绩效指标分解方法共43页
如何进行绩效考核指标分解？
如何进行绩效考核指标分解？
绩效指标分解
1、目标与手段
有些目标代表的是组织经营活动的结果或目标，而另外一些指标则是组织达到目标的条件或手段，一般来说目标指标在指标体系中应占较大的权重，手段性指标相对权重较小。
2、时间
首先、应注意指标考察的是过去，现在还是将来，其实，还应考虑指标的时间跨度，对于需求变动较大的企业，长期指标和短期指标往往差异较大。
3、硬指标与软指标
硬指标通常是数量指标，能够较客观的反映组织绩效方面的有形方面，但是，硬指标多适用于组织和短期目标，不能反映诸如顾客对企业的认知度，员工的满意度等情况，而这些通常同软指标来加以衡量，所以有时软指标也许更能评价企业的经营活动。
4、价值判断
许多指标到底是高是低，通常并没有统一的标准，不同的人其价值判断往往不同，这是应综合权衡组织内部环境及指标自身的变化规律，以确定其适用程度。
指标层次：。
绩效指标分解
绩效指标分解绩效指标分解是一种管理工具，旨在将组织的绩效目标分解为个人或团队的具体行动和目标。
通过细化绩效指标，可以更好地衡量和评估个人或团队的绩效，并促进组织整体的目标实现。
本文将介绍绩效指标分解的概念、步骤以及应用，并探讨其在组织管理中的重要性和作用。
一、绩效指标分解的概念和步骤绩效指标分解是将组织的绩效目标逐级分解为个人或团队的具体行动和目标的过程。
通过分解绩效目标，可以将宏观目标转化为微观可操作的指标，从而更好地管理和评估个体的绩效表现。
以下是绩效指标分解的步骤：1. 确定绩效目标：首先，组织需要明确整体的绩效目标。
这一目标应该与组织的战略目标和使命相一致，能够指导个人或团队的工作。
2. 定义关键绩效指标：在确定整体绩效目标后，需要进一步细化并定义关键的绩效指标。
这些指标应该是可度量的、可验证的，并与组织的战略目标直接相关。
3. 拆分为子指标：将关键绩效指标进一步拆分为更小的子指标，以便更好地衡量和管理个人或团队的绩效。
这些子指标应该具体明确，能够量化并与具体的工作任务相关。
4. 分配到个人或团队：根据个人或团队的具体职责和工作任务，将拆分后的绩效指标分配给相应的人员或团队。
这一步骤需要考虑每个人员或团队的专业能力和可行性。
5. 设定具体目标：根据分配的绩效指标，确定个人或团队的具体目标。
这些目标应该是明确的、可衡量的，并能够激励和推动个人或团队的表现。
二、绩效指标分解的应用1. 绩效评估：通过绩效指标分解，可以更准确地评估个人或团队的绩效表现。
分解后的指标能够量化绩效，为绩效评估提供客观的依据。
2. 目标管理：绩效指标分解帮助组织管理者将整体目标转化为具体可操作的目标，并将其分配给个人或团队。
这样可以确保每个人都明确自己的工作目标，为整体目标的达成做出贡献。
3. 绩效激励：绩效指标分解为个人或团队设定具体目标，可以作为激励和奖励的依据。
当个人或团队达成或超越目标时，可以给予相应的奖励，进一步激发积极性和工作动力。
关键绩效指标设计的方法(doc 42页)
绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效拆分方案
绩效拆分方案
1.绩效目标设定：首先，确定组织整体的绩效目标，例如公
司的销售额增长率、客户满意度提升等。
然后，根据个体的职
责和岗位要求，将这些整体目标拆分为个人绩效目标。
例如，
销售人员的个人目标可以是完成一定的销售任务、开发新客户等。
2.考核标准制定：制定具体的考核标准，以明确衡量绩效的
指标和要求。
这些标准应该能够客观、量化地评估员工的表现。
例如，销售人员的考核标准可以包括销售额、销售数量、客户
转化率等。
3.绩效评估方法：确定评估绩效的方法和周期。
可以采用定
期的绩效考评或持续性的绩效评估。
评估方法可以包括自评、
领导评估、同事评估、客户评估等多个角度的评估，以提高评
估的客观性和全面性。
4.奖惩机制建立：建立奖惩机制，以激励员工积极工作。
可
以设立奖励制度，如绩效奖金、晋升机会等，来鼓励员工超额
完成任务和表现出色。
同时，也需要设立惩罚机制，如评级低、奖金减少等，以激励员工改进不足之处。
5.绩效沟通与反馈：定期与员工进行绩效沟通和反馈，以及
时了解员工在工作中的表现和需求，并提供指导和支持。
沟通
过程中应注重积极的反馈和建设性的指导，以帮助员工成长和
发展。
员工绩效占比的拆分方案
一、整体思路。
咱就把员工绩效想象成一个大蛋糕，要切成不同的小块分给不同的部分，这样每个部分都清楚自己占多少，也知道该怎么努力去把自己那块蛋糕做大。
