并购后整合方案.
合并后的并购整合计划
合并后的并购整合计划本合并后的并购整合计划（下称“本计划”）由以下参与方（下称“各方”）签署并生效：甲方（以下简称“甲方”）：地址：法定代表人：乙方（以下简称“乙方”）：地址：法定代表人：丙方（以下简称“丙方”）：地址：法定代表人：一、背景介绍1.1 甲方、乙方为并购交易的相关方，双方希望通过并购交易后的整合，实现资源优化配置，提升竞争力。
1.2 丙方作为本次并购交易后的整合管理机构，负责协助甲方和乙方进行整合工作的规划、执行和监督。
二、整合目标2.1 通过本次并购整合，实现业务协同，增强市场竞争力。
2.2 提高资源利用效率，实现降本增效。
2.3 加强组织协调，优化管理体系，提升管理水平。
三、整合计划3.1 丙方将结合甲方和乙方的实际情况，制定合并后的组织架构和人员调整方案，并提交甲方和乙方批准。
3.2 甲方和乙方将按照丙方提出的整合方案，协商确定各自的角色和具体职责，并在合理的时间内完成组织架构和人员调整。
3.3 丙方将负责协调甲方和乙方之间的业务整合，合理调配资源，确保业务的平稳过渡和顺利进行。
3.4 在整合过程中，甲方和乙方应积极配合丙方的工作，共同商讨解决可能出现的风险和问题，并予以合理解决。
四、保密条款4.1 甲方、乙方、丙方同意在本计划执行过程中确保保密，并在解约后继续承担保密义务。
4.2 本计划所涉及的商业秘密和信息，包括但不限于商业计划、财务信息、技术信息等，不得向任何第三方透露或披露。
五、争议解决5.1 本计划履行过程中如发生争议，各方应本着友好协商的原则解决，如不能协商解决，则提交至有管辖权的人民法院裁决。
5.2 本计划的解释和生效以中华人民共和国法律为准据。
六、生效和终止6.1 本计划自各方在下方签字盖章之日起生效，并持续有效直至完成整合工作。
6.2 在本计划生效期间，任何一方不得擅自解除或变更本计划，如有需要解除或变更，应经各方协商一致并签署补充协议。
各方确认，对本合并后的并购整合计划及相关条款已经充分阅读、理解，并自愿签署本合并后的并购整合计划。
并购整合方案
1.实现甲乙双方的资源整合，提高市场竞争力。
2.优化产业结构，拓展业务领域。
3.提高企业治理水平，提升企业价值。
三、并购原则
1.合法合规：确保并购过程符合国家法律法规及行业政策。
2.公平公正：确保并购双方在交易过程中的权益得到保障。
3.互利共赢：充分发挥双方优势，实现资源共享，促进共同发展。
业务整合
-分析双方业务优势，实现产品线、市场渠道的互补与协同。
-优化业务流程，提高运营效率，降低成本。
管理整合
-结合双方管理体系，建立高效、协调的管理架构。
-强化内部控制，提升企业治理水平。
文化整合
-尊重双方企业文化，促进文化交流与融合。
-塑造共同价值观，增强企业凝聚力和向心力。
五、风险管理
-法律风险：聘请专业法律顾问，确保并购活动合法合规。
六、风险管理
1.法律风险：严格遵守国家法律法规，确保并购过程合法合规。
2.财务风险：开展财务尽职调查，合理评估并购双方的财务状况，确保财务安全。
3.业务风险：分析行业发展趋势，评估并购双方的竞争实力，降低业务风险。
4.人事风险：关注员工心态，确保人力资源整合的顺利进行。
5.文化风险：加强企业文化建设，促进文化融合，降低文化冲突。
-沟通机制：建立有效的信息沟通渠道，确保并购过程中信息的及时、准确传递。
-合规培训：加强并购团队的合规意识，定期开展合规培训，确保并购行为合法合规。
-应急预案：制定详细的应急预案，针对潜在风险制定预防与应对措施。
七、结论
七、保障措施
1.建立专业团队：组建一支经验丰富、专业素质高的并购团队，负责并购全过程的策划与实施。
2.加强沟通协调：建立双方沟通机制，确保信息畅通，及时解决并购过程中出现的问题。
并购双方财务整合措施
并购双方财务整合措施并购是指一个公司通过购买另一个公司的股权或资产，以实现扩大规模、增强竞争力和提高市场份额的战略行为。
在并购过程中，双方需要进行财务整合，以实现资源共享、业务整合和价值最大化。
以下是一些财务整合措施，可以帮助双方成功实现并购目标。
1.制定并执行财务整合计划：在并购完成后，双方需要制定一个详细的财务整合计划，明确整合的目标、时间表和责任人。
该计划应包括财务报告合并、财务流程整合、财务团队协调等方面的内容，并且应该定期进行评估和调整。
2.整合财务系统和流程：为了实现财务数据的一体化管理，双方需要整合各自的财务系统和流程。
这包括统一会计准则、财务报告格式和审计程序，确保财务数据的准确性和一致性。
3.整合财务团队和人员：并购后，双方需要整合各自的财务团队和人员。
这包括评估各个职位的重要性和必要性，重新安排工作职责和组织结构，以确保整个财务团队的高效协作和顺畅运作。
4.优化资金管理和资金结构：并购后，双方需要重新评估资金需求和资金结构，优化资金管理。
这包括整合现金流、优化融资结构、降低财务成本等方面的内容，以提高资金利用效率和降低财务风险。
5.整合税务筹划和税务政策：并购后，双方需要重新评估税务筹划和税务政策，以最大程度地降低税务风险和税务成本。
这包括优化税务结构、合理规避税务风险、主动申请税务减免等方面的内容。
6.加强内部控制和风险管理：并购后，双方需要加强内部控制和风险管理，以防止潜在的财务风险和损失。
这包括建立完善的内部控制制度、加强风险识别和评估、加强监督和审计等方面的内容。
7.加强财务分析和业绩评估：并购后，双方需要加强财务分析和业绩评估，以及时发现和解决潜在的财务问题。
这包括建立有效的财务分析体系、定期进行业绩评估和财务报告分析、制定相应的整改措施等方面的内容。
8.加强沟通和协调：并购后，双方需要加强沟通和协调，以确保财务整合的顺利进行。
这包括定期召开财务会议、建立跨部门协作机制、加强信息共享和沟通等方面的内容，以促进财务整合的成功实施。
并购促进整合发展措施方案
