人才测评与胜任力模型

素质的内在机构
Quality Structure
Quality Profile
素质结构
• 素质是什么构成的？
素质—剖面—行为
• 素质指标的三级结构
基于目标的行为分析模型
目标
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
核心任务 对核心职责的具体任务分解
培训：提 升员工创 造高绩效 的水平
各种评价方法的效度比较
主要选拔技术的效度对比
一、BCP面试
B——Behavior; 行为 C——Circumstances;情境 P——Project ;投射 BCP— 根据面试维度，综合利用三种
题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。
（一）BCP面试
• 面试面临的挑战
– 被试者的反测试能力越来越强 – 面试题目模式化 – 面试评价完全凭个人经验
面试题目的类型
题目
目的
导入性问题 了解人选基本情况，创造融洽的交流环境
行为性问题 了解人选过去某种特定情境下的行为表现
智能性问题 考察人选的逻辑性与综合分析能力
样题
您到这里需要多长时间？ 住在哪里？
您是如何成功的带领团队 高效工作的？
胜任力模型与人才测评
Competency Model and Talent Assessment
讲师介绍
寇家伦老师简介 实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO） 寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监 班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国 商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。
定义测评指标
• 描述 • 个性化理解 • 行为化语言 • 可测性 • 可观察 • 可改变、可指导
举例－鼓励公开交流思想和知识
• 定义：（第一层次）
• 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自 由地表达自己的观点。
• 关键行为指标： （第二层次）
1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3. 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的
某省移动公司胜任模型
素质指标分解技术
• 素质剖面
– 意识剖面 – 行为剖面
• 典型行为
– 并列关系 – 递进关系 – 组合关系
素质指标的结构
• 指标名称 • 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 • 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” • 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 • 典型行为：表现行为指标的行为或动作 • 评价标准：每个行为指标的评价等级 • 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 • 提升途径：该素质指标如何才能提升
• 研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度
•
寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等
人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有《人才
测评》、《成长型企业人力资源管理》、《人才测评教程》、《人力测评四步曲》、《人才测评实施指南》、《卓越领导力开
将测试数据与需求进行比较后，分析被试 者个性特点与岗位需求的匹配度。
冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20%
标准分 32
30 28
26 24
22 20
18 16
14 12
10 8
6 4
2
（冒险性30－22）
高分－冒险性－外向： 比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。
流程
完成具体任务的关键阶段分解
行为
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
能力模型与胜任力模型
• 能力模型
• 胜任力模型
绩效差异的视角
绩效差异：胜任的核心
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。
支持业务沟通的需要。 • ………………
• 良好
• 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、 员工扩大会议等）。
• 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争 对手的活动等）……………
• 需要改进 • 独自处理信息并作出决策。
• 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 • ……………
BEI访谈的流程与技巧
说明
阐述
目的
时间
交互
表示
提问
感谢
所需 配合
保密 承诺
观点 回顾
要点 确认
构建胜任力模型的实践流程
确定 岗位
高管 访谈
确定 绩效 标准
主题 分析
BEI访 谈
选择 样本
圈定
模型
指标
确认
发现 典型 行为
指标 操作
化
圈定 素质 剖面
指标 定义
中小型企业“胜任之道”
• 岗位 • 样本 • 表扬与控诉 • 深入挖掘：行为 • 行为归类 • 指标归纳 • 形成指标 • 行为画像
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
低绩效企业的七大特点
• 员工工效低下，导致企业整体效益不佳 • 企业缺乏有效的知识创造与传承体系 • 员工大多没有从事最擅长的工作 • 企业对员工没有统一的行为规范要求 • 培训流于形式，培训价值没有显现 • 绩效考核并未被广大员工所接受 • 薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值
（顾虑性21－10）
（谨慎性9－1）
中分－顾虑性－中间状态：低 分 － 谨 慎 性 － 内 向 ：
不太喜欢冒险，能够有选 喜欢熟悉的、安全的和有
择的接受新事物，有时会 保障的生活或工作环境，
一时兴起做出决定或采取 有时表现出平淡无奇，缺
行动，更多时候是瞻前顾 乏新意。习惯安心于重复 后，考虑问题较周密、全 地生活或工作方式。 面。
• 授课特点