二、具体拆分。
1. 工作成果（60%）
项目完成情况（30%）
要是员工负责的项目按时、高质量地完成了，那这部分分数就会很高。比如说，项目计划是3个月完成，结果提前而且没有啥毛病就交差了，那这30%里至少能拿到25%往上。但要是拖拖拉拉，或者完成的质量不咋地，那可能就只能拿到10% 15%了。就像你做饭，说好一个小时做好一桌菜，结果做了两个小时，菜还不好吃，那肯定得分低呀。
目标达成（30%）
2. 工作态度（20%）
团队协作（10%）
在团队里，要是个热心肠，经常帮助其他小伙伴，大家都喜欢你，那这10%就稳稳的。要是那种独来独往，别人找你帮忙还爱答不理的，可能就只能拿3% 5%了。这就像在一个足球队里，你老是给队友传球，大家肯定觉得你靠谱，要是你只顾着自己带球跑，那就不太行了。
责任心（10%）
对自己的工作认真负责，出现问题主动承担，不推诿的员工，这10%就能拿满。要是一有事儿就怪别人，自己的工作也不上心，那可能就只能拿2% 3%。就像看孩子，你要是认真负责，孩子有点啥事儿你都赶紧处理，那就是有责任心；要是孩子哭了你还在旁边玩手机不管，那肯定不行。
3. 自我提升（10%）
学习新技能（5%）
4. 创新能力（10%）
提出新想法（5%）
在工作中经常能提出一些新的、有用的想法的员工，这5%就可以拿到。不管这个想法最后有没有被采用，只要是有创意、能给大家一些启发的，就值得肯定。要是从来没有自己的想法，就跟着别人走，那这部分可能就只能拿1% 2%。这就像一群人在黑暗里找路，你要是能提出一个新的方向，哪怕最后没走那条路，也说明你动脑子了。
绩效指标的分解步骤和案例分析
关键成功因素
保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传
可能涉及的指标类型
• 客户类 • 内部营运类
第一页
10
1. 2. 3
8. 7. 6.
6.该指标是否可低成本获取？
2.该指标是否可控制？
3.该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
主要需求 • 网络质量保证 • •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 • •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 • •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度/专业知识） •售后（反应速度/解决效果） • 卓越品牌 • •知晓度 •社会形象
关键利益相关方
绩效指标分解步骤和案例分析
培训日程安排
第一部分：平衡计分卡实施步骤 第二部分：员工绩效计划实施步骤和案例分析
员工绩效计划实施步骤 案例分析
2
总揽
根据公司提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，
本部分将具体的操作环节详细列明，各省公司可以按照提供的方法，参 照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施
用人单位对招聘人员 符合要求的满意度
预算管理
行政管理
未按预算流程 控制的次数
绩效目标分解方法
常用的绩效目标分解方法
1、指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
单位负责人部门负责人小组负责人成员
目标分解标准
这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
2、协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
这种协商容易使目标落到分解时都应采用系统图法。
将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标--手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。
绩效指标的分解方法
绩效指标的分解方法以下是几种常见的绩效指标分解方法：1. SMART原则：SMART原则是指将绩效指标分解为具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、具有相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）的子指标。