并购促进整合发展措施方案引言随着经济全球化的加快和市场竞争的加剧，企业进行并购已经成为实现快速发展和产业整合的重要手段。
然而，由于企业间文化差异、组织结构冲突、资源整合困难等问题，许多并购项目无法实现预期效益。
为了促进并购后的企业整合发展，我们需要制定有效的措施方案。
本文将重点介绍并购后整合发展的措施方案，包括完善管理制度、优化组织架构、加强文化融合、提升员工素质等方面。
一、完善管理制度在并购后，原有的管理制度可能会面临新的挑战，因此需要对现有制度进行完善。
具体措施如下：1. 设立并购管理部门：建立一个专门负责并购项目管理的部门，负责统筹协调各个环节。
2. 成立并购管理委员会：由高级管理人员组成的委员会，负责制定并购策略、监督并购实施、解决并购过程中的问题。
3. 完善绩效考核体系：根据并购后企业的整合目标，调整原有的绩效考核体系，确保员工的奖惩与企业整体目标保持一致。
二、优化组织架构并购后的企业通常需要优化组织架构，以实现资源整合、流程优化和效率提升。
具体措施如下：1. 重组部门和岗位：将相似职能的部门进行整合，合理安排岗位设置，避免资源浪费和重复劳动。
2. 设立矩阵化管理：在必要时，采用矩阵化管理模式，通过项目组的方式进行跨部门协作，提高沟通效率和决策速度。
3. 建立协同工作平台：通过信息化手段，搭建协同工作平台，实现各部门之间的信息共享和协同办公。
三、加强文化融合文化差异是并购过程中的重要挑战之一，为了促进文化融合，需要采取以下措施：1. 建立文化交流渠道：通过定期举办文化交流活动、组织团队合作等方式，加强不同文化间的理解和融合。
2. 提供文化融合培训：对于并购后的员工，提供相关的文化融合培训，帮助员工理解并适应新的文化环境。
3. 创造共同价值观：通过共同制定企业的核心价值观，帮助员工找到共同的价值追求，增强凝聚力。
四、提升员工素质并购后，提升员工的素质是企业整合发展的关键。
具体措施如下：1. 通过培训提升技能：根据企业的需求，开展相关的技能培训，提高员工的专业素质和综合能力。
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
公司并购重组后的整合方案的设计与实施一、设计整合方案1.明确整合目标和策略首先，公司应当明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的公司定位、市场规模和竞争优势，并制定相应的整合策略，如产品线整合、资源整合等。
2.整合团队的建立和任务划分公司应当组建专门的整合团队，由各个职能部门的负责人和专业人士组成，负责制定整体整合方案和具体的任务划分，以及监督整合过程的执行。
3.资源整合的规划在整合方案中，公司需要对各类资源进行规划和整合，包括人力资源、资本资源、技术资源等。
公司需要清楚地了解并购方的现有资源和能力，以便更好地整合和利用这些资源。
4.组织结构调整在整合方案中，公司需要对组织结构进行调整。
这包括职能部门的整合、人员的合并与优化、岗位职责的重新规划等方面。
通过组织结构调整，可以实现人员的合理配置和任务的协调配合。
5.文化融合的规划文化融合是整合过程中一个非常重要的方面。
公司需要对两个合并方的文化进行分析并规划文化融合的策略，包括价值观的统一、行为规范的统一、内部沟通的畅通等方面。
二、实施整合方案1.人员协调与沟通整合过程中，公司需要进行人力资源的协调与沟通，确保各个部门和人员的合理配合。
这包括制定相关的沟通计划和机制，确保信息的畅通流动，消除冲突和不确定性。
2.知识转移与培训整合过程中，公司需要进行知识转移和培训，确保组织内部的知识和经验能够得到传承和应用。
这包括制定知识转移计划、培训计划和评估方案，以及监督培训过程的执行和效果的评估。
3.系统和流程的整合整合过程中，公司需要进行系统和流程的整合，确保各个部门和职能的协同配合。
这包括对现有系统和流程进行评估和调整，以满足整合后的需求，并制定相关的实施计划和时间表。
4.绩效管理和激励机制整合过程中，公司需要进行绩效管理和激励机制的规划和设计，以激励和保留优秀的员工，保持组织的稳定和发展。
这包括制定绩效评估体系、激励政策和奖励机制等方面。
5.监督与评估整合过程的监督与评估是整个过程的关键环节。
并购后的融合工作
并购后的融合工作标题：并购后的融合工作引言概述：并购是企业发展中常见的一种战略手段，通过并购可以实现资源整合、市场扩张等目标。
然而，并购完成后，如何进行有效的融合工作，将两个独立的企业整合成一个高效运作的整体，是一个重要的挑战。
本文将从五个大点来阐述并购后的融合工作，包括文化融合、组织架构整合、业务流程整合、人员管理和沟通协调。
正文内容：1. 文化融合1.1 共同价值观的建立：通过明确企业的核心价值观，制定共同的企业文化，使并购后的企业员工能够有共同的目标和价值观。
1.2 文化差异的化解：认识到不同企业文化之间的差异，通过沟通和交流，解决文化冲突，促进员工之间的理解和融洽。
1.3 文化融合的阶段性计划：制定文化融合的具体计划和时间表，分阶段进行，逐步推进。
2. 组织架构整合2.1 合并冗余职位：对于重复的职位和岗位，进行评估和整合，避免资源浪费。
2.2 设立合适的管理层：确定并购后的组织结构，设立合适的管理层，明确各个层级的职责和权限。
2.3 人员流动和培训：对于并购后的员工，进行人员流动和培训，使其适应新的组织架构和工作方式。
3. 业务流程整合3.1 业务流程的评估和优化：对并购后的业务流程进行评估，找出重复和冗余的环节，进行优化和整合。
3.2 信息系统的整合：整合并购双方的信息系统，确保数据的顺畅流动和共享。
3.3 业务流程的标准化：制定统一的业务流程标准，确保并购后的企业能够高效运作。
4. 人员管理4.1 人员激励机制：制定合理的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
4.2 岗位调整和晋升：对于并购后的员工，进行岗位调整和晋升，激发其工作动力。
