舒蕾品牌发展报告及策略建议(1)

200２年度舒蕾品牌发展报告及策略建议
舒蕾是丝宝集团的洗涤用品品牌之一，形象定位于“突破，健康,潮流”,以“卓越品质和全新概念赢得市场”是舒蕾护理洗发露不懈的追求，舒蕾护理洗发露已于19９6年上市后,以“头发头皮双重护理”的概念令消费者耳目一新迅速成为中国洗发水市场的一流品牌。

目前舒蕾品牌洗发水有柔顺亮丽，柔顺倍润，滋养去屑，调理去屑，油博士等多个品种，舒蕾养肤沐浴露有健康护士,滋润伴侣和清凉天使。

--录自《丝宝集团(C－BONS)》
对于国内众多的洗发水品牌而言,轰轰烈烈的品牌导入期已经结束，从现在开始,在今后相当长的一段时间里,洗发水企业将进入一个漫长的品牌维护期。

相对于品牌导入,品牌维护一直是中国洗发水企业的软肋,而要创造百年品牌,对于资源不太丰富的国内洗发水品牌来说，品牌维护技巧与恰当的方法就显得尤为重要。

中国洗发水企业惟有修好品牌维护这门课，才能与丝宝这样的国际洗发水大鹗展开正面的竞争。

丝宝集团的舒蕾品牌经过六年的市场运作和品牌建设，已经取得了不菲的战绩，无论是市场占有率还是品牌渗透率,舒蕾都已经赢得了与国际洗发水大鹗对话的机会。

准确地判断舒蕾品牌发展状况,深入地研究舒蕾的品牌世界，对舒蕾品牌未来发展以及构建品牌高度都十分有益。

舒蕾品牌核心价值与品牌世界
关于舒蕾品牌的核心价值问题,我在文章《舒蕾绽放美丽人生》中有比较详细的描述。

我认为舒蕾品牌核心价值出现的困惑与迷惘主要来自于品牌定位与品牌世界之间的错位。

对于舒蕾来说，功能层面的品牌价值已经被消费者广泛认同,在这个基础舒蕾品牌应该走情感承诺之路,让消费者获得更高的品牌归属感。

但舒蕾在这个关键时刻却推出了“好头发,好护理”的品牌价值观,继续在功能层面强化消费者的品牌认知。

从而将自己置于一个不利的品牌竞争地位。

宝洁在推出五大洗发水品牌时有着相当准确与清晰的品牌定位,在品牌塑造上也着力向这个方向努力,品牌的核心价值始终保持新鲜的活力。

宝洁在品牌核心价值上的操作方法值得丝宝企业认真思考与推敲。

根据舒蕾的品牌战略，我们可以清晰地看到舒蕾希望获得的品牌世界:“突破,健康，潮流”，以“卓越品牌和全新概念赢得市场”。

在品牌塑造的第一阶段，我们认为舒蕾基本上实现了自己的品牌目标，舒蕾以“功能卓著”为突破点,将健康，积极的生活形态赋予品牌塑造全过程，获得了预期的品牌效应。

配合舒蕾的市场营销战略,丝宝公司在导入期上崭露头脚，成绩显著。

但面对新的竞争环境，舒蕾的品牌世界由于品牌定位的滞后而显得模糊,甚至于与公司其它洗发水品牌出现了定位上的重叠。

面临这样的境况，舒蕾迫切需要界定自己作为国内洗发水知名品牌性格的一面,不要产生与风影、顺爽之间的内部定位重合的情形，虽然这不是丝宝集团的本意。

下面我们采用比附策略分析法对舒蕾的品牌世界进行梳理。

在丝宝集团的品牌战略中，舒蕾锁定的潜在竞争对手是宝洁公司的潘婷洗发水。

潘婷的潮流、生活、富足、健康确实给消费者耳目一新的感觉。

将潘婷比喻成体贴入微、善解人意、热爱生活的邻家大姐丝毫不过,潘婷在广告调性上表现出的亲和力,让消费者产生了强烈的品牌信任感!娓娓道来、好不做作、细致入微
的细节描写展现了潘婷关心您的生活品质形象。

没有浮躁之气,更无虚伪表情。

相对于潘婷的品牌世界,我们发现舒蕾给我们的品牌感受首先是比较单薄、肤浅,明星的使用偏重于借名出名以及明星生活情境的描述，而潘婷的明星策略偏重于对头发形态的表达，亲切自然，增加了品牌的厚重感；其次是品牌世界的信息传达显得纷杂与混乱，舒蕾的几条广告片传递的品牌信息相对显得比较庞杂，风格迥异,而潘婷的广告片风格始终如一表达的信息单一、简洁、明快，对品牌积累十分有利;最后,舒蕾与顺爽品牌的区隔并不明显，与风影区隔比较明确，这也是我们在分析品牌广告传递风格时应注意的,反观宝洁公司,飘柔的养护二合一大众化品牌信息、潘婷的潮流化品牌形象,海飞丝的专业去屑与酷的定位、沙宣的超顺职业形象定位、润妍的养护形象通过广告风格很好地得到了区分。

而舒蕾与顺爽在广告风格上并不能获得这种比较明快的感觉,因此一个品牌的存在与提升至少在公司内部要形成明确的差异化定位，否则就是品牌资源的严重浪费。

我们假定舒蕾的品牌核心价值为正向定位,以舒蕾的品牌世界为清晰评判标准来观照20０2年舒蕾品牌发展状况，分析在2002年度舒蕾品牌获得的品牌积累,供专业人士参考
舒蕾品牌２002年发展状况
舒蕾品牌在2002年动作并不是很多，品牌的积累主要还是依靠过去的品牌惯性,因此，我们分析的品牌状况使用的是静态的资料。

相对于宝洁的一系列品牌，舒蕾在品牌维护上显得比较沉闷与守旧,我们通常说的品牌维护工作上困惑实际上已经在丝宝集团舒蕾品牌产生。

第二，舒蕾品牌对战术的成功有着一种本能的迷恋，在丝宝集团中国总部,我曾经走访了四种不同形态的丝宝产品终端，分别是大卖场、专业店、高档商场、连锁方便店，舒蕾的终端战略在这里得到了极致的演绎。

我不否认这种人海战术对销售的现实拉动力,至于品牌的塑造力如何便难以肯定。

丝宝集团现有员工为2万２000人，以丝宝集团22亿的营业额来看，这样庞大的队伍主要是品牌影响力明显弱于营销影响力。

作一个简单的对比，我们就可以见到差距了。

2000年宝洁全球的营业额为3９2．４4亿元（美元）。

折合人民币约为4000亿元人民币左右，宝洁的雇员总数为1１万人,两者的比例关系不言而喻。

目前,中国人力资源成本的确有优势,但这决不是长久战略性资源。

第三,舒蕾今年的品牌资源比较多地集中在华南地区，并且在华南地区舒蕾依然采取了终端制胜的策略,但遗憾的是，我们发现舒蕾的华南之行并不理想，为什么？主要是面对本地品牌的灵活多变，贴合消费者心理的市场策略,舒蕾难以发挥其作为大品牌的品牌影响力,而用近身肉搏斗的方法舒蕾远不如本地虎娴熟。

现对舒蕾的品牌发展指数进行细致分析,观察舒蕾品牌2002年度的成长轨迹。

品牌渗透率指数。