4预测与产能规划
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每一生产阶段的最佳生产水平不同。如：第一个部门每月生 产效率最高达90- 100 件，而它的下一生产阶段（部门 2 ）每 月生产效率最高达75-85 件；第三生产阶段（部门 3 ）最高 的生产效率是每月生产超过 150 -200 件。 产品需求会发生变化，而且生产过程本身的一些问题也会导 致生产不平衡的现象发生，除非完全自动化生产。
产品和服务设计对产能也有巨大影响。如果生产 的产品和服务相似的话，系统生产这类产品的能力 要比不同产品的产能大。例如，新进入一个行业， 产能小。
XJTU
(3）工艺因素
加工能力是决定产能的一个明显因素。另一个隐含 的决定因素是产品质量对产能的影响。 例如，如果产品质量不能达到标准，频繁的产品检 验和返工就会导致产量下降。
也叫专家调查法 1940年代兰德公司首先使用 依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式（专家之间不 得相互讨论，不发生横向联系，只与调查人员发生联系）， 通过多轮次调查专家对所提问题的看法，经过反复征询、 归纳、修改，最后汇总成专家意见基本一致的看法，作为 预测的结果。 适用问题：与科学技术发展相关的问题；涉及到社会相互 作用、人的价值观、政治变革、经济增长以及市场动态变 化等问题。
XJTU
（2）控制扩大生产能力的频率
在扩大生产能力时，应考虑两种类型的成本问题：生产 能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于滞缓 造成的成本。 扩大过于频繁造成的成本 首先，生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的 投人，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备 等等。 其次，升级时必须购买新设备，新设备的购置费用 往往远大于处理旧设备回收的资金量。 最后，在设备更换期间，生产场地或服务场所的闲 置也会造成机会成本。
预测方法的分类
分类
长期预 测 中期预 测 短期预 测
时间
3年以上 3月-3年 3月以下
内容
长期发展规划，产品、投资计 划 年度生产、销售、投资计划 采购、作业计划
德尔菲法 部门主管讨论法
方法
市场调研、定性预测为主 基于定量预测结果的集体讨 论 定量预测为主
定性预测
预测方法
用户调查法 销售人员意见汇集法 移动平均法 一次指数平滑法 二次指数平滑法 乘法模型 加法模型
预测精度和成本
预测的时间范围和更新频率
稳定性和响应性
时间范围增大，导致预测结果不准确 预测精度增加，导致预测成本增加 预测结果不准，须更新预测方法
稳定性是抗拒随机干扰、反映稳定需求的能力，稳定性好的预测 方法可消除随机干扰，适用于受随机因素影响较大的预测问题 响应性是迅速反应需求变化的能力，响应性好的预测方法可及时 跟上实际需求变化，适用于受随机因素影响较小的预测问题 稳定性与响应性是矛盾的，能及时反映需求变化，也对随机因素 反应敏感，因为区分变化来自实际需求还是随机因素很困难
——当能力和需求匹配时，运营成本最低，但是很 多情况下存在偏差。
产能决策设计大量的财务和其他资源，需要事先做 好规划。 产能是生产成本的决定性因素。
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两种产能
产能可以进一步细分成两种：
（1）设计产能：一个运营、工序或设施设计的最大产 出。- 理想情况下最大的可能产出； ( 2 ）有效产能：设计产能扣除因个人时间、机器维修 以及质量因素等造成的产能减少部分。- 考虑了产品组 合改变的现实性、设备定期维修、午餐或休息时间， 以及运营规划和平衡等出现问题时的产能，它小于设 计产能。
用户调查法
对用户的各种形式的调查，综合意见得到预测结果 优点：
源于顾客期望的信息可较好反映市场需求 可了解顾客的产品的看法，有利于改善产品 促销与广告
缺点：
顾客期望不完全等于实际购买欲望 顾客难以全面了解有关信息 顾客不会通力合作
销售人员意见汇集法
销售人员作出的判断 优点：
预测结果可细化到各个销售区域 销售人员的意见收到重视，有利于增加销售信心 取样较多，预测结果具有稳定性
