全面IPD产品开发流程(标准).ppt
IPD集成产品开发流程
统一流程与工具
统一流程
制定统一的开发流程和标准，确保各团 队遵循相同的规则和流程，提高开发效 率。
VS
统一工具
推广使用统一的开发工具和平台，简化操 作，降低学习成本，提高团队协作效率。
客户需求驱动
01
市场导向
以客户需求为出发点，关注市场 趋势和竞争态势，确保产品满足 市场需求。
02
03
客户需求分析
优化研发流程
IPD通过集成化、标准化的 研发流程，降低研发成本， 缩短产品上市时间，提高产 品质量。
客户需求驱动
IPD强调以客户需求为导向， 通过市场调研和客户需求分 析，确保产品开发满足市场 需求。
知识产权保护
IPD注重知识产权保护，通 过专利申请、技术转让等方 式，保护企业核心技术和创 新成果。
可持续发展
未来IPD将更加注重可持续发展，通过绿色设计、环保材 料等手段，降低产品对环境的影响，实现企业与社会、环 境的和谐发展。
全球化合作
随着全球化进程的加速，IPD将更加注重全球化合作，通 过国际合作和交流，吸收国际先进技术和管理经验，提升 企业核心竞争力。
05
如何实施IPD
组织结构调整
跨部门协同
建立跨部门协同的组织结构，打破部门壁垒，加强各部门之间的沟 通和协作。
角色与职责明确
明确各部门的角色和职责，确保每个部门在IPD流程中能够发挥其 应有的作用。
决策机制优化
建立快速响应的决策机制，减少决策层级，提高决策效率。
流程优化与标准化
流程梳理与优化
对现有产品开发流程进行全面梳理，识别存在的问题和瓶颈，并 进行优化和改进。
提升企业创新能力
IPD注重创新思维和跨部门合作， 能够激发企业内部的创新活力， 推动企业持续创新发展。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。
.
19
19
PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
பைடு நூலகம்
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
.
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常1规1 确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
IPD流程管理(详细版)幻灯片PPT
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1
目录 一．IPD简介 二．构造化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
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2
什么是IPD？
• IPD〔集成产品开发〕的思想来源于美国PRTM公司的 PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最正确的产品 开发模式所包含的各个方面。
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 构造化开发流程 • 异步开发 • 重用〔CBB〕
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6
IPD包括三个重组
流程重组
工程和管道管理 构造化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共根底模块
产品重组
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14
开发流程的构造化层次
构造化开发的层次 阶段 步骤 任务
阶段
活动：详细的开发指南〔指导书、 模板、表单、评价要素CHECKLIST〕
步骤
任务
活动
版权所有 注意保密
15
构造化与流程和组织的关系
构造化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级方案
一级流程
二级方案
二级流程
三级方案 三级流程
版权所有 注意保密
16
产品开发工程构造性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
IPD产品开发及需求管理流程介绍PPT课件
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
11
需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
IPD流程培训教材ppt课件
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
