,也要在保持业务指标主导的同时,引入一些非业务指标,如理财经理学习能力、创新能力,引导理财经理持续成长.还可以将理财经理职业操守方面如遵章守纪情况、案件发生情况等纳入考核,防范道德风险.二是对业务指标进行优化.主要是要加大客户维度等影响长远的业务指标的权重.如,不但考核客户增长率、客户流失率,还将客户满意率(客户投诉率)、客户忠诚度(产品覆盖率)等引入考核体系,并赋以一定权重,引导理财经理真正以客户为中心做好服务.对理财经理绩效奖金的兑现,还可以适当地采取部分延期支付的方式,引导理财经理关注业绩的可续性.当然,延期支付不宜过长,一般以延期一年为限.三是简化考核办法,避免事无巨细、面面俱到,考核取数简单可行,计算过程简洁直观,做到好理解、可测量、易执行.业绩指标分解之前,要与理财经理进行充分沟通,使他们参与其中,而不是命令式地下达.在激励方面,长期以来商业银行的激励手段是固定的,鲜有选择余地,而且基本上为物质激励.约翰·e·特鲁普曼博士提出了自助餐式激励方案,将带薪休假、培训学习、交通补贴、旅游奖励等像自助餐的菜单一样罗列出来,供员工选择.对理财经理的激励,也可以采取这种弹性方式,让他们各取所需,自由选择.这样不仅拓宽了理财经理非物质激励,还改变了传统意义上的激励方式,使理财经理享有更多的自主权.(作者为中国人民大学重阳金融研究院客座研究员,新浪微博:@东行归来)。

农商银行客户经理队伍建设规划

**农商银行客户经理队伍建设规划为全面加强**农商银行客户经理队伍建设，提升人员综合素养，为加快推进**农商银行的转型发展和机构改革，为持续提升**农商银行的金融服务水平和市场竞争能力，制定本规划。

一、客户经理队伍基本情况截止**年末，**农商银行客户经理共有4***人，占比16.*%，预计*0*1年末客户经理人数达到**人，占比19.*%、*0**年末客户经理人数达到*909人，占比*3.**%、*0*3年末客户经理人数达到730*人，占比*9.1%。

二、基本原则（一）全面提升。

既要提升客户经理的营销拓客、金融服务、公关社交、学习创新、调查研究等业务能力，更要提升客户经理的道德水准和职业操守，打造一支德才兼备、多专多能的复合型客户经理队伍。

（二）动态调整。

根据客户经理的日常履职、评价考核等情况，对岗位职级、薪酬待遇等进行定期调整，及时吸纳新鲜血液，及时退出不合格人员，建立能上能下、能进能出的动态管理机制。

（三）上下联动。

各级机构要立足自身职能，明确在客户经理队伍日常管理、业务培训等方面的具体职责和履职重点，各司其职，形成合力。

三、总体目标建设一支职业操守较好、营销能力较强、服务水平较高、人员数量较多的**农商银行客户经理队伍。

四、主要举措（一）扩充人员规模。

通过构建集中事后监督体系、提升电子金融业务对传统柜面业务替代率、精简机关人员、引入其他金融机构优秀人才、招收大学毕业生等多种途径扩大客户经理队伍。

（二）严守准入关口。

严格按照《**农商银行信贷从业人员资格管理办法》，客户经理必须具备良好的个人征信，未受过严重的党纪政纪处分，且通过总行组织的从业资格考试并签订新增贷款承诺书后上岗履职。

客户经理资格有效期为二年，期满后须重新进行准入。

客户经理从业资格考试由总行统一命题、统一组织、统一评分，考试内容包括但不限于有关法律法规、经济金融常识、职业道德规范、业务基础知识、相关管理制度、金融产品信息等内容。