缺点：
销售人员具有主观偏见 预测结果若作为未来销售目标，则结果容易低估 预测若涉及紧俏商品，预测结果容易高估
移动平均法 时间序列平 滑模型 一次指数平滑法 二次指数平滑法
而实际产出由于机器故障、缺工、材料短缺、质量以 及其他运营部经理所不能控制的问题，通常要小于有 效产能。
XJTU
运营效率和运营利用率
运营效率指的是实际产出与有效产能的比值： 运营效率＝实际产出／有效产能 运营利用率指的是实际产出与设计产能的比值。 运营利用率＝实际产出／设计产能 通常，运营部经理只会注意效率，但在许多情况下这 种强调是误导性的，特别是当有效产能与设计产能相 比很小时，在这些情况下，高的运营效率所表明的资 源有效运用并不表明资源真正得到了有效运用。
XJTU
解决生产系统的不平衡 解决生产系统不平衡的方法有很多： 增大瓶颈工序的生产能力。可采取一些临时措 施，如加班工作、租用设备、通过转包合同购 买其他厂家的产成品。 在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环 节持续运转，不会停工。 重复设置前一部门的生产设备，可以充足地生 产以便供应下一部门的生产所需。
XJTU
例如，给定以下信息，计算汽车修理车间的运营效 率和运营利用率： 设计产能= 50 辆／天，有效产能＝ 40 辆／天，实 际产出＝ 36 辆／天 解： 运营效率=实际产出／有效产能 = 36 辆／天 / 40 辆／天 = 90 % 运营利用率＝实际产出／设计产能 ＝36 辆／天/50 辆／天= 72 % 显然，与每天 40 辆的有效产能相比，每天 36 辆的 产出似乎还可以。然而，当与每天 50 辆的设计产能相 比，每天36辆的产出就不太理想。
XJTU
2.有效产能的决定因素
Leabharlann Baidu设施
产品/服务
有效产能
工艺
人力
运行
供应链
外部
XJTU
（1）设施因素
设施的设计，包括厂房大小以及为扩大规模留有 的余地是一个关键因素。 厂址因素．包括运输成本、与市场的距离、劳动 供应、能源和扩张空间，也是很重要的因素。同样 ，工作区域的布局也决定着工作的平稳执行。
(2）产品和服务因素
预测的步骤
Step1：明确预测的目的 Step2：确定时间跨度 Step3：选择预测方法 Step4：收集并分析相关数据 Step5：进行预测 Step6：对预测过程进行监控（及时调整）
预测中应当注意的问题
判断在预测中的作用
选择预测方法依赖准确判断 辨别预测信息依赖准确判断 取舍预测结果依赖准确判断
因果模型 定量预测 时间序列模型
时间序列分 解模型
乘法模型
加法模型
时间序列的基本概念
时间序列是按照一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排 列起来的数据构成的序列 趋势：整体趋势 总体走向 季节：季节变动， 各年一致 趋势成分 周期：长期变动， 经济周期 随机：无规则变动
季节成分
时间序列分析中， 不考虑周期因 素和随机因素
1、对权威的畏惧或崇拜 2、随大流，不愿发表不同意见 避免专家会议的缺点 3、公开会议上不愿更改自己的意见
德尔菲法的缺点：
过程复杂，时间长 预测没有客观标准与科学分析
结果趋于一致
部门主管集体讨论法
Jury of Executives 由高级决策人员汇集销售、生产、采购、财务、研发等部 门的主管开会讨论，与会人员充分讨论，提出预测值，然 后由召集人按照平均或加权平均方法汇总各主管的意见， 得到最终预测结果 优点：简单，无需准备历史资料，汇集各主管的经验与判 断 缺点：结果缺乏严格的科学性；讨论人员互相影响；集体 讨论的方式使得责任感缺乏；
周期成分 随机波动
产能规划
产能指的是一个作业单元满负荷生产所能处理的最大 限度。作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台机 器、一家商店或一个工人。 产能规划的目标是使组织的长期供应能力与预期长 期需求水平相匹配。一个组织之所以要进行产能规划， 原因是多方面的。其中重要的原因有需求变化、技术 变化、环境变化以及面临的威胁或机会。 产能过剩造成运营成本过高，而能力不足会造成资源 吃紧，可能失去顾客。
POM
预测与产能规划
——如何平衡产能过剩与产能不足的矛盾？
哪些产品的需求可以预测？