IPD产品开发流程(标准)
《项目组概念阶 《项目组概念阶段
段工作计划》
工作计划》
《项目分解工 作计划》
《项目分解工 作计划》
《项目市场调 查报告》
《项目市场调查报告编 写规范》
《项目市场可行性分 《项目市场可行性分析报告
析报告》
编写规范》
《项目技术可行性分 《项目技术可行性分析报
析报告》
告编写规范》
综合：在验证的《项目市场分析报告》和《项目技术分析报告》的基础上 制定： 《初步项目技术规格》、《项目概念性方案》、〈市场业务规划和 计划〉〈技术业务规划和计划〉。 形成： 《项目市场可行性分析报告》、 《项目技术可行性分析报告》、 由财务形成〈风险分析和评估〉
《项目概念阶段决 策评审报告》
《项目概念阶段决策评 审报告》
〈项目组计划〉〈分解计划〉是过程文件，无须归档。
14
阶段
工作流程
项目组接收规划任务书
制定 项目组规划阶段工作计划
项目组下达 各功能领域分解工作计划
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
由研究所下达《项目规划任务书》、计划部下达已调整的〈项目 总体工作计划〉，作为项目组工作的总体指导文件。也是对项目 组工作进度检查考核的依据。
12
阶段
工作流程
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所
项
研究所给出初步意见
目
立
送网络厂领导决策
IPD流程概念ppt课件
2 接受项目背景资料
3 组建项目核心团队
项目核心团队成员名单
4 组织概念阶段流程培训 培训记录模板
2 培训记录
5 项目启动会议
启动会议议程模板，会议纪要 模板
3、4
启动会议议程，会议纪要
6 建立项目环境
《项目环境建设检查单》模板 5 《项目环境建设检查单》、人员权限表
7 制定概念阶段详细计划 概念阶段WBS模板 8 制划定概念阶段文档移交计项目文档移交计划模板
活动的其中一种交付件，作为输 入、输出
为规范设计活动而将文档制定对 应的模板，评审后用来指导设计
6
流程的表达形式
流程的表达形式
2019/6/1
7
流程的表达形式
流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
2019/6/1
8
阶段流程图——概念阶段
流程的表达形式
2019/6/1
9
阶段流程图——计划阶段
26
介绍完毕 谢谢！
2019/6/1
27
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
集成组合管理团队（IPMT）
体系和流程框架
市场管理流程
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
管理管市场理细细分分并评市估场绩效并评估绩效
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
PMT
概
计
念
划
产品开发流程
开发
验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
内容提要
IPD技术开发流程 ppt课件
TPD TPD SQ&PP
TDT
TDT Outsourcing Team
核心能 力中心
CBB/BB CBB/BB CBB/BB
TDT
TDT OST
CBB CBB
异步层的相互配合关系应该在早期的业务规划和路标定义时就得到明确。 PMT和TMT在产品规划和技术规划活动中形成互动，明确定义技术和平台的每个R版本所 支持的产品的R版本、其主要特性和需求、以及R版本TDCP时间
技术/平台开发流程 TPD
平台与产品有何不同？
平台
产品
开发目的 预算来源 需求来源 功能差异 交付对象
平台的开发重点在于对产品战略的支撑，关注 于中长期战略目标的达成
预算主要来自公司的战略预算。从财务角度关 注其成本的竞争能力
平台的需求是在综合多个产品需求的基础上， 基于架构和技术的要求转换而来
生命周期管理计划
1. 完成初始产品的开发 2. 开发集成配置器，开始营销宣传，向定
价、预测提供支持，逐步上量准备
验证产品（Beta/SVT/标竿等），开展ESP， 发布最终产品规格及相关文档.
发布产品，制造足够数量的满足客户需求 的产品
监控生产、营销和销售、客户服务和支持 等方面的绩效，直到EOX
Charter
户PDT进行二次开发，其技能要求和服务模式与产品的要求有较大差异； ➢ 研发：平台是产品的一个部件，需在产品中集成验证后才能达到量产要求，流程中
需有一个迁移阶段来保证平台顺利迁移到产品，并有效支持产品验证和转产； ➢ 制造：平台需要集成到产品才能完成最后的转产过程，因此平台开发流程不需要独
立定义相应的量产活动；
ADCP GA
TDCP为迁移阶段的起始 点，而不是终止点，Fra bibliotek管理业
