第六章员工绩效考评
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不仅强调结果，而且重视达成目标的过 程。
绩效考评 VS 绩效管理
是一套正式的结构化 的制度，被称为“结 果趋向的评估”；
评估的内容是德、能、 勤、绩；
核心是绩效的认定；
是绩效管理的重要支 撑点，从制度上明确 考评的具体程序、步 骤和方法，为绩效管 理的运行提供前提和 依据
Ø 是以考评制度为基础 的HRM子系统。是 将组织的和个人的目 标联系或整合以获得 组织效率的一种过程 ；
3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强 组织成员对组织的关心.（从按劳分配到按贡 献分配）
4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希 望奖、授予功臣等）
5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚 或公布于众。
以上说明：
绩效管理成为明确贡献、区分责任的重 要手段和方式。
绩效管理成为组织中一项必不可少的非 常重要的工作。
困此，如何管理以提高绩效就成为人们 关注的焦点。
第二节 绩效管理的实施
1、直接上级考评
95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工 进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特 贡献作出准确的评价。
2、同级同事考评
优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩 效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个 同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这 样会有多个评价意见， 减少误差。
Hale Waihona Puke Baidu
3、被考评者本人自我考评
这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联 系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪 ，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达 成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。
4、直属下级考评
对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管 理者行为的准确详实的信息。
•绩效管理是一个系统过程；
•重绩效心管：理是绩从效建的立公提司升的目标和计划开始的；
•需要对公司的绩效进行衡量或评价； •用评价所得的结果指导公司绩效的改进。
信息收集 与处理
绩效管理系统图
（一）绩效计划
绩效管理的起点 1、确立需要考核的关键绩效领域 确定部门业务的重点，影响部门业务的因素 确定每一职位的关键核心业务，成功的关键因素 部门及关键绩效领域在组织中进行沟通和确认 2、确立绩效指标和绩效标准 （1）绩效指标的确立 绩效目标、时限、权重、关注过程和结果 任务指标：工作的数量、质量、成本和时限 周边绩效：员工的工作行为与态度等 （2）绩效标准的确立 指标只解决了“考核什么”的问题，各个指标做到怎样的程
Ø 是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程。
Ø 管理的内容是绩效计 划、绩效沟通、绩效 反馈、绩效改进。
Ø 重心：绩效的提升
消除社会懒惰的途径
1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效 的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）
2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现， 任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作 再设计）
度算好、怎样的程度算差，还需要设立相应的具体绩效标准
考核指标体系设计的原则——SMART原则
考核指标体系设计
SMART原则：
●指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混； ●可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估
的；考核的数据或者信息是可以获得； ●可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来
任务绩效和周边绩效
2、绩效的性质 绩效的多因性 公式：F=(S,O,M,E)
技能
内因
激励 环境
绩效
外因
机会
多维性: 即需沿多种维度或方面去分析和考评
绩效 动态性： 即员工的绩效是会变化的
二、 绩效考评与绩效管理
绩效考评：对员工工作业绩与行为的测量过程。 即组织依照预先确定的标准和要求来比较员工 工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果 反馈给员工的过程。
划的执行情况进行跟进。 2、过程辅导与激励 扮演辅导员的角色，帮助员工完成绩效目标。
（三）绩效考评
对考核者的绩效状况进行评定，是整个绩效管 理过程的核心环节。
提供绩效评估的事实依据 提供绩效改进的有利依据 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 具体收集方法：观察法、工作记录法、关键事
件法、相关人员反馈法
（四）绩效反馈与应用
目的：了解自己的工作情况，肯定员工的成绩 ，确认存在的问题，查清原因，制定问题的改 进计划。
最主要的方法：绩效面谈 关键在于： 1、在人力资源管理各环节中的用途 2、制定绩效改进计划
绩效管理的特点
对于组织目标的设定及如何达成组织目 标必须与员工达成共识；
不是简单的任务管理，特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高；
绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用 科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表 现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全 面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的 积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组 织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜 力的活动过程。
组基织本绩效思管想理：的关绩键效点：的不断改进和完善。
第六章 员工绩效管理
第一节 绩效管理概述
1、工作绩效的含义：是指员工在一定 时间与条件下完成某一任务所表现出的 工作行为和所取得的工作结果。
绩效=行为（如何做）+结果（做得怎样）
对组织而言，绩效是任务在数量、质量 及效率等方面完成的情况；
对员工个人而言，绩效则是上级和同事 对自己工作状况的评价。
摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折 感； ●有相关的（Result Oriented），绩效考核指标必须是与具体 工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务； ●有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成 的目标绩效。
（二）绩效沟通
1、计划跟进与调整 通过员工定期的工作进展情况汇报，对绩效计
绩效考评的核心：绩效的认定。 绩效考评的内容：德、能、勤、绩
德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进 取精神(反应价值观和工作的态度）
能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达 能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能 力、工作经验
勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出 勤率