成本与利润稳定、种类变化较少、生命周期较长、进入市场时间 较长的实用型产品 适合于高效供应链管理
哪些产品的需求难以预测？
低成本、高利润、高风险产品、种类变化较多、生命周期较短、 进入市场时间较短的创新型产品 对应于快速供应链管理
目前，我国制造业平均有近28%的产能闲置，35.5%的 制造业企业产能利用率在75%或以下，不仅钢铁、水 泥、电解铝、汽车、纺织等传统产业，就连风电设备、 多晶硅等部分新兴产业也出现了比较严重的“产能过 剩”。 XJTU
产能规划的战略意义
产能从根本上限制了可能的产出率，而且是一种长 期性的投入，一旦实施，就很难改变。 产能决定运营成本。
XJTU
图示
XJTU
（3）利用外部生产能力 有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法 ，那就是不扩大本企业的生产能力，而是利用现有 的外部生产能力来增加产量。 常用的两种方式分别是：签订转包合同或共享生 产能力。
德尔菲法的程序
挑选专家，一般20个左右 第一轮函询，向专家邮寄预测目标的背景材料和问题，但不规定 回答方式，专家自由回答，可索取更详细资料
• 整理专家意见，提出分散、次要的事件，把相同问题、结果统一起 来，用同一术语描述问题，再函寄给专家
第二轮函询，向专家邮寄细化的问题，专家按照格式要求重新回 答问题，并说明理由
因果模型
定量预测 时间序列模型
时间序列 平滑模型
时间序列 分解模型
德尔菲法
部门主管讨论法 定性预测 用户调查法
销售人员意见汇集法
德尔菲法（Delphi）
德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒， 成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。 在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用 此名，作为这种方法的名字。
（4）人力因素
组成一项工作的任务、涉及活动的种类以及培训、 技能和经验对潜在和实际产出都有影响。另外，员工的 动机、缺勤和跳槽与产能也有着直接的联系。
XJTU
（ 5 ）运行因素
排程问题、存货储备的决策、发货的推迟、所采购的 原材料部件的合意性，以及质量检查与进程控制，都 会对有效产能产生影响。
例如，装配计算机、冰箱和汽车时哪怕有一个零配件 出现库存短缺，都会造成整个装配线的暂时停止，直 到有了新的零配件。这会对有效产能产生影响。
XJTU
扩大过于滞缓造成的成本 生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支 出。由于生产能力升级的间隔期较长，每次升 级时，都需要投人大笔资金，大幅度地扩大生 产能力。 然而，如果当前尚不需要的那些生产能力被 闲置，那么，在这些闲置生产能力上的投资就 将作为管理费用计入成本，占用资金和浪费投 资。如下图。
• 整理专家意见，统计每件细化问题的预测中位数，反馈给专家
第三轮函询，向专家邮寄大问题，专家提出综合的预测结果
• 若专家意见不一致，删除分散的意见，再重新函询，直至意见趋于 一致
德尔菲法的特征：
匿名性 多次有控制的反馈 结果的收敛性
德尔菲法的优点：
集思广益，准确性高 结果简明易用
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3.生产能力计划
扩大生产能力注意的三个方面：
1 2 3
维持生产系 统的平衡
控制扩大生 产能力的频 率
有效利用外 部生产能力
XJTU
（1）维持生产系统的平衡
在一家生产完全平衡的工厂里，生产第一阶段的输出恰好 完全满足生产第二阶段输人的要求，第二阶段的输出又恰 好完全满足第三阶段的输人要求，依次类推。 然而，实际生产中达到这样一个“完美”的设计几乎是不 可能的，因为两个原因：
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（6）供应链因素
如果在产能规划中涉及到很大的产能变化，就必须考 虑供应链因素。包括供应商、仓储、运输和经销商，如果 提高了产能，供应链上的这些部分能满足要求吗？
（7）外部因素
产品标准，特别是产品最低质量标准和服务标准，能 够限制管理人员增加和使用产能的选择余地。
（8）不充分的计划
