管理学首都经济贸易大学出版社第八章课件.pptx
合集下载
管理学ppt课件第八章 组织设计
源管理制度，配合总裁办 做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、 奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期 考察服务工作。
• 沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进 行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理， 并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。
广告、宣传；客户接待；部门管理。 • 工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本
公司品牌的知名度和美誉度。
• 工作职责：
1） 根据公司营销策略，指导各 区域办事处制订市场开发计划；
2） 负责对各办事处在网络的建 设、市场信息的收集、公关活动、 广告宣传等方面进行专业性地指 导和监督；
3） 直接负责与国家级设计院、 政府有关部门的关系的建立，并 督促区域办事处与之进行日常沟 通、联络；
• 人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好 集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、 晋升辞退、职称评定等工作。
• 劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负 责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。
• 档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管 理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
• 根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员 的建议权；
• 根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关 信息、资料的权力；
• 沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进 行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理， 并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。
广告、宣传；客户接待；部门管理。 • 工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本
公司品牌的知名度和美誉度。
• 工作职责：
1） 根据公司营销策略，指导各 区域办事处制订市场开发计划；
2） 负责对各办事处在网络的建 设、市场信息的收集、公关活动、 广告宣传等方面进行专业性地指 导和监督；
3） 直接负责与国家级设计院、 政府有关部门的关系的建立，并 督促区域办事处与之进行日常沟 通、联络；
• 人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好 集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、 晋升辞退、职称评定等工作。
• 劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负 责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。
• 档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管 理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
• 根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员 的建议权；
• 根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关 信息、资料的权力；
管理学-首都经济贸易大学出版社-第一章-课件
——应用学科
人类的科学体系大致可以分为三类
思维工具学科——把整个世界（自然界、人类社会、人类思维）
作为研究对象，以抽象的方式探索物质和思维 的关系及运动规律，为人们提供最一般的思维 工具，即世界观和方法论。
哲学 系统科学 数学
是科学体系中的最高层次
基础学科——以某一基本现象、基本运动为研究对象，应用思维
工具学科提供的知识，探索该类现象的内在联系及 客观规律。
天文学
经济学 基础学科，是科学体系中的中间层次 是掌握应用学科的前提
应用学科——以某一领域的社会实践为研究对象，运用思维工具
学科及基础学科提供的知识，研究该类实践产生良 好效果的客观规律。
医学 工程技术学 应用学科，是科学体系中的低层次， 管理学 是人类直接受益的学科 （以管理实践为研究对象）
（一）管理的性质 管理既是科学又是艺术。
三.管理的作用（P5）
1.管理与国家兴衰 2.管理与组织成败 3.管理与生活好坏