手把手教你IPD流程操作PPT(共56页)
过 程 描 述
项目组如何启动
主管和计划成员 草拟总体计划
和相关部门协商
整和出：〈项目 总体工作计划〉
相关部门签字确认 计划部下达
项目组进入设计 阶段开始工作
项目组正式成立后项目组工作启动
由项目主管和计划部成员予制定 〈项目总体工作计划〉
由项目主管和计划部成员会同各项 目成员部门确定〈项目总体工作计 划〉中的每一过程的准确计划
研究所确定承担项目任务的主体部门
研究所会同承担项目任务的主体部门 确定：项目主管
研究所会同参加项目的其它部门 确定：项目组成员
研究所制定：《组建项目组通知书》 〈项目概念任务书〉
或〈项目规划任务书〉
研究所会同承担项目任务的主体部门 组织召开第一次项目组会议，宣布项 目组成立和项目组主管及成员构成， 并说明项目的概况和性质（项目的类 别），同时下达：任务书
文件归档
技术评审 及决策评审
技术审核 再次确认设计工作计划
如何最终确定技术规格、结构化方案、关键技术及解决方案
项目组相关部门完成： 技术规格、结构化技术方案、 关键技术及解决方案
经过设计主管、经理、规划评测 人员审核
YES 有修改意见吗？
NO
项目组开始申请规划技术评审
如何进行规划阶段技术评审
流程
由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认（自己签本部门的，项目 主管签项目组工作计划）
项目组进入 阶段具体工作
项目组将计划下达到各项目成员部门， 项目主管和计划部全套留存便于跟踪协调
项目组进入当前阶段的具体工作
概念阶段项目组工作计划的内容
调 确定责任人 查 工 作 形成调查报告
资料搜集
形成调查条目
结束规划阶段工作
IPD集成产品开发流程培训PPT
集成产品开发IPD （Integrated Product development）新产品开发的现实情况•新产品代表企业60%的年销售额和50%利润–80年代中期：33%和22%–90年代中期：50%和40%•当今成功的企业有大量的新产品•在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报•新产品是企业未来成长的新鲜血液新产品开发的现实情况•企业46%的资源流失•七个概念只有一个的成功•50%的新产品失败•66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望为什么许多公司新产品开发过程效率很低1.产品开发没有被作为一个过程来管理2.缺乏科学的管理模式3.公司内部缺乏团队协作的文化氛围4.项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责优秀的新产品过程应有的特点•多层次的，规范的和系统的新产品开发方法•在有限的资源下用最短的时间开发出高价值的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法•需要大多数层次上所有关键职能部门的输入(Inputs)和观点(Viewpoints)-市场-销售-工程(Engineering)-生产-质量-法律-财务-人力资源-合同-现场支持-主供应商等高效产品开发过程所具有的优势1.第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力2.抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入3.在时间敏感性市场上获取机会窗的利润4.缩短开发周期可以大幅度降低开发成本IPD—高效的新产品开发过程•可以保证产品开发具有稳定的重复性•可以对开发的进程进行有效的控制•保证产品的设计质量•为提高产品的设计质量提供依据•预见并缩短产品开发及上市周期集成产品开发（IPD）概述1.集成产品开发管理系统2.投资评审委员会3.集成产品管理小组4.产品项目开发团队5.结构化产品开发流程6.开发资源的管道管理7.集成产品开发评分模型8.业界最佳公司是怎样做的1.集成产品开发管理系统投资评审委员会(IRB)集成产品管理小组(IPMT)项目经理项目经理硬件软件营销服务财务成本测试工程生产采购2.投资评审委员会（IRB）1.捕捉和评估商业机会, 制订全面的公司战略2.确定投资项目的优先次序和商业目标3.作出高层战略决策（如购并, 放弃等）4.批准投资和新产品开发预算5.将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予集成产品管理小组（IPMT），要求其对各项商业指标的完成情况负责6.检查集成产品管理小组的工作投资项目的优先次序不同新市场新销售渠道相似市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同市场相同相似产品相似技术新技术不同产品技术当前产品线132市场多样化产品技术多样化事业多样化3.