4.3 培养和发展人才：通过培训和发展计划，提升员工的能力和素质，为企业的发展提供人才支持。
5. 沟通协调5.1 高效的沟通渠道：建立高效的沟通渠道，确保信息的畅通和及时传递。
5.2 沟通文化的建立：鼓励开放、透明和互动的沟通文化，促进员工之间的交流和合作。
并购后如何有效整合企业资源
并购后如何有效整合企业资源在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略发展的重要手段。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，如果不能有效地整合企业资源，可能会导致并购的失败，无法实现预期的协同效应和价值创造。
那么，如何在并购后成功地整合企业资源呢？首先，要明确整合的目标和战略。
在并购完成之前，就应该对整合的目标有清晰的认识，这包括确定希望通过整合实现的长期业务目标、财务目标和战略定位。
例如，是希望通过并购扩大市场份额、降低成本、拓展产品线，还是进入新的地理区域？明确的目标将为后续的整合工作提供方向和指导。
人力资源的整合是关键的一环。
这涉及到对双方员工的评估、调配和培训。
对于关键岗位的人员，要进行妥善的安排，以确保业务的连续性。
同时，要建立有效的沟通机制，让员工了解并购后的战略和发展方向，减少他们的不安和疑虑。
例如，可以组织员工大会、部门会议等，向员工传达公司的整合计划和对他们的期望。
文化的融合也是不容忽视的问题。
不同企业往往有不同的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
如果不能妥善处理文化差异，可能会引发内部冲突，影响整合的效果。
在整合过程中，要尊重双方的文化，寻找共同的价值观和文化元素，通过培训、团队建设等活动促进文化的融合。
比如，一家注重创新和冒险的企业并购了一家较为保守和稳健的企业，可以在保持各自优势的基础上，培养一种既鼓励创新又注重风险控制的新文化。
业务流程的整合对于提高效率和协同效应至关重要。
对双方的业务流程进行全面的梳理和优化，去除重复的环节，实现资源的合理配置。
比如，在采购、生产、销售等环节，可以通过整合供应链、优化生产布局等方式降低成本、提高效率。
同时，要建立统一的信息系统，实现数据的共享和流通，提高决策的科学性和及时性。
财务资源的整合也是一项重要任务。
包括整合财务报表、资金管理、预算编制等方面。
要对双方的财务状况进行全面的评估，制定合理的财务整合计划，优化资金配置，降低财务风险。
并购后如何有效整合企业的管理团队
并购后如何有效整合企业的管理团队在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，尤其是管理团队的整合，直接关系到并购的成败。
如何有效地整合并购后企业的管理团队，实现协同效应和价值创造，是一个值得深入探讨的问题。
一、明确整合目标与战略在并购完成后，首先要明确管理团队整合的目标和战略。
这需要综合考虑并购双方的业务特点、市场定位、发展战略等因素。
比如，如果并购的目的是为了扩大市场份额，那么整合后的管理团队应侧重于市场拓展和销售渠道的整合；如果是为了获取技术或人才，那么重点可能在于研发团队和技术人才的整合与优化。
明确整合目标后，要制定详细的整合计划和时间表。
这个计划应包括各个阶段的主要任务、责任人和完成时间，以确保整合工作有条不紊地进行。
二、进行全面的团队评估对并购双方的管理团队进行全面、深入的评估是整合的基础。
评估的内容应涵盖个人能力、工作经验、领导风格、团队协作能力等方面。
可以通过面谈、问卷调查、360 度评估等方式收集信息。
在评估过程中，要客观公正，避免主观偏见。
同时，要注意保护被评估人员的隐私和尊严，确保评估工作不会对团队成员造成不必要的心理压力。
根据评估结果，对团队成员进行分类，如核心成员、可培养成员、需要调整的成员等。
这有助于为后续的整合决策提供依据。
三、促进文化融合企业文化是企业的灵魂，不同企业的文化往往存在差异。
在并购后，文化冲突可能会导致管理团队的不和谐和工作效率低下。
因此，促进文化融合是整合管理团队的关键之一。
首先，要深入了解并购双方的企业文化特点，包括价值观、工作方式、沟通风格等。
通过组织文化交流活动、培训课程等方式，让双方团队成员增进对彼此文化的理解和认同。
同时，要塑造新的企业文化。
在尊重双方原有文化的基础上，提取共同的价值观和理念，形成融合后的新文化。
新文化应具有包容性和开放性，能够激励团队成员积极工作，共同为企业的发展努力。
企业并购的全面整合策略
企业并购的全面整合策略随着市场的变化和竞争的加剧，企业并购已成为许多企业扩大规模、提高市场竞争力的选择之一。
然而，企业并购不仅涉及到企业资本的投入，同时也需要对被并购企业进行全面整合，以实现经济效益最大化。
全面整合策略是企业并购成功的基石之一，以下是五个关键步骤，对企业并购的全面整合策略进行探讨。
第一步，制定全面整合计划企业并购后，企业需要加速整合进程，为此，企业需要制定全面整合计划。
其中，包括一系列的策略和步骤，包括但不限于两个企业的流程整合、数据整合、文化整合等。
此外，需要制定最终的合并口径和时间表，确保使整合工作在合理的时间内顺利完成，并在整合过程中确保生产和销售一切正常。
第二步，建立合适的管理团队一个成功的并购必须有一个强大的管理团队来执行组织重构和文化整合。
企业应选择合适的人员来组建管理团队，让他们在整合过程中发挥重要作用。
在选择团队成员时，需要考虑专业知识和经验、领导力和情商等多个方面，确保团队的整个人员都具有促进整合的能力和意愿。
第三步，流程整合流程整合是并购中最困难的部分之一。
因为两个不同的企业往往存在着独特的流程和系统，如何合并两个企业的流程，是一个需要谨慎处理的问题。