绩：工作数量、质量、效益、成本
绩效考评 VS 绩效管理
是一套正式的结构化 的制度，被称为“结 果趋向的评估”；
评估的内容是德、能、 勤、绩；
核心是绩效的认定；
是绩效管理的重要支 撑点，从制度上明确 考评的具体程序、步 骤和方法，为绩效管 理的运行提供前提和 依据
Ø 是以考评制度为基础 的HRM子系统。是 将组织的和个人的目 标联系或整合以获得 组织效率的一种过程 ；
3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强 组织成员对组织的关心.（从按劳分配到按贡 献分配）
4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希 望奖、授予功臣等）
5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚 或公布于众。
以上说明：
绩效管理成为明确贡献、区分责任的重 要手段和方式。
绩效管理成为组织中一项必不可少的非 常重要的工作。
困此，如何管理以提高绩效就成为人们 关注的焦点。
第二节 绩效管理的实施
1、直接上级考评
95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工 进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特 贡献作出准确的评价。
2、同级同事考评
优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩 效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个 同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这 样会有多个评价意见， 减少误差。
Hale Waihona Puke Baidu
3、被考评者本人自我考评
这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联 系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪 ，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达 成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。
4、直属下级考评
对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管 理者行为的准确详实的信息。
•绩效管理是一个系统过程；
•重绩效心管：理是绩从效建的立公提司升的目标和计划开始的；
•需要对公司的绩效进行衡量或评价； •用评价所得的结果指导公司绩效的改进。
信息收集 与处理
绩效管理系统图
（一）绩效计划
绩效管理的起点 1、确立需要考核的关键绩效领域 确定部门业务的重点，影响部门业务的因素 确定每一职位的关键核心业务，成功的关键因素 部门及关键绩效领域在组织中进行沟通和确认 2、确立绩效指标和绩效标准 （1）绩效指标的确立 绩效目标、时限、权重、关注过程和结果 任务指标：工作的数量、质量、成本和时限 周边绩效：员工的工作行为与态度等 （2）绩效标准的确立 指标只解决了“考核什么”的问题，各个指标做到怎样的程
Ø 是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程。
Ø 管理的内容是绩效计 划、绩效沟通、绩效 反馈、绩效改进。
Ø 重心：绩效的提升
消除社会懒惰的途径
1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效 的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）
2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现， 任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作 再设计）
度算好、怎样的程度算差，还需要设立相应的具体绩效标准
考核指标体系设计的原则——SMART原则
考核指标体系设计
SMART原则：
●指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混； ●可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估
的；考核的数据或者信息是可以获得； ●可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来
任务绩效和周边绩效
2、绩效的性质 绩效的多因性 公式：F=(S,O,M,E)
技能
内因
激励 环境
绩效
外因
机会
多维性: 即需沿多种维度或方面去分析和考评
绩效 动态性： 即员工的绩效是会变化的
二、 绩效考评与绩效管理
绩效考评：对员工工作业绩与行为的测量过程。 即组织依照预先确定的标准和要求来比较员工 工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果 反馈给员工的过程。
划的执行情况进行跟进。 2、过程辅导与激励 扮演辅导员的角色，帮助员工完成绩效目标。
（三）绩效考评
对考核者的绩效状况进行评定，是整个绩效管 理过程的核心环节。
提供绩效评估的事实依据 提供绩效改进的有利依据 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 具体收集方法：观察法、工作记录法、关键事
件法、相关人员反馈法
（四）绩效反馈与应用
目的：了解自己的工作情况，肯定员工的成绩 ，确认存在的问题，查清原因，制定问题的改 进计划。
最主要的方法：绩效面谈 关键在于： 1、在人力资源管理各环节中的用途 2、制定绩效改进计划
绩效管理的特点
对于组织目标的设定及如何达成组织目 标必须与员工达成共识；
不是简单的任务管理，特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高；
绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用 科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表 现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全 面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的 积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组 织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜 力的活动过程。
组基织本绩效思管想理：的关绩键效点：的不断改进和完善。
第六章 员工绩效管理
第一节 绩效管理概述
1、工作绩效的含义：是指员工在一定 时间与条件下完成某一任务所表现出的 工作行为和所取得的工作结果。
绩效=行为（如何做）+结果（做得怎样）
对组织而言，绩效是任务在数量、质量 及效率等方面完成的情况；
对员工个人而言，绩效则是上级和同事 对自己工作状况的评价。
摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折 感； ●有相关的（Result Oriented），绩效考核指标必须是与具体 工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务； ●有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成 的目标绩效。
（二）绩效沟通
1、计划跟进与调整 通过员工定期的工作进展情况汇报，对绩效计
绩效考评的核心：绩效的认定。 绩效考评的内容：德、能、勤、绩
德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进 取精神(反应价值观和工作的态度）
能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达 能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能 力、工作经验
勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出 勤率
绩：工作数量、质量、效益、成本