集成产品管理小组（IPMT）1. 性质–本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责–本小组是处理重大跨项目的系统问题、并根据需要与高层管理小组商议的一种方式–就各产品的成本、市场份额、生命周期、客户满意度、战略及投资目标的实现，向高层管理负责–负责收集有关市场需求的信息，掌握新出现的机会，并制订具有竞争力的战略2.职能–把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量–进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略–用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的三个里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、下马或转向的决策–与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源–委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况集成产品管理小组（IPMT）产品线经理开发营销生产财务工程服务产品战略过程结构产品战略远景产品平台战略产品线战略新产品开发4. 产品项目开发组（PDT）•PDT的结构•PDT的任务•PDT的职责•职能子小组及职能经理的角色和职责•PDT领导的职责PDT 的结构项目核心组领导产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发入网测试生产采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询PDT的任务•从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目•不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责•提供领导力量，确保产品在市场上获得成功•行使IPMT授予的权力，按照具体的目标督促完成任务•把与IPMT签订的合同视为项目组组织、运用资源的一个“虚拟实验室/组织”PDT的职责•与IPMT一起为决策检查点拟定新产品设立方案•项目开发组与IPMT商讨，签订及执行项目合同•按照项目合同规定承诺管理项目•如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决策检查点的功能•对项目开发组的绩效评估，除看具体的产品功能目标外，还要看项目的整体目标职能子小组及职能经理的角色和职责•职能子小组的角色和职责–是在PDT核心组领导下的专业职能小组，集中精力开发产品，完成功能提供，主动地从其他职能子小组获取信息并影响项目的方向，让项目核心组去处理项目的行政事务•职能经理的角色和职责–发展与确保具有竞争优势的职能战略–职能流程、工具和技术的开发与不断改进–专业人员素质的开发，包括相关业务素质和领导技巧–对项目开发组作出并履行提供职能资源的承诺–不断学习，满足现在和未来的业务素质要求PDT领导的职责•对PDT领导的素质要求–训练有素和经验丰富的项目经理–项目开发组领导者可以来自任何一个部门–由IPMT授权，确认为整个项目的领导•PDT领导的职责–领导PDT完成全部的阶段产品和完成设计与计划目标–与核心小组成员共同对结果负责，并承担最终责任•完成项目经营任务–使成本和费用支出符合预算–确定和管理人员调配及各类资源–跟踪与项目合同（计划中的DCP）有关的进展•与IPMT 和作为其成员的各职能经理合作–提供项目情况，协调决策检查点–解决计划/职能冲突–争当产品第一IRB, IPMT, PDT的职能比较IRB IPMT PDT•我们的技术是最先进的吗？•我们的战略是否正确？•我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？•我们怎样才能打入新市场？•下一个大规模的商业机会是什么？•我们应把哪些公司并进来？•我们应与哪些公司发展战略联盟？•评价指标：收入增长率、投资回报率、市场份额、客户满意度•怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？•我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？•替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？•我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？