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渠道冲突及案例分析

在企业经营过程中，渠道冲突是一种不可避免的现象，因此，企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上，渠道冲突是把双刃剑，问题的关键在于企业如何去识别这些冲突，并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。

学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。

综上所述，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。

渠道冲突产生的原因：

角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。

资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色。

感知差异一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－

purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。

期望差异典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。

决策领域有分歧价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。

目标不一致以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。

传播障碍以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。

同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。

综上所述，总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，

这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；④知觉差异。即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。

如何解决渠道冲突，我们可以从以下几个方面着手：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。

随着我国加入WTO后对流通领域的政策放宽，以及国内KA卖场的快速崛起与壮大，新兴渠道迅速占领了大部分的一级市场，但传统渠道在节节败退的不利形势中却并没有完全退出。事实上即使在一级市场，传统渠道仍然具有存在的空间和价值。

首先，一级市场本身又包含多种细分市场，从而差异性必然存在，这就决定不管KA卖场具有多大的生存优势都不可能覆盖全部市场，就像几个杯子放在桌子上不管你怎么放都必然会有夹缝空间的存在。

其次，这次“格力国美事件”已经很好地显示：渠道商的日益做大，他们必然会利用手中所掌控的越来越多终端资源对厂商提出越来越多的市场决策权，甚至使厂商成为伏首听命的OEM，最终会使厂商成为来料加工的加工厂。

再次，传统渠道本身具有渠道资源优势和对当地市场的经验积累，同时，在一级市场面对新兴渠道的排挤和渠道扁平化的大趋势的压力下，将不得不变革自身以谋求生存的空间。他们将会提升自身的竞争意识和营销观念，吸收KA的先进管理模式和客户掌控经验，并通过走专业化道路和厂商一体化道路提高自身在一级市场的生存能力，从而在多元化的一级市场中争得自己的一分田地。

新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，KA卖场的先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控性都是传统渠道商应该加以学习和引进的。同时，传统渠道可以在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。

综上所述，传统渠道仍然具有存在的价值和空间，新渠道具有强势的生命力。总的说来，单一的渠道模式已经不能适应市场的需求，应当新旧渠道相结合，寻找更好的出路。在传统渠道的基础上，吸收新渠道的优点，两者完美的结合，就是渠道多元化。这样看来，厂家实行渠道多元化已成必然，我认为厂家首先要在产品多元化上下工夫，只有产品实现了多元化才能实现产品市场的多元化，只有实现了产品市场的多元化才能避免有害的渠道冲突。

案例分析

1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、

TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：

1．

2．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。

3．

4．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。

5．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。

此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。

其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