流程整合需要从工作职责、流程设计、流程标准、流程规则和流程监控等方面进行全面分析，理清逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐渐逐步。
通过对这些问题的解决，企业才能顺利完成流程整合。
企业文化是企业推进发展的核心竞争力，因此，为了让企业并购后继续发展，需要将两个企业的文化整合起来，确保整合后的企业拥有一种共同的文化价值观和共同的使命和愿景。
如何实现文化整合？可以通过建立一个良好的交流平台，加强员工培训和交流，同时通过优化制度、规范流程来促进企业文化的统一，从而提高企业效率，实现经济效益。
第五步，确保品质和服务保障企业并购后，为了确保提供给客户的产品和服务质量，企业需要对两个企业的生产流程进行优化，确保不发生质量误差和延误。
并购后整合方案
没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。
不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。
成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。
为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则：法则1：明确交易主题每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。
比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。
通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。
可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。
在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。
比如建立一个销售团队或者制定一个“订单一收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。
整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。
这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。
法则2：根据交易性质制定整合方案任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。
因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构, 以及如何管理企业文化的整合流程等。
扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。
而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。
无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。
并购后整合方案
方法论应着重于整合战略，然后通过严格的计划 加以执行，并尽可能迅速地发挥协同效应
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阶段 一
阶段 二
阶段 三
我清楚地知道自 己将要做什么
我知道自己 将要改变什 么
我能看到改 变如何发生
我能看到成 效
企业战略的 确认
整合计划编制，实 现速赢
速赢
细节设 计与架 构
整合实施
时间表
20天
100 天
在实施整个项目的过程中必须平衡两种需求
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两种需求：稳定业务的需要以及为合并后的实体确定合理的模式
阶段一： 战略确认
阶段二: 合并后整合规划
阶段三: 设计和整合 整合组织中高优先级 的人员、流程和技术 部分 以便达到最初的 协同目标
阶段四: 优化 组织转型 通过实施包括组织 和业务系统重新设计和转变 的最佳方案，将公司业务提 高到一个新的水平
预期的并购收益常常无法实现
股东回报
33% 取得平均收益
23% 弥补或 超出了资本的 成本 77% 未能弥补或超过 资本成本
资本成本
4
在 500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预 期的目标,50% 报告在并购发生48个月内存在生产 力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。 125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成 功。 三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且 90% 从未达到既定的并购期望目标 (M. Leofke, Why So Many Mergers为何并购如此之多)
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时间选择，品牌战略，市场战略，投资…
关键风险评估:顾客，员工，政府, 资源… 制定整合战略和每一个业务领域的活动
对业务间的协同进行高层次定义 高层次的时间框架 整合的项目 资源预估
连续并购整合方案
连续并购整合方案随着全球化的发展，企业之间的并购越来越频繁。
企业通过不断的并购，可以快速扩大自己的业务范围、增强市场竞争力和降低成本等。
然而，并购后的整合工作却需要大量的耗时和耗力，因此，制定一套完善的并购整合方案显得尤为重要。
一、并购前的准备工作在进行并购前，企业需要做好充分的准备工作，以确保能够顺利地进行下去。