四.管理的职能（P7）
1.计划 2.组织 3.领导 4.控制
第二节 管理者
一.管理者的概念
管理者——在组织中通过计划、组织、领导、 控制四项基本管理职能，来利用各种资源实现组 织目标的人。
二.管理者与领导者
(一)领导的定义
领导一词有两种解释： 动词（lead）：原意——率领、引导朝一定的方向前进。 管理学——指团体中的某种行为、作用和过程。 是管理的一项职能，是领导者运用各种 影响力使其他人或组织服从、接受和 实现某个目标的过程。 名词（leaders）：原意——担任领导的人。 管理学——即领导人之意。是指通过选举、任命 或从群体中涌现出来的能够带领群体 成员朝着既定目标前进的人。
(二) 领导与管理的关系 ——相互渗透，又互有区别
首经贸管理学课件计划PPT课件
2020/2/17
© 范合君
21
企业愿景（Vision）
公司期望实现的状态是什么? 好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员
成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业
只要是能够移动的，就一定要移动！
2020/2/17
© 范合君
22
二、目标
目标是计划所期望达到的成果。 目标是组织宗旨的具体体现，反映了组织对组织内外
2020/2/17
© 范合君
30
3.计划的种类
按计划期限分类： 长期计划、中期计划和短期 计划
按计划制定者的层次分类： 战略计划、作业计划
按工作职能分类： 人力资源计划、生产计划、 销售计划
按计划对象分类： 综合计划、局部计划、项目计 划
按计划的形式分类： 政策、程序、规则和方法
说明执行计划要有应变能 力
2020/2/17
© 范合君
34
4.2编制计划的步骤
1.估量机会
• 市场变化的需求趋势
• 竞争对手动向
• 我们的优势
• 我们的不足
步骤1
2.确定目标
• 我们要向哪里发展
• 打算实现什么目标 步骤2
• 什么时候实现
2020/2/17
© 范合君
35
3.确定前提条件
• 实施计划的企业内部条件 • 实施计划的企业外部条件
4.拟定可供选择的方案
• 为了实现目标有哪些最有希望的方案
5.评估各种备选方案
• 成本最低 • 收益最大
实现目标
2020/2/17
© 范合君
步骤3 步骤4 步骤5
36
6.选择方案 • 选择行动方案
管理学 首都经济贸易大学出版社 第八章 课件
这两种行为可以在同一个领导过程中发生，不过有时一致， 如高关心人、高关心组织，低关心人、低关心组织；有时不一致， 如高关心人、低关心组织或低关心人、高关心组织，即一个领导 人实际领导的行为是“关心人”和“关心组织”两类行为的组合。
这样就可绘制出“领导行为四分图”
低关心组织 高关心人
高关心组织 高关心人
费德勒根据三种情景因素的不同组合， 形成八种不同的类型环境。
领导者与下属的 相互关系 好 ″ ″ ″ 较差
″ ″ ″
任务结构
好 ″ 不好 ″ ″ 好 ″ 不好
职位权力 领导方式
强
工作导向型
弱
″
强
″
弱
关系导向型
强
″
弱
″
强
″
弱
工作导向型
六.路径——目标理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学者米切尔(T.Michel) 于20世纪70年代提出。
名词（leaders）：原意——担任领导的人。 管理学——即领导人之意。是指通过选举、任命 或从群体中涌现出来的能够带领群体 成员朝着既定目标前进的人。
二.领导与管理（动词）
1.领导与管理的关系 ——相互渗透，又互有区别
2.领导职能
(一)协调组织与个人的目标 (二)激励和引导下属 (三)创建良好的工作环境
他将人类的需要归纳为五大类，并按其重要性和发生 的先后次序排列成一个需要等级；一层比一层高；一阶的 需要满足之后才能有第二层的需要。
满足自我发展和自 我成长的愿望
自我 实现需求 (Ego Achieve)
尊重需求 (Ego)
取得荣誉、受人尊敬， 地位、权威等
获得友谊、情谊， 并为社会所接纳
社交需求(Social)
这样就可绘制出“领导行为四分图”
低关心组织 高关心人
高关心组织 高关心人
费德勒根据三种情景因素的不同组合， 形成八种不同的类型环境。
领导者与下属的 相互关系 好 ″ ″ ″ 较差
″ ″ ″
任务结构
好 ″ 不好 ″ ″ 好 ″ 不好
职位权力 领导方式
强
工作导向型
弱
″
强
″
弱
关系导向型
强
″
弱
″
强
″
弱
工作导向型
六.路径——目标理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学者米切尔(T.Michel) 于20世纪70年代提出。
名词（leaders）：原意——担任领导的人。 管理学——即领导人之意。是指通过选举、任命 或从群体中涌现出来的能够带领群体 成员朝着既定目标前进的人。
二.领导与管理（动词）
1.领导与管理的关系 ——相互渗透，又互有区别
2.领导职能
(一)协调组织与个人的目标 (二)激励和引导下属 (三)创建良好的工作环境
他将人类的需要归纳为五大类，并按其重要性和发生 的先后次序排列成一个需要等级；一层比一层高；一阶的 需要满足之后才能有第二层的需要。
满足自我发展和自 我成长的愿望
自我 实现需求 (Ego Achieve)
尊重需求 (Ego)
取得荣誉、受人尊敬， 地位、权威等
获得友谊、情谊， 并为社会所接纳
社交需求(Social)
首经贸管理学课件管理学概论
Management
范合君 首都经济贸易大学 工商管理学院