这样做可以确保绩效指标具有明确的目标和量化的标准。
2.必要和充分标准：将绩效指标拆分成必要和充分两个子指标。
必要指标是实现绩效目标所必需的指标，而充分指标是在满足必要指标的基础上可以进一步提高绩效的指标。
通过定义必要和充分指标，可以更好地聚焦于关键的指标，并提高整体绩效。
3.主次指标：将绩效指标分解成主要指标和次要指标。
主要指标是对绩效目标直接贡献的指标，而次要指标是间接影响绩效的指标。
通过区分主次指标，可以更清楚地了解各指标之间的关系，并更好地管理和改善整体绩效。
4.金字塔结构：将绩效指标按照金字塔结构进行分解，从上到下分为战略目标、战术目标和操作目标。
战略目标是组织整体的绩效目标，战术目标是各相关部门或团队的绩效目标，操作目标是个人或小组的具体绩效目标。
通过金字塔结构的绩效指标分解，可以确保各级目标的协调一致，并获得整体绩效的提升。
5.KPI树状分解：将绩效指标按照树状结构进行分解，从根节点到叶节点逐级划分。
每个节点代表一个绩效指标，通过不断的分解和细化，可以将绩效指标拆分成更加具体和可操作的子指标。
KPI树状分解方法可以提高对绩效指标的理解和管理，并促使绩效目标的有效实施。
-可量化性：每个子指标都应该是可以量化和测量的，以确保能够对绩效进行准确评估和追踪。
-可操作性：每个子指标都应该具有明确的操作性，即能够通过具体的行动来实现和改进。
-相关性：子指标之间应该相互关联，互相支持，以实现整体绩效目标。
-可追踪性：每个子指标的实现和改进都应该能够进行追踪和监控，以及时发现和解决问题。
-可适应性：绩效指标的分解方法应该适应不同层级和不同类型的绩效评估，以满足不同绩效管理需求。
绩效指标的分解方法PPT课件
详细描述
该案例探讨了政府部门如何制定绩效指标，以提高公共服务水平和公民满意度。 通过优化内部流程和关注员工发展，政府部门能够更好地履行职责，提高整体绩 效。
案例三
总结词
教学质量、学生参与度、教学创新
详细描述
该案例介绍了教育机构如何为教师制定绩效指标，以确保教 学质量和提高学生参与度。同时，鼓励教师在教学方法上进 行创新，以提高教学效果和满足学生需求。
绩效指标的分类
定量指标
定性指标
绝对指标
相对指标
以具体数值形式表现的 指标，如销售额、生产
量等。
以文字形式表现的指标， 如工作态度、沟通能力
等。
以绝对数值为标准的指 标，如年度目标完成率。
以相对数值为标准的指 标，如市场份额、排名
等。
绩效指标的制定原则
01
02
03
04
SMART原则
具体、可衡量、可达成、相关 、时限。
定期反馈
定期与员工进行绩效评估反馈，及时 指出优点和不足，促进员工成长。
有效沟通
建立开放、平等的沟通环境，鼓励员 工提出意见和建议，提高工作满意度。
激励措施
根据绩效评估结果，给予优秀员工适 当的奖励和激励，提高工作积极性。
辅导与培训
针对员工不足之处，提供辅导和培训 支持，提升员工能力。
绩效指标的调整与优化
要点二
详细描述
工作分析法是一种系统地收集和分析关于岗位职责、工作 流程、工作环境等相关信息的方法。通过这种方法，可以 明确岗位的职责、任务、工作量和工作要求等方面的内容 ，从而为制定相应的绩效指标提供基础。工作分析法有助 于确保绩效指标与实际工作紧密相关，并且能够反映岗位 的独特性和差异性。
绩效指标分解步骤和案例分析课件精品示范68张
2.制订平衡 计分卡实施
计划
3.收集相关 信息
1.成立绩效 管理小组
4.形成关键 绩效指标体
系
5.收集各相 关部门的意
见
6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门
7.培训和沟 通
完成各部门的关键绩效指标体系
3
1.成立绩效管理小组
建议各省、市公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务 部门以及信息技术部门（具体部门名称依据各省的具体情况而定）组成 绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：
招聘管理
年度大学生招 聘按时完成率
招聘费用预算 达成率
用人单位对招聘人员 符合要求的满意度
预算管理
预算编制按 时完成率
未按预算流程 控制的次数
公司整体预 算达成率
行政管理
重点任务物资保 证按时完成率
食堂管理费用 预算达成率
员工对后勤管理 的满意度
17
4.6 对绩效指标进行测试和修正
1. 2.
3 4.