1.明确企业发展方向在进行并购前，企业需要明确自己的发展方向，确定自己的目标收购公司类型以及收购后的发展规划。
只有充分了解自己的需求和目标，才能更好地选择合适的收购目标。
2.评估收购目标公司企业应该从多个方面对收购目标公司进行综合评估，包括财务、人力资源、管理制度等方面。
评估结果将对后续收购谈判和整合工作产生重要影响。
3.制定并购方案根据收购目标的特点、企业自身的实际情况和市场环境，制定出合适的并购方案。
并购方案应该包括收购交易结构、合理的收购价值定价、收购资金来源和融资方式等。
二、并购后的整合工作并购完成后，企业需要进行整合工作，确保收购达到预期效果。
1.明确整合目标和计划企业应该明确整合目标和计划，使整合工作更加有计划、有针对性。
整合目标应该包括财务、人力资源、管理制度等方面。
2.协调管理和文化冲突并购后，企业之间的管理和文化差异往往会产生冲突。
企业需要采取措施加强沟通、交流，促进管理和文化的融合，使两个企业的文化得以协调。
3.整合财务和人力资源财务和人力资源是企业最核心的资源，而进行并购整合后，两家公司的财务和人力资源也需要进行整合。
企业应该制定出明确的整合方案，保障两家公司的财务和人力资源得以合理整合。
4.重组并优化业务结构在整合过程中，企业需要对业务结构进行重组并优化，以提高整个企业的效率和竞争力。
企业应该根据实际情况，制定出合理的重组和优化方案。
三、并购后的持续监控并购完成并不意味着整合工作已经完成，企业需要对整合效果进行持续监控，根据情况进行调整和完善。
1.制定监控方案企业应该制定出明确的监控方案，对整合后的企业进行监控，并及时发现和解决问题。
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
公司并购重组后的整合方案的设计与实施整合方案设计与实施的步骤如下：第一步：战略规划与目标设定在设计整合方案之前，各方应明确整合后的战略目标。
这些目标可能包括但不限于提高市场份额、降低成本，提高生产效率等。
同时，明确整合方案的时间表、里程碑及关键决策节点也是必要的。
第二步：资源整合资源整合是一个关键的步骤。
首先，需要评估整合后的各部门或业务之间的重叠与互补性，确定最佳的整合方式。
其次，建立整合团队，对各项资源进行评估，包括人力资源、技术资产、市场渠道等，然后在整合目标的基础上进行优化配置。
第三步：沟通与管理变革在整合过程中，及时与员工进行沟通，并提供准确和透明的信息，以保持员工的积极性和动力。
同时，需要处理好不同文化之间的融合，尤其是在不同地区或不同国家进行跨国并购的情况下。
管理层应积极引导组织文化融合，以提高工作效率和员工满意度。
第四步：流程优化与制度整合在实施整合方案之前，需要对双方的工作流程进行全面评估，并确定最佳的流程和最佳实践。
这包括但不限于销售流程、采购流程、财务流程等。
同时，整合双方的制度和政策也是一个关键的环节，例如薪酬制度、绩效评估制度等。
整合后的目标是优化流程和制度，实现更高的效率和更好的协同效应。
第五步：风险管理与监控整合过程中伴随着一系列风险，包括但不限于员工流失、客户流失、供应链中断等。
因此，建立一个有效的风险管理与监控机制是必要的。
这需要通过制定相应的风险评估和控制策略，建立稳定的供应链和客户关系，以及监控整合方案的实施进展。
第六步：绩效评估与持续改进整合方案实施后，需要对整合效果进行评估。
这可以通过制定关键绩效指标，如销售额、市场份额、利润等来进行评估。
同时，根据评估结果，及时进行调整和改进，以确保整合方案最终能够达到预期的目标。
总结：设计和实施公司并购重组后的整合方案是一个复杂而关键的过程。
它需要战略规划与目标设定、资源整合、沟通与管理变革、流程优化与制度整合、风险管理与监控以及绩效评估与持续改进等多个步骤的协同合作。
并购企业应该从哪些方面进行并后整合？
并购企业应该从哪些方面进行并后整合？并购的正确动机是创造价值，但在相当多的并购中，价值破坏却经常成为事实。
究其原因，有如代理问题、判断问题等因素，此外，并后整合的失败也是一个非常重要的原因。
具体说来，并购后的整合大体可分为以下七个方面：一是企业的战略定位、远景安排以及相关的沟通工作。
友好的沟通是非常有益的。
明确并购后企业的长远规划与发展方向，一来可以更好地为相关的资源整合做好思想上与认识上的准备：二来可以减少并购后管理者和员工的不安定心理，减少整合过程中的误解，不满和摩擦。
二是管理制度的整合。
在双方营运作业需要合并的情况下，各种管理制度，包括工资制度、奖惩制度、质量控制制度、财务会计制度、内部控制制度等，应当予以统一，以利于业务的融合。
由于每个企业的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，工资制度的整合是非常敏感的问题、须仔细评估、合理安排，以免影响员工士气和内部团结。
假如收购后买方将目标企业视为一个独立个体、则某些制度（如工资制度）可暂缓整合。
三是经营政策和方向的调整。
收购后目标企业的营运政策和方向往往须作调整，比如某些业务不符合收购后的企业整体发展战略需要，或者某些功能及设备与买方重叠，对这些资产和业务可进行调整或剥离。
此外，企业被收购后，其原来的销售体系亦常因新的经营者对整体利益的考虑而进行重组。
四是文化方面的整合。
文化是企业的灵魂。
一个组织的文化体现在其价值体系、行为准则和理想信念之中，它可以激发员工，使之成为企业不竭的价值源泉。
要实现并购的预期目标，并购后的企业整体在文化上必须具有高度的凝聚力。
文化上的差异会妨碍两家企业之间的有效整合。
在对并购方案进行可行性评估时，除了考虑战略方面的问题外，还要考虑到文化风险。
文化适应性不好或文化上的水火不容，必然产生很大的分歧，使组织内成员无所适从。
文化类型差异太大的某些企业之间的合并可能会是灾难性的。
五是组织结构的整合。