移动电话：13521962422 Email: fanhejun@
管理学
第一讲 管理学概论
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
主要内容
0.开篇案例
1.为什么要学习管理学？ 2.管理的定义、性质与职能 3.管理者：如何成为一名优秀管理者 4.管理对象
领导
激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)
© 范合君
48
决策是计划的前提；计划是决策的逻辑延伸
计划与决策是组织、领导、控制的依据 组织、领导与控制旨在保证计划与决策的顺利进行 创新贯穿于各种管理职能与各个组织层次之间
计划与决策 创 新 组织、领导、控制
49
管理：约束使之有秩序。
学过《管理学原理》课程 的你有何良策解决分粥问题 呢？
6
1.为什么要学习管理学？
1.1国家需要管理
1.2企业需要管理
1.3家庭需要管理
1.4个人需要管理
7
1.1国家需要管理
奥巴马的管理工作
8
《圣经》第27篇——摩西十戒
摩西的岳父耶罗斯对他讲：“你这种做事的方式不对头， 你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成 的。现在你听我说，我要给你一个建议……你应当从百姓 中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长 和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到 你这里，所有的小事由他们去裁决，这样他们会替你分担 许多容易处理的琐事。如果你能够这样做事，这是上帝的 旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓将安居乐业。” 摩西开始将他们组织起来，在首领以下设立了各级长官。 耶罗斯的建议是个里程碑，由于被采纳，从而结束了以色 列人有史以来的无组织状态。
范合君 首都经济贸易大学 工商管理学院
移动电话：13521962422 Email: fanhejun@
管理学
第一讲 管理学概论
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
主要内容
0.开篇案例
1.为什么要学习管理学？ 2.管理的定义、性质与职能 3.管理者：如何成为一名优秀管理者 4.管理对象
领导
激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)
© 范合君
48
决策是计划的前提；计划是决策的逻辑延伸
计划与决策是组织、领导、控制的依据 组织、领导与控制旨在保证计划与决策的顺利进行 创新贯穿于各种管理职能与各个组织层次之间
计划与决策 创 新 组织、领导、控制
49
管理：约束使之有秩序。
学过《管理学原理》课程 的你有何良策解决分粥问题 呢？
6
1.为什么要学习管理学？
1.1国家需要管理
1.2企业需要管理
1.3家庭需要管理
1.4个人需要管理
7
1.1国家需要管理
奥巴马的管理工作
8
《圣经》第27篇——摩西十戒
摩西的岳父耶罗斯对他讲：“你这种做事的方式不对头， 你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成 的。现在你听我说，我要给你一个建议……你应当从百姓 中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长 和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到 你这里，所有的小事由他们去裁决，这样他们会替你分担 许多容易处理的琐事。如果你能够这样做事，这是上帝的 旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓将安居乐业。” 摩西开始将他们组织起来，在首领以下设立了各级长官。 耶罗斯的建议是个里程碑，由于被采纳，从而结束了以色 列人有史以来的无组织状态。
管理学-第八章-领导PPT课件
2
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
某部门首都经济贸易大学
首都经济贸易大学MBA导师黄津孚教授《管理学》授课讲义10讲第一章管理学导论教学目的：旨在使学生掌握管理的基本概念、作用、性质、职能，了解管理学产生与发展的历史，理解管理的5大原理。
教学重点：管理的概念；管理的职能；科学管理原理；组织管理理论；人际管理理论。
教学内容：第一节管理一、管理的概念1、孔茨：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
强调设计环境。
2、罗宾斯：是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。
强调管理对象。
3、哈佛定义：管理是引导人力和物质资源进入动态组织以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度士气感和成就感。
强调管理目的。
4、本教材的定义：通过计划、组织、激励、协调和控制等手段，为集体活动配置资源，建立秩序，营造氛围，以便达成预定目标的实践过程。
该定义包括以下含义：（1）管理的产生：它是伴随集体活动产生。
（2）管理的任务：即配置资源、建立秩序和营造氛围。
（3）管理的职能：就是计划、组织、激励、协调和控制。
