第十讲 巴纳德的组织理论

第十讲巴纳德的系统行政组织理论一、生平概述出生：切斯特．巴纳德(Chester Barnard，1886－1961)，美国人，是西方管理理论中社会系统学派的创始人，是对中期管理思想作出卓越贡献的学者之一。

求学：他早年就学于蒙特赫蒙学院，1906－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位。

实践中的管理者与：他于1909年进入美国电话电报公司，前十年主要从事参谋工作，此后开始担任直线人员的领导职务，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。

自学成才的管理学专家：漫长的管理工作经历使巴纳德积累了丰富的经营管理经验。

与此同时，巴纳德也是一位自学成才的管理学专家。

他多遍阅读了意大利社会学家维尔弗雷多·帕雷托、德国社会学家马克斯·韦伯和美国管理学家库尔特·卢因等人的原著。

并将他们的理论应用于组织问题的研究。

他结合自己丰富的管理经验以及从这些知名管理学家著作中吸取的理论知识，深入分析现代管理的特点，尤其是分析了现代管理中的组织问题，写出了许多重要著作（见教材P162-163）。

积极的社会活动家：巴纳德对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。

例如：他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。

1948－1952年担任洛克菲勒基金会董事长。

他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。

代表性著作：巴纳德的著作中最有名的是其1938年出版的《经理人员的职能》，这一本书被誉为美国现代管理科学的经典著作。

该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。

在这些著作中，巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，建立了一个有关组织的定义和概念的逻辑体系。

提出了一套协作和组织的理论。

二、巴纳德系统行政组织理论的主要内容巴纳德理论的总体特征是组织论的行政管理理论，即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。

其理论结构为：个体假设---协作行为和协作系统理论---组织理论---管理理论。

巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理。

经西蒙、马奇等人的进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派。

1．指出组织的本质是一个协作系统在巴纳德之前，人们总把组织看作是一种僵硬的结构，只注意到正式组织中的职责，分工和权力结构，因而比较机械、孤立。

而巴纳德认为，日常生活中政府机构、军队、企业、学校、医院等正式组织实体，都是由物质、技术、人和社会关系等方面或部分组成的协作系统。

管理学中的“组织”理论并不是研究这个协作系统的各个方面，只是研究协作系统的一部分——“组织”，即协作系统中“人的行为和人的协作关系”；就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一个系统”。

因此“组织”就是一个协作系统，一种人和人之间的互动关系所组成的系统。

它又是社会这个大协作系统的某个部分和方面。

巴纳德“组织”观的具体含义：①组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。

（即巴氏的组织观探讨的不是组织的形式，而是组织的实质——人的行为）；②组织是一个系统，即按照一定方法进行调整的人的活动和行为的相互关系系统；③组织是动态和发展，当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化；④组织是协作系统的一个组成部分，但两者揉合在一起时有时界限不太明确。

行政机构、企业、学校等正式组织机构作为一个协作系统，包括四个组成部分：物质子系统——机械设备、材料等物质手段系统；人员子系统——指管理者和工作人员组成的集团；社会子系统——指一个协作系统同其他协作系统交换效用的系统；组织系统——人的活动或行为构成的系统）。

组织子系统是协作系统的核心部分，它把物质、人员、社会等子系统连接成为复合的整体。

见教材P165。

⑤组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内部”，对于一个组织来说，其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要。

因此管理者即应注意内部问题，也应注意“外部”问题，维持和加强这种协作关系是组织工作的核心之一。

2．提出组织存在的3个基本条件（组织三要素说）巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备3个条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。

（1）条件之一：明确的共同目标首先，组织必须有明确的目标。

一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。

因为组织的目标不明确，组织成员就不知道需要他们做出哪此行为和努力，就不知道协作会给他们个人带来哪些满足，他们的协作意愿也无从发生。

其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。

组织不仅应当有目标，而且其目标必须为组织的成员所理解和接受，倘若组织目标不能为组织的成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策。

然而组织目标能否其成员所接受，又要看个人是否有协作意愿。

因此，目标的接受与协作意愿是相互依存的。

再次，对组织目标的协作性理解与个人性理解必须基本一致。

对于组织目标的理解可以分为协作意愿性理解和个人性理解组织目标。

协作性理解指组织成员脱离个人立场而站在组织整体利益的立场去客观地理解组织的共同目标；而个人性理解则是指组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。