目标企业的营运是否应完全融入现行组织结构中（如成为母公司一个部门），或让其独立营运？是否应当裁撤目标企业的某些部门，或将其并入母公司的相关部门？在目标企业产线的营运上，需要哪些新的技术或新产品的投入？目标企业的现有产品知母公司的现有产品有多大差距？目标企业的产品能否通过母公司的现有销售渠道在市场上销售？是否可将母公司部分业务安排到母公司的一个部门来运营？这些问题，必须结合公司的产品结构、规模、文化等因素综合考量。
并购和并购后整合的主要步骤及关键举措
并购和并购后整合的主要步骤及关键举措并购和并购后整合是企业发展中的重要战略举措，对于企业的发展和价值创造具有重要意义。
本文将从并购和并购后整合的主要步骤和关键举措两个方面进行阐述。
一、并购的主要步骤1.确定战略目标：在进行并购之前，企业需要明确并购的战略目标，包括扩大市场份额、提高竞争力、实现资源优化配置等。
战略目标的明确将为后续的并购活动提供指导。
2.寻找合适的目标公司：企业需要通过市场调研、咨询机构等渠道，寻找符合自身战略目标的目标公司。
同时，还需要对目标公司进行尽职调查，评估其财务状况、市场地位、管理层团队等因素，确保目标公司能够带来可持续的价值。
3.谈判和签署协议：在确定目标公司后，双方进行谈判，并最终签署合并协议。
谈判过程中，需要考虑并购价格、交易结构、合并后的股权结构等因素，并确保双方的利益得到合理保障。
4.获得监管批准：在签署协议之后，企业需要向相关监管机构提交并购申请，并获得批准。
监管机构将根据反垄断法等相关法规进行审查，确保并购活动不会对市场竞争产生不利影响。
5.完成交割和支付款项：获得监管批准后，企业需要履行交割程序，完成股权过户等手续，并支付并购款项。
交割程序的顺利进行将确保并购活动能够顺利完成。
二、并购后整合的关键举措1.明确整合策略：并购后的整合策略是确保并购能够实现预期效果的关键。
企业需要明确整合的目标和方向，包括整合后的组织架构、业务流程、人员安排等。
同时，还需要制定详细的整合计划，明确各项任务和时间节点。
2.沟通和协调：并购后，不同公司之间的文化差异、管理风格等因素可能会带来困难。
因此，沟通和协调是确保整合顺利进行的关键。
企业需要建立有效的沟通机制，及时解决各类问题，增强各方的合作和理解。
3.整合资源和业务：并购后，企业需要整合各方的资源和业务，实现优势互补和协同效应。
这包括整合产品线、整合供应链、整合销售渠道等。
通过合理配置资源和业务，企业可以提高效率、降低成本，实现价值的最大化。
浅谈并购后的整合策略
浅谈并购后的整合策略浅谈并购后的整合策略随着公司的发展，许多组织会选择进行并购，以实现快速扩张或进入新的市场。
然而，并购只是第一步，实施并购后的整合策略则是确保两家公司能够顺利融合，并实现预期收益的关键。
本文将探讨并购后的整合策略，并提出一些浅显的建议。
首先，成功的并购整合需要一个清晰的目标和战略。
在并购之前，公司应该明确其目标，包括增加市场份额、实现成本节约、拓展创新能力等。
然后，制定一份详细的整合计划，包括战略目标、时间表、人员调整等。
这个计划需要牢牢围绕着公司的目标，同时也要考虑到两家公司的文化差异和员工的反应。
其次，人员的整合是并购后整合的一个重要方面。
在人员整合中，公司应该积极进行沟通和协商，尽量减少工作不确定性和员工的不安全感。
此外，公司应该优先保留核心人才，并且对整合后的员工提供培训和发展机会。
通常情况下，同时保留并管理两家公司的人才是一个较好的选择，以确保知识和经验的传递。
第三，文化融合是关键之一。
在并购整合过程中，两家公司的企业文化可能存在差异，这可能导致内部冲突和摩擦。
因此，必须采取措施来促进文化融合。
为了加强文化整合，可以共同制定核心价值观和行为准则、组织跨部门的文化交流和培训、激励呼吁员工积极融入新的文化。
此外，在整合过程中，开展透明的沟通活动也是至关重要的，以便所有员工都能理解和支持整合的过程和目标。
第四，整合后的公司需要重新评估其业务结构和流程，以确保其能够适应新的市场环境。
这可能包括重新定义业务部门、精简管理层次、优化业务流程等。
通过重新评估和调整，公司可以实现更高的效率和灵活性，以更好地满足市场需求。
最后，监控整合的进展和结果非常重要。
公司应该建立一个有效的监控和评估机制，以便及时发现问题并作出调整。
这可以包括定期的评估会议、对关键指标的跟踪和分析等。
此外，公司应该及时与各方利益相关者（如员工、客户、供应商等）进行沟通，了解他们的反馈和意见，以便及时解决问题和做出改进。
并购重组后的整合处理技巧
并购重组后的整合处理技巧并购重组是指通过收购或合并等方式，将两个或多个公司整合为一个公司的过程。
整合处理是指在并购重组之后，对公司的各个方面进行合理安排和调整，实现资源优化配置和协同效应的过程。
以下是并购重组后的整合处理的一些技巧：1.制定整合策略：在并购重组之前，需要制定整合策略，明确整合的目标和方向。
这包括确定整合的重点领域，整合的步骤和时间表等。
整合策略应该与公司的战略目标相一致，并能够实现业务的互补和协同效应。
2.建立强化沟通机制：并购重组往往会给员工带来很大的不安和困惑。
为了减少员工的焦虑，管理层应该建立一个强化沟通机制，及时向员工传达整合的信息和进展，解答他们的疑虑，并提供必要的培训和支持。
3.统一企业文化：并购重组之后，不同的企业文化可能会造成冲突和阻力。
为了实现整合的顺利进行，管理层应该通过培训和沟通等方式，促进不同文化的融合，并制定统一的企业文化，建立共同的价值观和行为准则。
4.整合人力资源：并购重组之后，可能会出现人力资源的冗余和不合理配置的情况。
为了优化资源配置，管理层需要对员工进行全面的评估和分析，合理安排和调整人员岗位，提高整体的工作效能和绩效。
5.整合供应链和销售网络：并购重组之后，公司可能面临供应链和销售网络的整合问题。
管理层应该对供应链进行评估和整合，优化供应商的选择和合作关系，提高供应链的效率和成本控制。
同时，也要对销售网络进行整合，实现销售渠道的优化和管理。