（4）管理的基本对象：管理通过他人完成目标，管理的基本对象是人，本质是处理人际关系。
（5）管理的目标：就是使股东、顾客、员工满意。
二、管理的作用1、国家兴衰：技术与管理是推动国家经济发展和社会进步的两个车轮。
2、组织成败：管理是组织生存与发展的重要决定因素。
三、管理的性质1、复杂性与综合性：管理的环境与影响因素复杂；管理要求的知识和能力综合。
2、普遍性与特殊性：普遍性是指管理存在于各类组织当中，各类组织的管理具有相同的规律性；特殊性是指不同环境条件下和不同组织类型的管理有所不同。
3、科学性与艺术性：管理理论是科学的，而管理理论的应用是艺术的。
四、管理者的角色（一）明茨伯格的研究1、人际关系方面挂名首脑：必须履行许多法律性或社会性的例行事务。
领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。
《管理学原理与实务》第八章.pptx
2、战略性领导者
战略型领导者的特征是用战略思 维进行决策。他们具有预见、洞察、 保持灵活性并向他人授权，以创造 所必需的战略变革能力。管理人力 资本是战略领导者最重要的技能
第三节 领导理论
一
领导特性理论
二
领导行为理论
三
领导权变理论
一、特性理论
对特性理论的两种观点
传统领导理论
现代领导理论
认为领导者的品 质和性格是遗传决 定
2、变革型领导者
这种领导者鼓励下 属为了组织利益而超 越自身利益，并能对 下属产生了深远而不 同寻常的影响。
杰克·韦尔奇：变革带来活力
三、按思维方式划分
1、事务型领导者
这种领导者通过明确角色和任务要求， 激励下属向着既定的目标活动，并且尽 量考虑和满足下属的社会需要，通过协 作活动提高下属的生产率水平。这种领 导者重视非人格的绩效内容，对组织有 使命感，并且严格遵守组织的规范和价 值观。
三、 ※通常认为民主式( Democratic )为最佳领导方式
二、按创新方式划分
1、魅力型领导者
这种领导者有着激励下属超越他们预期绩 效水平的能力。他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一 种组织价值观系统；信任下属并获得他们充 分信任的回报；提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的 利益。
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为重
管理方格图理论 （管理坐标理论）
高
5.9
1.1:贫乏型的管理
对人的关心程度
9.1:任务型的管理
1.5
5.5
9.5 1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理
9.9:团队型管理
管理学(第三版)08-第八章 组织中的职权配置
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
33
7
第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
9
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
26
第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
28
第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
33
7
第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
9
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
26
第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
28
第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
管理学PPTchapter08(1)
（1）锥型式组织结构：优点、缺点 （2）扁平式组织结构：优点、缺点
管理学PPTchapter08(1)
二、集权与分权 （一）权力的性质与特征
《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行
动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概 率”。
《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志
管理学PPTchapter08(1)
（二）战略对企业组织设计的影响
– 结构服从战略 – 经营战略：
• 单一经营战略（一般采用集权职能结构）
与多种经营战略（一般采用分权职能结构）
• 保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征 •集权和分权
•计划管理
•高层管理人
员构成
•信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
•集权为主 •分权为主 •适当结合•严格•粗泛来自•有严格也有粗放
•工程师、成
本专家
•营销、研发
专家
•联合组成
•纵向为主 •横向为主 •有纵向也有横向
管理学PPTchapter08(1)
（三）技术及其变化对企业组织设计影响 – 生产技术对企业组织的影响 – 信息技术对企业组织的影响