•现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？•我们是否有合适的技术人员和资源？•评价指标：产品线收入、利润、客户满意度•在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？•我们需要IPMT 作出哪些决策？•我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？•我们有无能力确保产品支持某种功能？•评价指标：项目进度，成本，质量，支出、功能5.结构化产品开发流程•结构化产品开发模型•决策检查点•项目合同的管理IPMTPDT可获得性决策评审点√√√寿命终止决策评审点√概念决策评审点概念计划开发评审发布生命周期公用基础模块•建立参考架构•管理产品族•确认设计重用的机会•生产较简单的派生产品•使用决定性的测试投资组合管理•确认市场机会/产品竞争力（可选）客户$APPEALS•确认用户采购标准•确认所有市场混合因素•设计渠道PDT 合同•执行的承诺•即时的变化报告•项目管理系统的来源项目管理•完整的依赖关系管理•关键路径分析/恢复方法流程度量•早期警告指示—完美的行评审点执行—阶段性的时间和投资等IPD 流程清晰定义了——六个阶段和四个决策评审点计划决策评审点结构化产品开发模型提出产品要求及形成概念阶段编制产品说明及项目计划阶段开发与检验产品阶段产品质量及认证投放市场产品生命周期管理1.最初建议2.最终建议3.高产品规格4.最终产品规格5.硬件设计6.硬件验证17.系统验证测试7.测试计划, 实例及工具开发8.软件设计9.产品验证测试10.子系统集成18.早期支持计划11.文档开发计划及实施12.制造过程开发13.营销准备14.制定服务计划15.投放市场及发布计划16.营销工作的实施19.生产验证20.服务实施及支持21.升级22.稳定生产23.终结服务概念的DCP计划的DCP市场发布的DCP 实用化的DCP生命周期管理的DCPDCP: 决策检查点强制的确DCP可选的DCP决策检查点1.集成产品开发组织的介入–IRB的介入主要在概念的DCP之前–IPMT的介入主要在计划的DCP之前–PDT的介入从编制产品说明及项目计划阶段开始，直到产品投入稳定生产2.事件驱动的评审–上马或下马的决定要在决策检查点的评审中作出–临时评审由项目开发小组提出，超过合同限度时临时评审可按例外进行–评审之间的事项交给业已授权的跨职能产品开发小组执行项目合同的管理1.合同的签定–在计划的DCP上，“上马”决定的结果是PDT与IPMT签定合同–合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划的重点–合同用作平衡未来所有计划的基础，确保计划方向一致–签定合同表明，PDT的承诺：按照合同执行项目，如果阶段中期评审发现偏差过大，须向IPMT报告。
IPD流程简介PPT课件
5、结构化的流程。 产品开发项目的具有相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
产品研发部组织简介
产品与解决方案部
技术规划与解决方案研究部
产品开发部
质量与成本管理部
干部处
B01（第一产品线）
B02 （第二产品线）
B03 （第三产品线）
定制开发组
硬件研发组
软件研发组
测试组
技术规划与解决方案研究部：预研、技术规划、前沿解决方案提供，保证企业研发路标在国内外保持领先，能够引领 市场，研发出发明型新产品，同时提高企业在行业标准制定方面话语权。
产品开发部：负责成熟产品的开发、维护、更新、设计改进及技术支持。开发部主要是立足市场需求，根据现有的研 发能力，设计开发满足当前市场需求的产品。
3、建立需求管理平台，使得需求信息、产品开发进度等信息的管理系统化智能化，有 利于产品开发过程的信息共享和经验积累。同时开发过程中的关键信息通过平台及时 发布，大大降低开发过程中的沟通成本，提高开发效率。
IPD流程构成
MM OR
IPD
IPD
概念
计划
开发
IPD
验证 发布
CDCP TR1
PDCP
PDCP TR5 ADCP
2、基于市场的开发。 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程 的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨部门、跨系统的协同。 采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到 尽快将产品推向市场的目的。
IPD集成产品开发流程概述
对产品机会的 清晰地定义产 目标 总体吸引力做 品，完成产品
出快速评估 总体业务计划
完成产品开 发
识别细分市场 制定产品业务 关注 客户需求、分 计划、开发计
析市场机会 划及资源预算