6.整合财务资产：并购重组之后，公司的财务资产可能会出现重复和不合理配置的情况。
为了实现财务资源的优化，管理层应该对公司的财务资产进行全面的审查和评估，剔除不必要的重复部分，并统一管理和控制财务资产。
7.建立绩效考核体系：并购重组之后，原有的绩效考核体系可能会不适应新的情况。
管理层应该根据整合的目标制定新的绩效考核指标和体系，激励员工的积极性和创造性，并确保整合的顺利进行。
总之，并购重组后的整合处理是一个复杂而长期的过程。
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没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。
不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。
成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。
为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则：法则1：明确交易主题每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。
比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。
通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。
可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。
在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。
比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。
整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。
这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。
法则2：根据交易性质制定整合方案任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。
因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化的整合流程等。
扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。
而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。
无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。
2008年，惠普购买了EDS公司。
近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。
很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。
设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂法则3：迅速解决权职与人员问题新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。
在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。
所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。
此外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的时期，竞争对手会积极拉拢你的客户和员工。
你越早选定新任领导层，就能越快组建下属团队、越快阻止人才和客户流失、越快启动整合。
拖延只会导致关于人事任免的无止境争辩，以及花时间对付猎头公司的电话。
在实际的并购活动中，拖延关键人事决策而导致严重后果的现象比比皆是。
比如，2001年，当通用电气金融服务公司（GECapital）决定收购美国海勒金融公司（Heller Financial）时，就表示要对海勒裁员35%以保证交易切实可行。
然而，通用并没有迅速决定哪些员工将被留用。
因此，一批精英未等到结果宣布就纷纷跳槽，其中几个甚至在第二年帮助美林证券（MerrillLynch）设立了中间市场业务部，与通用相抗衡。
法则4：在宣布交易的同时启动整合最理想的整合流程始于收购方宣布交易之前。
交易一旦公开，有几个优先事项必须立即予以处理：确认需要在交易结束前完成的每一件事；尽可能多地做出重要决策，确保在交易结束后迅速开展工作；尽快让高层管理团队和员工就位，但也不要以牺牲客观性或省略必要的流程为代价。
在这一环节，成立一支独立的“清理”团队是个有效的方法。
可以通过保密协议和其他法律条款使这个团队有权查阅机密数据，否则他们将无法获悉这些信息。
他们的工作能确保整合在交易结束时顺利而迅速地展开。
2006年末，作为机票全球分销系统加利略公司（Galileo）的母公司，Travelport 宣布计划并购加利略的竞争对手Worldspan公司。
在静候欧盟委员会做出最终批复的同时，双方共同成立了一个“清理”小组来处理人员与技术方面的关键事宜。
当监管部门批准后，整合工作随即启动，这就无需再花费数周来收集必要的数据并匆忙制定关键决策。
法则5：以“鼓点决策”管理整合为了管理整合，公司可以不断地设计出各种模板和流程，但项目管理办公室机制层层批复的官僚作风和冗杂的文书工作会使人们偏离关键问题，耗费原本应用于整合的精力，挫伤各方士气。