• 扁平化趋势 • 对集权化和分权化的双重影响 • 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过 威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报 酬或惩罚。” 《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来 影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
管理学PPTchapter08(1)
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
管理学PPTchapter08(1)
管理学PPTchapter08(1)
二、集权与分权 （一）权力的性质与特征
《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行
动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概 率”。
《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志
管理学PPTchapter08(1)
（二）战略对企业组织设计的影响
– 结构服从战略 – 经营战略：
• 单一经营战略（一般采用集权职能结构）
与多种经营战略（一般采用分权职能结构）
• 保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征 •集权和分权
•计划管理
•高层管理人
员构成
•信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
•集权为主 •分权为主 •适当结合•严格•粗泛来自•有严格也有粗放
•工程师、成
本专家
•营销、研发
专家
•联合组成
•纵向为主 •横向为主 •有纵向也有横向
管理学PPTchapter08(1)
（三）技术及其变化对企业组织设计影响 – 生产技术对企业组织的影响 – 信息技术对企业组织的影响
• 扁平化趋势 • 对集权化和分权化的双重影响 • 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过 威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报 酬或惩罚。” 《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来 影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
管理学PPTchapter08(1)
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
管理学PPTchapter08(1)
《管理学》完整课件
培训与开发
提供培训和发展机会，提升员工能力，促进 个人与组织的共同成长。
领导职能
指挥与决策
指导下属执行任务，解决突发事件和问题，做出科学合理的决策。
沟通协调
建立有效的沟通机制，协调内部关系，解决矛盾和冲突。
激励与鼓舞
激发员工的积极性和创造力，提高工作满意度和归属感。
评估与反馈
对员工的工作表现进行评估，提供反馈和建议，促进员工改进和发展。
案例二：有效的团队管理
总结词
优秀的管理者能够打造高效团队 ，实现组织目标。
详细描述
某项目团队在管理者的有效指导 下，克服困难，发挥各自优势， 最终成功完成项目，并获得高度 评价。
案例三：危机中的领导力
总结词
领导者在危机中展现出卓越的应变能力和决策力，引领组织度过难关。
详细描述
某企业在面临重大危机时，领导者迅速应对，调整战略，凝聚团队力量，最终成功化解 危机，并实现逆袭。
详细描述
科学管理理论由弗雷德里克·泰勒提出，主张通过时间和动作 研究，制定科学的工作方法，实现最高生产效率。它强调标 准化、规范化、纪律和服从，以提高生产效率和工作质量。
行政管理理论
总结词
行政管理理论关注组织内部的层级结构和权力关系。
详细描述
行政管理理论强调组织内部的层级结构和权力关系，主张通过明确的职责分工和层级控制来实现组织目标。它关 注组织的稳定性和连续性，以及如何有效地协调和整合资源。
环境的变化，提高组织的效率和竞争力。
03
组织变革的实践
组织变革实践包括组织结构的扁平化、柔性化，组织文化的培育和改进
，以及工作流程的优化等方面，这些实践有助于提高组织的适应性和灵
活性。
《管理学基础》参考答案及PPT 第八章
第八章第一节课堂讨论：1、请例举身边的管理事例，说明激励的作用？全外教学英语的培训机构国际私塾，为了鼓励员工努力工作，实现公司的年度销售目标。
公司的彭总规定，凡完成了任务目标120%的校区，公司奖励该校区校长奥迪汽车一辆；凡在年度最后一个月完成100万业绩的员工，公司奖励其出国旅游一次。
对于如此诱人的奖励，国际私塾的工作人员都充满了工作热情，多人放弃了周末的休息主动加班。
在2013年年终的时候，均有校区和销售人员达到了奖励的标准。
国际私塾也说到做到，给该校区经理奖励了奥迪A4一辆，并奖励优秀销售人员出国旅游一次。
该奖励颁出之后，该培训机构的其他员工都吃了一惊，他们对于这些奖品都垂涎欲滴，个个摩拳擦掌，欲在来年大干一场。
通过对优秀员工完成任务后的高额物质激励，国际私塾顺利完成了2013年的销售目标，并大大的提高了员工的工作积极性和工作效率。
第二节课堂讨论：1、民营企业老板张总最近实在是苦恼。