• 寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的EDP、 EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合 作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内容新颖、 强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程 内容，受到了广大学员的尊敬。
HRM的终极目标是什么？
招聘 选拔
绩效
薪酬 管理
培训 开发
绩效 评估
该图片来源于网络
管理实践中的现象
绩效差异
• 有人做得好 • 有人做得一般 • 有人做得很差
绩效改善
• 有人能不断改善 • 有人改善不明显
绩效内因
• 是什么决定了员 工的绩效？
什么决定了员工绩效？
技能
性格
知识
动机
能力
态度
价值 观
意见或不同的观点 4. 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改
进 5. 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反
馈意见。
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• 有效性评分标准：（第三层次） • 优秀 • 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多
方面的想法。 • 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以
环保局等。
讲师助理：15001256508,51368440
传统人力资源管理模式
招聘选拔
人力资源规 划
培训开发
绩效管理
薪资管理
员工关系管 理
工作分析
3
传统人力资源管理模式的尴尬
以岗位为中心的管理模式
• 岗位招聘 • 岗位培训 • 岗位绩效 • 岗位薪酬
基于工作分析的管理框架
• 任职资格 • 培训标准 • 绩效指标 • 岗位价值
关注他人 协调不同意见 主动性 倾听
沟通能力 反馈观点
语言表述 肢体技巧
面试
讨论
公文筐 管理游戏 模拟面谈 案例分析
某银行选拔面试指标设计 某企业领导力模型操作化手册
胜任力模型的应用价值
选拔：创 造高绩效 的员工标
准
评价方 法与工
具
薪酬：同 一岗位不 同任职者 基本薪金
差异
胜任力 模型wk.baidu.com
绩效：发 现员工与 标准之间 的差距
发》等。
寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与
发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈 努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构 及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。
您是看待办公室政治的问 题
意愿性问题 考察人选的动机与岗位的匹配程度
招聘两种市场人员，高薪 与底薪您选哪种？
情境性问题 可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、 如果请您来组织本届大会
沟通等）
您会如何组织？
应变性问题 考察情绪稳定性与应变能力
领导开会时发言明显出错， 您如何制止他？
妙用导入性问题
• 简单问题有玄机 • 简单问题的表象与实质 • 简单问题与测试标准的对应 • 简单问题也能准确评价被试者
素质结构与素质剖面
• 素质的内在结构
• 素质剖面
为“团队能力”进行指标定义
如何建立量化的测评标准
10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素
• 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 • 将软指标进行细化和量化
硬标准 软标准
个性测验的数据运算
• 个性测验的得分不能直接进行运算。 • 个性没有高低之分，只有合适与否。 • 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，
• 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起 完成的最出色的一件事情，可以吗？
• 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？
• 追问
– 情境(Situation)：了解事情发生的背景。
– 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所 需完成的任务。
人力资源部的价值信任危机
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。
• 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
面试技术革命
• B：行为面试
– 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 – 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
• C ：情境面试
– 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是 否胜任工作最直接的方式。
– 被试者在特定情况下会如何完成任务
行为面试题目结构
• 题干：
– 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 – 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 – 关注被试者如何做的？为什么会这么做？
• 部分客户
• 寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中 国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机 场、 安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市
营销策划、公关人员、艺术家、探险家
管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授 出纳、会计、质检员、流水线操作工
各种人事决策的指标操 作化策略
测评指标评分表设计
• 专业人员使用的评分表 • 非专业人员使用的评分表 • 传统的评分表
基于测评指标的题目设计
指标 剖面
建立共同目标 主动担当
团队领导 强调分工