关键利益相关方
主要需求
关键成功因素
可能涉及的指标类型
客户
• 网络质量保证
• 保障网络质量
• 客户类
•接通率高
•规划
• 内部营运类
•话音质量好
•建设
•覆盖率高
•维护
•网络稳定
•优化
• 产品多样
• 加快新产品开发
•个性化产品
•设计
•高科技含量
•开发
•使用方便
•定价
• 价格优惠
•推广
•灵活的资费安排
• 提高服务意识和水平
绩效指标分解步骤和案例分析
培训日程安排
第一部分：平衡计分卡实施步骤 第二部分：员工绩效计划实施步骤和案例分析
如何分解KPI指标
1
目录
• 一. KPI体系建立的方法 • 二. KPI体系设计的原则 • 三. 将部门指标分解到岗位的方法 • 四. KPI指标设计的注意事项 • 五.KPI考核表包括的内容 • 六.如何定义KPI • 七.如何确定指标目标值 • 八.计分方法的种类
2
一、KPI体系建立的方法
• 1.部门职责分解法 • 2.流程系统分析法 • 3.成功因素分析法 • 4.战略目标分解法
计划 A
衡量指标 M
加大通过法律 或非诉讼 手段进行 欠款回收
通过诉讼或非诉讼手段欠款 回收的额度
建立、健全财 务制度
财务制度计划达成率
报表数据提供 按时提交财务报表
数据提供
及时提供各部门需要的财务 数据
责任部门
法律室
综合管理 科
会计科 会计科
13
DOAM分解法——逐层分解的思 路
逐 级 分 解
第一级 行动方向 目标 行动计划 衡量 逐 级 承 诺
按照培训管理规定，建立相关培训 档案；
培训实施报告完成情况； 培训制度制定与完善； 培训内外部资源建立； 培训档案的整理质量；
22
流程关键控制点法
职能职责
质量
公司信息化规划和推广 实施工作
公司软硬件、网络安装 工作被投诉的次 调试、系统维护、更新 数 和技术支持
公司产品编码、工作流 程等基础数据整理、编 写
目标值 权重
完成时间
计分标准
完成情况 (包括完成结果与未完成原
实际得分
员工本人确认:
合计 直接上司以及部 门负责人确认
当月考评得分 人力资源部/副总审核: 总经理批准:
26
定义KPI
绩效指标的分解方法
绩效指标的分解方法绩效指标的分解方法一般来讲有五种：格里波特四分法，业务流程图，账表法，鱼骨图和帕累托图。
掌握好这五种方法，绩效指标分解无压力。
绩效指标 的 分解 方法一般来讲有五种：格里波特四分法，业务流程图，账表法，鱼骨图和帕累托图。
掌握好这五种方法，绩效指标分解无压力。
一、利用格里波特四分法分解绩效指标1.四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
2.四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。
3.四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。
这其中也有一定的技巧。
二、利用业务流程图分解绩效指标这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。
首先， 对指标中“实际完成的情况”进行分析。
实质上，就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。
其次，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。
因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。
而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。
其中，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。
这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。
绩效指标的分解方法共44页PPT资料
步骤三： 选取关键指标
2.2.2 罗列筛选法
练习
2019/11/19
用罗列筛选法提练售后服务部热线员岗位关键 绩效指标。
现场演练:
请用罗列筛选法提取办公室文员的关键绩效指标 (KPI)?