他给每位员工每个月开支6000元钱，算是当地的高工资了。
可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。
请问：这是怎么回事呢？这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。
6000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。
如果把6000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。
因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。
第三节课堂讨论：1、现在的奖学金评定方法是否能激励同学们努力学习？现在的奖学金评判标准太过单一和死板，能刺激一部分学习好的学生更努力的学习。
但对于大部分学生来说缺乏激励作用，不能提高学生的整体水平。
而且由于现在的奖学金以成绩为标准，导致有些同学为了获得奖学金而采取一些作弊等错误的做法。
技能训练：1、请说说你发现过的通过激励机制的改变而提高工作效率的例子？为了激励员工努力工作，完成公司年度目标，凤凰城公司决定如果公司完成了年度目标，那么全体员工可以去丽江旅游三天。
管理学第八章ppt课件
组织职能的主要内容包括：
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门 的设置和纵向管理层次的划分。
2、适度分权和正确授权。 3、 组织内各职务人员的选择和配备。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织 气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。 6、组织与外部环境的关系。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
11
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，
采购
事业部1
事业部2
事业部3
计划
生产
销售
32
(六)超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发 展起来的。这是20世纪70年代在美国和日 本的一些大公司出现的一种新的组织形式。 在总公司与各个事业部之间增加了一层管 理机构——超事业部，以便协调各事业部 的活动，增强企业经营的灵活性。增设超 事业部的目的在于协调各事业部之间的活 动，使管理体制在分权的基础上又适当集 中，同时进一步减轻最高领导层的日常行 政事务工作，从而加强企业最高层领导的 决策。
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门 的设置和纵向管理层次的划分。
2、适度分权和正确授权。 3、 组织内各职务人员的选择和配备。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织 气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。 6、组织与外部环境的关系。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
11
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，
采购
事业部1
事业部2
事业部3
计划
生产
销售
32
(六)超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发 展起来的。这是20世纪70年代在美国和日 本的一些大公司出现的一种新的组织形式。 在总公司与各个事业部之间增加了一层管 理机构——超事业部，以便协调各事业部 的活动，增强企业经营的灵活性。增设超 事业部的目的在于协调各事业部之间的活 动，使管理体制在分权的基础上又适当集 中，同时进一步减轻最高领导层的日常行 政事务工作，从而加强企业最高层领导的 决策。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
该理论的核心是： 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，
并提供必要的和支持以确保下属各自的目标与群 体和组织的总体目标一致。
目标：下属取得工作成绩后，他的奖酬是多少。 通路：为达到目标，要为他扫清一条道路，让他顺利到达目标
有四种领导行为可以借鉴：
工具性的行为 支持性的行为 参与性的行为 成就性的行为
第八章 领导职能
第一节 领导职能概述 一.领导的定义 二.领导与管理
第二节 领导理论
一.领导职能 二.领导方式 三.组织领导的改进方向
第三节 激励
第四节 沟通
第八章 领导职能
第一节 领导职能概述
一.领导
领导一词有两种解释：
动词（lead）：原意——率领、引导朝一定的方向前进。 管理学——指团体中的某种行为、作用和过程。 是管理的一项职能，是领导者运用各种 影响力使其他人或组织服从、接受和 实现某个目标的过程。
（2）在模型中，影响领导成功的关键因素之一是领导者的 基本领导风格。
（3）领导行为与领导者的个性是相联系的，所以领导者的 风格是稳定不变的。
（4）提高领导者有效性的方式仅有两条途径： 第一、替换领导者以适应新环境； 第二、改变环境以适应领导者。