设计和集成 满足规格的 产品
TR6
验证
发布
生命周期
完成产品外部测 试、认证
产品发布上市
管理产品退 市
产品满足内外部 市场、采购、制 客户支持与
支持销量预 测
销量承诺
采购生产器件
监控供应商表现
向 PDT和 销 售 人员发布价格
发布产 品包
采取价格调整行动 监 控 销 售 &客 户 月度预测 产品包促销
执行客户迁移活动
准 备 EO M发 布 EO M
设置订单处理环 境
装填渠道
执 行 ESP活 动
接受培训和准备销售力量
开始销售
停止销售
基于平台的异步开发模式及重用策略
PDT 产品开发团队
…
PDT 产品开发团队
产品级，负责一个或 一类产品的开发
跨部门团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委员 实现长期战略整体投 管理整体战略与跨产品 会（IRB） 资回报的最大化。 线的产品和技术投资。
主任、各产品线总裁、公司Marketing、公 司运作及质量管理部、销售、采购、制造、 技术支援和财务等部门的主要代表。
集成组合管理 团队（IPMT）
实现产品线的业务组 合，使投资回报最大 化。
管理并使本产品线的产 品组合合理化，批准产 品线内的投资。
主任，产品线研发、产品线Marketing、产 品线产品行销、产品线运作管理、采购、制 造、技术支援和财务等部门的主要代表。
IPD产品开发流程图
开始监控
市场活动
SE-120
参与监控
研发活动
POP-60
协助监控
项目执行
MKTPDT-90 制定发布策略
需求分解与分配
SE-130
需求分解与分配
SE-140 分解目标成本
MKTPDT-100
SE-150
系统设计和产 品规格定义
EE-30
硬件需求分
解与分配
SWE-30
软件需求分
解与分配
SE-370
技术评审4
PQA-70
组织技术评审4
SE-410
技术评审
一操作指
导书
EE-60 硬件详细设计
（包括原理图
设计、电缆）
SWE-60 软件详细设计
EE-70
PCB 设计
SWE-70
编码
EE-80
单板调试与 单元测试
SWE-80
单元测试
ME-50
结构、包装与造型详 细设计
ME-60 结构、包装试制/
ME-30 结构需求分 解与分配
产品开发计划阶段阶段操作流程图（V01）
技术评审2
SE-170 技术评审2
SE-180 产品规格基线化
PQA-40
组织技术评审2
技术评审一 操作指导书
概要设计 概要设计和制定端到端计划
PROPDT-90
更新供应商选择&物料供应计划
SE-200
开始监控 设计规格
更改
SE-220 知识产权分析
计划
SE-410
MKTPDT-130
优化市场计划
MKTPDT-140 制定发布计划
SE-300Biblioteka 执行标准顺从计划MNFPDT-95
项目管理系统(IPD)PPT课件
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
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案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
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调查： 项目的市场情况和项目的技术需求
分析归纳： 分析：项目市场情况及项目需求
的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
验证： 市场分析报告和技术分析报告
综合： 市场可行性分析报告、市场展开 规划和计划、技术可行性分析报 告、技术规格、项目的概念性方 案、技术业务展开规划和计划、 风险分析和评估、形成可行性分 析报告
精选
完整的进行全 部的开发流
程！！！
立项阶段工作
概念阶段工作
规划阶段工作
设计及验证阶段工作
提高竞争力的项目工作流程
提高竞争力的项目特点：
1、目标用户群清晰 2、项目基本清晰 3、竞争环境清晰 4、目标产品有待清晰 5、技术可行性、制造可行性清晰 6、投资组合、风险、回报清晰 7、政策导向、法律法规清晰 8、产品适用的标准清晰 9、可制造性清晰 10、客户服务和技术支持方案清晰 11、可获得资源有待落实 12、项目的费用计划有待落实
风险分析和评估 形成可行性分析报告
终 NO 结
精选
决策评审是否通过？
YES 结束概念阶段工作 进入规划阶段工作
规划阶段开发流程
项目组接收规划任务书
制定项目组规划阶段工作计划 项目组下达
各功能领域分解工作计划
系统分析、完善、确认技术规格 制定项目的结构化技术方案
确定项目的关键技术及解决方案
NO 技术评审是否通过？
设计实现
原形机制作及设计测试
原形机设计评审准备
原形机设计
NO
评审是否通
过？