2.2.3 缺陷分析法
2.3 精
战略支撑原则 重点突出原则 80/20原则 抓大放小原则
任务
过程步骤 警察的任务:抓罪犯 把罪犯抓到是完成任务 任务型企业只注意阶段过程
1.1.1目标与任务的区别
11
辨别目标和任务
2019/11/19
全年实现销售收入3000万元 每天走访客户5个 下半年提高市场占有率5% 向客户发放宣传资料
12
1.2 目标设定
SMART法则
S—— 具体的（Specific） M——可衡量的（Measurable） A——可达到的（Attainable） R—— 相关的（Relevant） T—— 基于时间的（Time-based）
练习
用SMART法则制定本部门8月份的最重要的三 项工作目标
14
第二章
部门目标分解
3.1目标分解
细展
1.增加拜访数； 2………； 3…………
现场演练
2019/11/19
请将本部门的目标分解到各岗位目标。
3.1.2横向目标分解
部门目标
…… ……
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
横向目标分解原则
2019/11/19
各岗位目标的设置要符合部门的实际能力 各岗位目标之和不小于部门目标 各岗位目标支撑部门目标 各岗位之间不留盲区
各阶段目标之各不小于总目标 各阶段目标的变化必须依据特定的原则或规律
绩效指标分解
绩效指标分解绩效指标分解说明：工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异——一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标；一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化；一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。
1. 总经理主要业绩指标(1) 企业全面完成各项经济指标。
——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值）——资产收益率(2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。
——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰）——无重大管理失误(3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。
——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的）——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感）(4) 高涨的员工士气——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿——员工流失率（或关键岗位人员流失率）——业务增长率2. 行政总监主要业绩指标(1) 良好的公共关系和企业形象。
——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价——（内部观察）员工对消费者态度——当地媒体正面与负面报道数量或比例(2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。
——（内部调查）相关内容评价——信息规划情况与执行情况(3) 企业具备良好的行政管理体系。
——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。
——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿——员工流失率（或关键岗位人员流失率）(5) 完善的后勤保障。
——各类保障及时、到位——（内部调查）员工满意度、相关工作评价——无重大安全事故3. 运营总监主要业绩指标(1) 全面完成商厦经营计划。
——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值）——市场份额或增长率(2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。
绩效指标分解的步骤有哪些
绩效指标分解的五个步骤1、重新梳理战略目标通过对公司的企业愿景与使命(回答什么是公司致力于达到的)、外部环境(回答公司目前所处的外部环境是什么)、企业核心竞争力(回答公司的哪些能力是竞争对手不能模仿的)等方面的分析，明确A公司的愿景与使命，成为一个客户信赖、社会尊重、最具价值且具有国际影响力的专用车制造企业。
并在此基础上，明确公司3年内的战略目标2、寻求关键成功因素，形成战略地图在公司战略目标的基础上，我们进一步确定A公司核心成功因素，并形成公司的战略地图;在形成战略地图的时候，我们借助平衡计分卡(BSC)的思想，以期从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个方面来综合衡量企业的经营状况，其中财务方面反映的是“我们在股东眼中表现如何?”，客户与市场方面反映的是“顾客是如何看待我们的?”，内部运营方面反映的是“我们必须在哪些方面胜人一筹?”，学习与发展方面反映的是“我们能够持续改善并创造价值吗?”。
在确定公司的核心成功因素时，我们强调这些核心成功要素同公司战略目标之间的协同性，同时强调结果要素与过程要素之间的平衡。
3、确定公司层面关键绩效指标整理并分析实现公司战略目标的核心成功要素，结合公司目标的经营状况，确定当前衡量公司业绩的关键绩效指标4、分解公司关键绩效指标，形成部门绩效指标结合公司的关键绩效指标与各部门的职责，形成各部门的关键绩效指标，并对这些指标的关联性进行分析5、分解部门关键绩效指标，生成个人业绩合同根据部门的关键绩效指标，并结合职位说明书，分析并提取部门内各个职位的关键绩效指标，并确定指标的定义、计算公式、权重，以及业绩合同的发约人、受约人。
在此过程中，我们可以采用类似于将公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标的方法，先对部门关键绩效指标进行“自上而下”的分解，再从流程的角度，对相关职位的绩效指标进行关联性分析，最终，形成各职位上的关键绩效指标，生成个人业绩合同。
绩效指标分解的是资源当公司层面绩效指标确定后，如何进行绩效分解，常常会遇到很多问题，尤其是来自业务部门的抵触。
绩效指标分解课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课
06
指标分解过程 指标分解方法 指标分解实例 目录
相关资料
从关键因素到衡量指标
●确定战略目标
●选择关键成功因素●绘制战略地图
●提出关键指标
●确定年度公司指标●确定部门指标
●确定员工指标
企业愿景
企业战略企业年度计划部门年度计划员工年度计划
3年规划
企业季度计划
部门季度计划
员工季度计划
企业月度计划
部门月度计划
员工月度计划员工周/日计划
●WHAT—做什么工作？目的是什么？
●HOW —如何提高效率？如何实施？ ●WHY—为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？
●WHEN—什么时间完成？什么时机最适宜？ ●WHERE—在哪里做？从哪里入手？ ●WHO—由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ●HOW MUCH—做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
的良好合作关系
三年资本平均增长率
资金保障率
整合项目数量
有效的资本运营
培训时长员工培训
培训费用
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课。