影响领导者有效性的环境因素： ——领导者与下属的相互关系 ——任务结构 ——职位权力
第二节 领导理论 一.领导特质理论（P175） 二.领导行为理论（P176）
（三）四分图理论
20世纪40—50年代，美国密执安大学和俄亥俄州立大学的 教授经研究归纳出领导行为有两种典型的行为偏好：
以生产为中心——主要关心的是如何完成生产任务， 把下属看成是完成目标的工具。
以人为中心———重视下属的需要，注重搞好人际关系。
他将人类的需要归纳为五大类，并按其重要性和发生 的先后次序排列成一个需要等级；一层比一层高；一阶的 需要满足之后才能有第二层的需要。
满足自我发展和自 我成长的愿望
自我 实现需求 (Ego Achieve)
尊重需求 (Ego)
取得荣誉、受人尊敬， 地位、权威等
获得友谊、情谊， 并为社会所接纳
社交需求(Social)
费德勒根据三种情景因素的不同组合， 形成八种不同的类型环境。
领导者与下属的 相互关系 好 ″ ″ ″ 较差
″ ″ ″
任务结构
好 ″ 不好 ″ ″ 好 ″ 不好
职位权力 领导方式
强
工作导向型
弱
″
强
″
弱
关系导向型
强
″
弱
″
强
″
弱
工作导向型
六.路径——目标理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学者米切尔(T.Michel) 于20世纪70年代提出。
劳动安全、职业安全、
人生安全、就业保障等
安全需求(Safety of Society)
获得衣食住行等的需要
生理需求(Physiology)
2.ERG理论 奥尔德弗（C.P.Alderfer）1969年的 《人类需要新理论的经验测试》修正了马斯洛的理论。
他将人类的需要归纳为三种：
存在需求
关系需求
成长需求
激励的理论基础
道格拉斯·麦格雷戈（1906——1964） （Douglas McGregor） 美国社会心理学家 1957年，《企业的人性方面》
《Human Side of Enterprises》
第一次提出X理论——Y理论
他把传统管理中对人的不正确的看法称为 ——“X理论”（Theory X）
而对人性做出相反假设的新的管理观点称为 ——“Y理论”（Theory Y）
名词（leaders）：原意——担任领导的人。 管理学——即领导人之意。是指通过选举、任命 或从群体中涌现出来的能够带领群体 成员朝着既定目标前进的人。
二.领导与管理（动词）
1.领导与管理的关系 ——相互渗透，又互有区别
2.领导职能
(一)协调组织与个人的目标 (二)激励和引导下属 (三)创建良好的工作环境
这两种行为可以在同一个领导过程中发生，不过有时一致， 如高关心人、高关心组织，低关心人、低关心组织；有时不一致， 如高关心人、低关心组织或低关心人、高关心组织，即一个领导 人实际领导的行为是“关心人”和“关心组织”两类行为的组合。
这样就可绘制出“领导行为四分图”
低关心组织 高关心人
高关心组织 高关心人
也被称为——ERG理论 奥尔德弗还认为人的需要可以越级
自我 实现需求
(Ego Achieve)
尊重需求 (Ego)
社交需求 (Social)
安全需求 (Safety of Society)
生理需求(Physiology)
二.内容型激励理论
（一）需求层次理论（Hierarchy of Needs Theory）
1.马斯洛需求层次理论
美国心理学家亚伯拉汗·马斯洛（Abraham H·Maslow 1908—1970）在1943年发表的《人类动机的理论》 （A Theory of Human Motivation Psychological Review) 一书中提出了需求层次理论。
这个理论弥补了“9.9型”的不足， 就是要考虑环境因素的影响。
第三节 激励（Incentive Theory）
一.激励机制
激起
激励
鼓动
——调动（激发）人们的积极性， 使人产生一股内在的动力，朝所 期望的目标前进的心理活动和行 为过程。
积极性是一个心理学范畴，是 指人们从事某项活动的意愿及 行为的准备状态。
关心人
低关心组织 低关心人
高关心组织 低关心人
关心组织
领导行为四分图理论
（四）管理方格论 （Management Grid Theory）
1964年，美国得克萨斯州立大学的心 理学家罗伯特·布莱克(Robert R·Blake) 和简·莫顿（ Jane S·Mouton）共同出版 的《管理方格》提出了分析领导行为的 “管理方格图”。它是研究企业的领导方 式及其有效性的一种理论。
1.9型——俱乐部型
高 1.9
9.9型——理
5.5型——中间型
低 1.1
低
1.1型——虚弱型
9.1
对生产的
关心
程度
9.1
型—高—任务型
管理方格图
五.菲德勒模型(Fred fiedler)模型
——费德勒认为任何领导方式都可能有效， 主要取决于是否与所处的环境相适应。
（1）有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者的风格、 情景以及下属状况对领导者的影响程度间的合理选择。
并提供必要的和支持以确保下属各自的目标与群 体和组织的总体目标一致。
目标：下属取得工作成绩后，他的奖酬是多少。 通路：为达到目标，要为他扫清一条道路，让他顺利到达目标
有四种领导行为可以借鉴：
工具性的行为 支持性的行为 参与性的行为 成就性的行为
第八章 领导职能
第一节 领导职能概述 一.领导的定义 二.领导与管理
第二节 领导理论
一.领导职能 二.领导方式 三.组织领导的改进方向
第三节 激励
第四节 沟通
第八章 领导职能
第一节 领导职能概述
一.领导