这两种理解往往是矛盾的。

当目标简单具体时，两者的矛盾越小。

这当目标简单复杂抽象时，两者产生矛盾的可能性较大。

一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。

因此，主管人的重要职能就是向组织成员灌满组织目标和统一对组织目标的理解。

最后，组织目标与个人目标不是一回事，必须使组织组织目标成为个人目标实现的途径。

必须区分组织目标与组织成员的个人目标。

巴纳德认为参加组织的个人具有双重人格，即组织有2人人格。

前者是指个人为实现组织目标作出理性行动的一面，后者是指为了满足个人目标所作非理性行动的一面。

组织目标是外在的非个人的客观的目标。

个人目标属于内在的个人的主观的目标。

这两者之间并无直接的关系，也并不一致。

一个人之所以愿意为组织目标作出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。

因此，个人目标的实现是个人参与组织活动的决策基础。

如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。

此外，一个组织要存在和发展，必须适应环境的变化，组织目标也必须随环境作适当的变更。

(2) 条件之二：组织成员的协作意愿协作意愿的含义：协作意愿是指组织成员对组织目标作出贡献的意愿。

某人有协作意愿，意味着实行自我克制，交出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。

若无协作意愿，组织目标将无法达成。

协作意愿的强度具有差异性（因人因时而异）：组织内部个人协作意愿强度的差异性很大，有的人强烈，有的人一般，有的人较弱，对于同一个人，其协作意愿的强度也不是固定不变的，而是随时间和外界条件的变化经常地变化着。

因此组织内持有强烈协作意愿的人数与持有较弱协作意愿的人数也是经常变动的。

组织内协作意愿的总和是不稳定的。

影响个人协作意愿强度的因素——贡献与诱因的衡量与对比：一个人是否有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。

所谓贡献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。

所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效用。

巴纳德认为，当一个人决定是否向组织作出贡献时，会将其贡献与从组织那里可能取得的诱因进行比较。

只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿；而当比较的结果为负数时，个人协作意愿会减弱。

不仅如此，个人还要将参加这一组织和不参加这一组织或参加另一组织或独立从事生产活动做衡量和比较。

衡量与对比的主观性：当然，对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。

指导性（意义）：作为组织，要在条件许可的情况下，针对不同的人来增加诱因，即提供客观的刺激和通过说服来改变个人的主观态度。

客观的刺激如金钱、地位、权力、和谐的环境、参与决策等各种物质非物质及社会方面的诱因可以给职工以更大的满足，从而激发他们为组织作出贡献的意愿。

而说服则是一种主观的刺激，可以通过教导、例子、建议等来制约个人的动机，通过思想上的反复灌输来号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。

（3）条件之三：良好的沟通（信息交流）良好的沟通是组织存在和发展的第三个因素。

沟通的含义：信息的交流是指意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。

良好沟通的意义：组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见或信息的交流将两者联系起来才具有意义和效果。

有组织目标而无良好沟通，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。

实现良好沟通的若干原则：为此巴纳德还提出了组织中信息交流的若干条原则：①公开的、惯例化、固定化的沟通渠道：信息交流的渠道要为组织成员所了解，使之成为惯例，尽可能地固定化。

②明确、正式的沟通渠道：要求每个组织的每个成员都有一个明确、正式的信息交流渠道，即每一个成员都必须有一个上级并向其汇报工作，每一个人必须同组织有明确的正式关系。

③直接的、简短的沟通渠道：建立的正式信息交流线路必须尽可能地直接和短捷，减少层次，以加快信息交流的速度，并减少由于多渠道传递而千百万的失误。

④完整的沟通沟通渠道：在信息传递时，应利用完整的信息交流线路的每一个层次。

因为若跳过某些层次，就可能产生互相冲突的信息，同时也不利于维护每一层次的权威和职责。

⑤称职的信息交流中心之管理人员：作为信息交流中心的各级管理人员必须称职，要求管理人员具有有关技术、人事、和非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动准则，对环境因素作出解释，以及区别信息是否具有权威性；⑥不中断的信息交流与沟通：当组织在行使职能时，信息交流的路线不能中断；组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都要规定自动的临时代理职务的办法；⑦确保信息的权威性（信息源自于权力位置）：每一个信息都必须具有权威性，即从事信息交流的人必须是公认的实际上占据有关“权力位置”的人，这个位置发出在其权限范围之内的信息，这个信息是由于更上一层机构授权才发出的。

以上就是一个组织能够存在的必要条件，这里指的是正式组织，这3个条件中若有一条不满足，组织就要解体。

3．管理人员三职能说（指出管理人员具有三项主要职能）在“组织的本质”及“组织三要素”的基础上，巴纳德自然地推论出，管理人员是一个正式组织中最关键的核心。

管理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转。

只有依靠主管人的协调，才能维持一个“努力合作”的系统，实现组织的目标。