沃尔玛物流分析论文

题目名称浅析沃尔玛

供应链之营销

课程现代企业物流管理

班级统专物流1201 队名有始终

姓名王咪纪丹

曹文斌马俊

任课教师吴少艾

物流贸易学院

二〇一三年十二月

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摘要：沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:①顾客需求管理；②供应商和合作伙伴管理;③企业内和企业间物流配送系统管理;④基于Intemet／Intranet的供应链交

互信息管理。沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统可适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来；沃尔玛采用天天低价的经营策略，力争为消费者提供最优价格的产品。

通过跨企业的供应链管理运作，沃尔玛建立了高效的配送系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5000多辆大型货运卡车，24 小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到70多亿箱。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进的信息管理技术。沃尔玛采用其独特的配货体系运用科学化方法对商品进行分类，配送中心进行全天候的运作，它还提出“零售链接”模式使整个供应链连接更加紧凑。同时简化了采购管理工作流程，减少了相应的采购成本。对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率。在与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系的同时，沃尔玛地建立了零售商主导的供应链模式。

关键词：供应链、供应链管理、信息技术、优势、策略

一、公司简介

苹果公司总裁乔布斯曾经说过：如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔。如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这只是个玩笑话，沃尔玛作为零售业的翘楚，虽算不上IT企业。但沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹。

沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国

阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇

主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，

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员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。

二、卓越的信息技术

沃尔玛配送中心的高效运作关键在于与信息系统的密切结合。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24h计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。沃尔玛建立了专门的电脑管理系统和卫星定位系统，至此拥有了完善的物流配送中心，满足世界5300多个连锁店的需求。主要的系统和特性见表：

沃尔玛的计算机跟踪着物流业务的每一个环节，如供应商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛的物流经理可以精确地了解这些信息，从而知道如何使门店的销售与物流配送中心保持同步，也使物流配送中心与供应商保持同步。由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终端客户之后的结算速度非常迅速。这种物流信息的联动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。

沃尔玛的优势

1、集中性。建立自己的配送中心是使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，包括送货车队和仓库，不仅可以使公司大量进货，而且可以要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。沃尔玛的分店货架平均一周可

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以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货，有效地降低了存货水平，减少资金成本和库存费用，达到“微库存”甚至“零库存”。新玛特一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛90%是进行集中配送的，只有少数是从加工厂直接送到店里去，这样物流成本能够节省50%左右。

2、高效性。沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1- 3 卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的高效集中的配送为公司节约了大量的资金。沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20 万箱的货物配送。

3、与客户良好的合作关系。沃尔玛和供应商是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模，另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其库存商品，来腾出资金和赢得利润进行可持续的发展。沃尔玛和供应商是稳定可靠的战略合作关系，是建立在信任与互利的基础上的。沃尔玛不向供应商征收任何“入场费”、“上架费”等额外费用。而家乐福，尽可能地向供应商求利润。

两种方法的结果是：供应商对沃尔玛称赞有加，对家乐福则有众多不满，这样对长期发展不利。

三、沃尔玛中国物流系统

（一）沃尔玛中国物流系统简介

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1996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。同年，沃尔玛在深圳盐田建立了中国第一家配送中心后迁至蛇口。2003年沃尔玛在天津的配送中心一期10000平米的仓库投入使用。2008 年嘉兴配送中心投入使用。目前沃尔玛在深圳、嘉兴和天津设有物流配送中心。配送范围如图1所示，由于快速扩张的需要，沃尔玛已经开始着手考虑在川设立西部物流配送中心。目前沃尔玛在四川的本土采购率已经超过80%，而明年随着新店的开张，沃尔玛将在现有本地采购额的基础上再增大一倍的采购额。

如今沃尔玛中国信息系统拥有“四个一”，即：“天上一颗星”通过卫星传输市场信息，由于政策原因还没有投入使用；“地上一张网”有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”利用计算机网络把顾客、分店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。沃尔玛中国有一个非常好的系统。可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，叫零售链接[5]。在中国，沃尔玛有300多家供货商，在深圳亦可进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。

（二）沃尔玛中国物流系统存在的问题。

1、物流体系中配送中心作用低下。在配送中心上，沃尔玛中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。沃尔玛在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家沃尔玛店服务。利用配送中心的规模效应来降低成本的优势

无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：

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