领导一词有两种解释：
动词（lead）：原意——率领、引导朝一定的方向前进。 管理学——指团体中的某种行为、作用和过程。 是管理的一项职能，是领导者运用各种 影响力使其他人或组织服从、接受和 实现某个目标的过程。
（2）在模型中，影响领导成功的关键因素之一是领导者的 基本领导风格。
（3）领导行为与领导者的个性是相联系的，所以领导者的 风格是稳定不变的。
（4）提高领导者有效性的方式仅有两条途径： 第一、替换领导者以适应新环境； 第二、改变环境以适应领导者。
影响领导者有效性的环境因素： ——领导者与下属的相互关系 ——任务结构 ——职位权力
第二节 领导理论 一.领导特质理论（P175） 二.领导行为理论（P176）
（三）四分图理论
20世纪40—50年代，美国密执安大学和俄亥俄州立大学的 教授经研究归纳出领导行为有两种典型的行为偏好：
以生产为中心——主要关心的是如何完成生产任务， 把下属看成是完成目标的工具。
以人为中心———重视下属的需要，注重搞好人际关系。
他将人类的需要归纳为五大类，并按其重要性和发生 的先后次序排列成一个需要等级；一层比一层高；一阶的 需要满足之后才能有第二层的需要。
满足自我发展和自 我成长的愿望
自我 实现需求 (Ego Achieve)
尊重需求 (Ego)
取得荣誉、受人尊敬， 地位、权威等
获得友谊、情谊， 并为社会所接纳
社交需求(Social)
费德勒根据三种情景因素的不同组合， 形成八种不同的类型环境。
领导者与下属的 相互关系 好 ″ ″ ″ 较差
″ ″ ″
任务结构
好 ″ 不好 ″ ″ 好 ″ 不好
职位权力 领导方式
强
工作导向型
弱
″
强
″
弱
关系导向型
强
″
弱
″
强
″
弱
工作导向型
六.路径——目标理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学者米切尔(T.Michel) 于20世纪70年代提出。
劳动安全、职业安全、
人生安全、就业保障等
安全需求(Safety of Society)
获得衣食住行等的需要
生理需求(Physiology)
2.ERG理论 奥尔德弗（C.P.Alderfer）1969年的 《人类需要新理论的经验测试》修正了马斯洛的理论。
他将人类的需要归纳为三种：
存在需求
关系需求
成长需求
激励的理论基础
道格拉斯·麦格雷戈（1906——1964） （Douglas McGregor） 美国社会心理学家 1957年，《企业的人性方面》
《Human Side of Enterprises》
第一次提出X理论——Y理论
他把传统管理中对人的不正确的看法称为 ——“X理论”（Theory X）
而对人性做出相反假设的新的管理观点称为 ——“Y理论”（Theory Y）
名词（leaders）：原意——担任领导的人。 管理学——即领导人之意。是指通过选举、任命 或从群体中涌现出来的能够带领群体 成员朝着既定目标前进的人。
二.领导与管理（动词）
1.领导与管理的关系 ——相互渗透，又互有区别
2.领导职能
(一)协调组织与个人的目标 (二)激励和引导下属 (三)创建良好的工作环境
这两种行为可以在同一个领导过程中发生，不过有时一致， 如高关心人、高关心组织，低关心人、低关心组织；有时不一致， 如高关心人、低关心组织或低关心人、高关心组织，即一个领导 人实际领导的行为是“关心人”和“关心组织”两类行为的组合。
这样就可绘制出“领导行为四分图”
低关心组织 高关心人
高关心组织 高关心人
也被称为——ERG理论 奥尔德弗还认为人的需要可以越级
自我 实现需求
(Ego Achieve)
尊重需求 (Ego)
社交需求 (Social)
安全需求 (Safety of Society)
生理需求(Physiology)
二.内容型激励理论
（一）需求层次理论（Hierarchy of Needs Theory）
1.马斯洛需求层次理论
美国心理学家亚伯拉汗·马斯洛（Abraham H·Maslow 1908—1970）在1943年发表的《人类动机的理论》 （A Theory of Human Motivation Psychological Review) 一书中提出了需求层次理论。
这个理论弥补了“9.9型”的不足， 就是要考虑环境因素的影响。
第三节 激励（Incentive Theory）
一.激励机制
激起
激励
鼓动
——调动（激发）人们的积极性， 使人产生一股内在的动力，朝所 期望的目标前进的心理活动和行 为过程。
积极性是一个心理学范畴，是 指人们从事某项活动的意愿及 行为的准备状态。
关心人
低关心组织 低关心人
高关心组织 低关心人
关心组织
领导行为四分图理论
（四）管理方格论 （Management Grid Theory）
1964年，美国得克萨斯州立大学的心 理学家罗伯特·布莱克(Robert R·Blake) 和简·莫顿（ Jane S·Mouton）共同出版 的《管理方格》提出了分析领导行为的 “管理方格图”。它是研究企业的领导方 式及其有效性的一种理论。
1.9型——俱乐部型
高 1.9
9.9型——理
5.5型——中间型
低 1.1
低
1.1型——虚弱型
9.1
对生产的
关心
程度
9.1
型—高—任务型
管理方格图
五.菲德勒模型(Fred fiedler)模型
——费德勒认为任何领导方式都可能有效， 主要取决于是否与所处的环境相适应。
（1）有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者的风格、 情景以及下属状况对领导者的影响程度间的合理选择。