YES
提交中试
产品中试及生产转化
NO
中试评审
是否通过？
YES
小批试生产
NO
生产评审
是否通过？
YES
设计确认
产品生产和销售
精选
设计问题
生产和市场信息反馈
发布 新产品 信息
操作说明
精选
阶段
工作流程
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所
项
研究所给出初步意见
目
立
送网络厂领导决策
项
终 NO 决策是否通过？ 结
YES
研究所负责组建项目组和 启动相应的设计阶段工作
项目建议人或部门 填写项目建议书 研究所负责 登记和整理
报网络厂决策者研究
不同意，则终结。 同意，则交给研究所办理： 组建：项目组 下达：项目概念任务书
由项目组根据《项目总体工作计划》而制定项目组实施本阶段工作的具体工 作计划《项目组概念阶段工作计划》，下达给项目组所有的成员单位，也是 对项目组各成员单位工作进度检查考核的依据。
由项目组根据《项目组概念阶段工作计划》而制定各部门完成所承担项目工 作的《项目分解工作计划》，下达给到个部门。
调查：分市场调查和需求调查（调查时应有：现有的和潜在的两种情况）。
或项目计划任务书
《项目建议书》 《项目建议书填写规范》
《组建项目组通知》 《组建项目组通知》 《项目概念任务书》 《项目概念任务书规范》 《项目规划任务书》 《项目规划任务书规范》 《项目总体工作计划》 《项目总体工作计划》
精选
阶段
概 念 阶 段
工作流程
项目组接收概念任务书
制定项目组概念阶段工作计划
YES 最终确定设计验证工作计划、 资源配置及配置计划和费用计划
终 NO 结
决策评审是否通过？
YES
结束规精划阶选段工作
进入设计及验证阶段工作
设计及验证阶段工作流程
项目组接收设计任务书
制定设计及验证阶段分解工 作计划设计具体技术方案
NO
YES
方案有 无
NO
更改？
方案及工作计 划评审是否通
过？
YES
产品开发流程
精选
具体项目开发流程 ---不同项目、操作流程不同
精选
具体项目分类
项目按其驱动力分类
市
技
场
术
提 高 竞
驱
驱
动
动
争 能 力
精选
市场驱动的项目工作流程
市场驱动的项目特点：
1、目标用户群模糊 2、项目全新 3、竞争环境不清 4、目标产品不清 5、技术可行性、制造可行性不清 6、投资组合、风险、回报不清 7、政策导向、法律法规不清 8、产品适用的标准不清 9、可制造性不清 10、客户服务和技术支持方案不清 11、可获得资源不清 12、项目的费用不清
终 NO
决策评审是否通过？
结
YES
结束概念阶段工作进入规划阶段工作
产品开发流程及工作指引
工作指引及说明
对应文件
文件规范
市场 竞争 技术
由研究所下达《概念任务书》、计划部下达《项目总体工作计划 》，作为 项目概念阶段工作的总体指导文件。也是对项目组工作进度检查考核的依据
《项目概念任务书》 《项目概念任务书》
市场调查：市场的目标用户、用户群、需要的产品种类及市场容量、市场接 受的价格和期望价格、竞争环境、政策法规导向。
技术调查：项目应完成的功能、市场现有产品情况、市场期望的产品概念、 适用的标准（国标行标）。
分析归纳：《项目市场分析报告》----现有市场情况分析、潜在的情况分析 、我们的产品定位、市场定位、市场策略及规划、市场份额预估、市场支持 策略、市场开展存在的问题及解决办法建议。
项目组下达各功能领域 分解工作计划
调查： 项目的市场情况和项目的技术需求
分析归纳： 分析：项目市场情况及项目需求
的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
验证： 市场分析报告和技术分析报告
综合： 市场可行性分析报告 市场展开规划和计划 技术可行性分析报告 技术规格 项目的概念性方案 技术业务展开规划和计划
精选
立项阶段工作
部分概念阶段工作
规划阶段工作
设计及验证阶段工 作
技术驱动的项目工作流程
技术驱动的项目特点：
1、目标用户群清晰 2、项目清晰 3、竞争环境清晰 4、目标产品清晰 5、技术可行性、制造可行性清晰 6、投资组合、风险、回报清晰 7、政策导向、法律法规清晰 8、产品适用的标准清晰 9、可制造性清晰 10、客户服务和技术支持方案清晰 11、可获得资源清晰 12、项目的费用计划有待落实
精选
立项阶段工作
规划阶段工作
设计及验证阶段工 作
各阶段具体流程
精选
立项阶段开发流程
合理化建议提出 填写《项目建议书》
送到研究所 研究所给出初步意见
送网络厂领导决策
终 NO 结
决策是否通过？
YES
研究所负责组建项目组
和启动相应的设计阶段工作
精选
概念阶段开发流程
项目组接收概念任务书
制定项目组概念阶段工作计划
《项目技术分析报告》----项目的需求分析、形成项目的需求规格和项目的 概念、应用到的技术分析、现有的技术资源满足项目的程度、存在的技术障 碍及解决办法建议。