要想解决这个问题，最有效的方法莫过于成立一个“决策管理办公室”，同时组建整合工作领导小组。
它们的主要职责是保证决策指导小组和各具体工作团队集中精力处理创造价值的关键决策。
决策管理办公室和整合工作领导小组共同编制决策路线图，并以“鼓点决策”的方法管理组织，确保每项决策都是在恰当的时间，由合适的人员在充分利用现有信息的基础上所制定的。
在初始阶段，整合工作组的领导可以梳理一遍他们所负责的财务和非财务方面的绩效目标及其完成期限。
这有助于确认为达成目标而必须做出的关键决策，以及决策的时间点和先后顺序。
一家全球的消费品公司正是采用了这一方法，在近期超额达成了其协同效应目标的40%，并且比原计划提前完成，同时还留住了75%的高级人才。
法则6：精选整合团队的领导小组决策管理办公室要由一个强大的领导者来管理。
他需要具备足够的权威将决策归类、协调工作组并掌控进度。
被选中的人必须擅长战略、内容以及流程。
理想的情况是这个人和其他工作组的领导将花费90%的时间用于整合。
考虑到在整合过程中保证基础业务业绩的重要性，企业可以任命本土或某职能部门的第二把手来负责整合团队。
在此期间，其原有职责可由第一把手来接管。
法则7：致力于一种文化每个组织都有自己的文化，即一系列管理员工日常行为和交流的准则、价值观与预期。
如何处理企业文化，几乎是每项兼并收购都无法回避的巨大挑战之一。
一般而言，收购者希望保留自己的文化。
只有在少数情况下，收购方会希望将目标公司的文化融入本公司。
不过，无论是哪种情况，你都要致力于一种你希望在整合中凸显的文化，与大家讨论并付诸实践。
不管你最终选择哪种企业文化，自CEO以下的所有管理层都要积极参与管理这种文化。
你可以设计津贴和福利制度来奖励需要倡导的行为，组织架构和决策原则的建立也须与期望中的文化相一致。
公司领导者还应当抓住每个机会身体力行，树立榜样。
同时，他们还要在决定留下哪些员工时仔细考虑他们是否与新文化相符、是否会支持并遵从这一新的企业文化。
嘉吉作物营养公司（Cargill Crop Nutrition）收购了IMC环球公司（IMC Global），成立了全球领先的化肥企业Mosaic。
来自嘉吉的新任CEO很早就意识到，对于这个羽翼未丰的新公司而言，保留IMC的员工并建立同一的企业文化至关重要。
与两家公司20位高管的一对一会谈和对高管团队的调研都凸显出两家企业文化间的差异。
嘉吉遵循的是以最终达成共识为导向的决策流程，而IMC奉行的决策方式则更为精简且强调速度。
最终，前者被选定为新公司的企业文化。
由于具备了对两家公司文化差异的初步认识，这位CEO顺利选出了可以强化嘉吉文化的管理者。
嘉吉的管理层还耐心地向新员工解释其决策系统的优越性，而不是一味简单地强制推行。
其效果是，经双方共同组建的整合团队预测，最终产生的协同效益将是尽职调查预计的2倍。
法则8：赢得人心兼并收购令交易双方的员工人心惶惶，他们并不知道交易到底意味着什么。
这时，他们最想知道自己是否能够以及如何适应新的组织。
所以，你必须在公司内部“宣传”这笔交易，而不仅仅只针对股东和客户。
在全球饮料巨头英博（InBev）收购美国的标志性品牌安海斯－布希（Anheuser-Busch）的整合流程初期，领导团队就集中精力以最有效的方式向安海斯－布希的经理和员工介绍英博的长期全球战略。
英博专门为美国公司度身设计的“梦想－人才－文化”的使命陈述，强调了客户与产品的价值，也是英博强大的管理工具之一。
英博把这一理念介绍给安海斯－布希的全体员工，以激发他们对未来的憧憬。
此外，保证信息的一致性也非常重要。
如果你收购的是一家较小的公司，而且这笔交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次员工大会上过分强调“并购是两家公司的最佳选择”。
比较明智的做法是把重点放在这笔交易会为员工创造怎样的前景，而不是将给公司带来多大的协同效益。
因为“协同效益”往往意味着薪金缩水以及其他诸多影响，而员工们都能意识到这一点。
法则9：保持基础业务的发展员工很容易受两家公司并购的影响而分散精力，因为公司的发展前景，包括工作岗位与员工的职业生涯，似乎都操控在整合工作团队的手中。
如果此时管理层任凭自己和整个公司分散精力的话，两家企业的基础业务都会蒙受损失。
虽然因为整合是当下的主要任务，但是一心不可二用。
如果每个人都想要在兼顾基础业务的同时参与整合，那么他们可能做不好任何一项工作。
CEO必须在此刻就定下基调，他（她）的大部分时间应该分配给基础业务并时刻保持对现有客户的关注。
CEO以下至少90%的员工都应该侧重于基础业务，通过明确目标与制定激励措施来保持业务的运转。
在委派第二把手掌管整合的同时，他们的老板应该确保基础业务维持现有的发展势头。
特别要注意的是，必须把客户的需要放在首位，并积极与客户和股东进行沟通。
尤其在组织体系发生改变导致客户对沟通对象有所混淆时，这一点就显得更加重要。
同时，还要设定一个紧凑的整合时间表，为最后时刻的来临倒计时。
到那一天，整合的主要目标要全部完成，两家公司开始真正合二为一。
此外，企业还要密切监控销售漏斗、员工流失率以及呼叫中心电话量等主要指标，这样能够有效把握基础业务在整个整合流程中的发展势头，从而确保整合工作的顺利开展。
奥兰国际（Olam International）是一家全球领先的农产品供应企业，年收入达60亿美元。
它在进行一系列收购时就成功保持了其基础业务的增长。
2007年，奥兰收购了昆士兰棉花（Queensland Cotton）在美国、澳大利亚和巴西的贸易、存储及轧棉业务。
在任命昆士兰棉花的核心团队继续负责核心业务的同时，奥兰成立了一支由双方员工共同组成的独立团队来管理整合。
这一举措帮助公司安然度过了由澳大利亚干旱造成的困难时期，也令公司在巴西和美国的业务增长超出市场平均水平。
在2009财年，这项并购贡献了总销售额的16%、总利润的23%，使公司自1990年以来的利润年复合增长率达到了45%。