不充分的计划也是限制有效产能的主要因素。
产品和服务设计对产能也有巨大影响。如果生产 的产品和服务相似的话，系统生产这类产品的能力 要比不同产品的产能大。例如，新进入一个行业， 产能小。
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(3）工艺因素
加工能力是决定产能的一个明显因素。另一个隐含 的决定因素是产品质量对产能的影响。 例如，如果产品质量不能达到标准，频繁的产品检 验和返工就会导致产量下降。
也叫专家调查法 1940年代兰德公司首先使用 依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式（专家之间不 得相互讨论，不发生横向联系，只与调查人员发生联系）， 通过多轮次调查专家对所提问题的看法，经过反复征询、 归纳、修改，最后汇总成专家意见基本一致的看法，作为 预测的结果。 适用问题：与科学技术发展相关的问题；涉及到社会相互 作用、人的价值观、政治变革、经济增长以及市场动态变 化等问题。
XJTU
（2）控制扩大生产能力的频率
在扩大生产能力时，应考虑两种类型的成本问题：生产 能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于滞缓 造成的成本。 扩大过于频繁造成的成本 首先，生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的 投人，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备 等等。 其次，升级时必须购买新设备，新设备的购置费用 往往远大于处理旧设备回收的资金量。 最后，在设备更换期间，生产场地或服务场所的闲 置也会造成机会成本。
预测方法的分类
分类
长期预 测 中期预 测 短期预 测
时间
3年以上 3月-3年 3月以下
内容
长期发展规划，产品、投资计 划 年度生产、销售、投资计划 采购、作业计划
德尔菲法 部门主管讨论法
方法
市场调研、定性预测为主 基于定量预测结果的集体讨 论 定量预测为主
定性预测
预测方法
用户调查法 销售人员意见汇集法 移动平均法 一次指数平滑法 二次指数平滑法 乘法模型 加法模型
预测精度和成本
预测的时间范围和更新频率
稳定性和响应性
时间范围增大，导致预测结果不准确 预测精度增加，导致预测成本增加 预测结果不准，须更新预测方法
稳定性是抗拒随机干扰、反映稳定需求的能力，稳定性好的预测 方法可消除随机干扰，适用于受随机因素影响较大的预测问题 响应性是迅速反应需求变化的能力，响应性好的预测方法可及时 跟上实际需求变化，适用于受随机因素影响较小的预测问题 稳定性与响应性是矛盾的，能及时反映需求变化，也对随机因素 反应敏感，因为区分变化来自实际需求还是随机因素很困难
——当能力和需求匹配时，运营成本最低，但是很 多情况下存在偏差。
产能决策设计大量的财务和其他资源，需要事先做 好规划。 产能是生产成本的决定性因素。
XJTU
两种产能
产能可以进一步细分成两种：
（1）设计产能：一个运营、工序或设施设计的最大产 出。- 理想情况下最大的可能产出； ( 2 ）有效产能：设计产能扣除因个人时间、机器维修 以及质量因素等造成的产能减少部分。- 考虑了产品组 合改变的现实性、设备定期维修、午餐或休息时间， 以及运营规划和平衡等出现问题时的产能，它小于设 计产能。
用户调查法
对用户的各种形式的调查，综合意见得到预测结果 优点：
源于顾客期望的信息可较好反映市场需求 可了解顾客的产品的看法，有利于改善产品 促销与广告
缺点：
顾客期望不完全等于实际购买欲望 顾客难以全面了解有关信息 顾客不会通力合作
销售人员意见汇集法
销售人员作出的判断 优点：
预测结果可细化到各个销售区域 销售人员的意见收到重视，有利于增加销售信心 取样较多，预测结果具有稳定性
缺点：
销售人员具有主观偏见 预测结果若作为未来销售目标，则结果容易低估 预测若涉及紧俏商品，预测结果容易高估
移动平均法 时间序列平 滑模型 一次指数平滑法 二次指数平滑法
而实际产出由于机器故障、缺工、材料短缺、质量以 及其他运营部经理所不能控制的问题，通常要小于有 效产能。
XJTU
运营效率和运营利用率
运营效率指的是实际产出与有效产能的比值： 运营效率＝实际产出／有效产能 运营利用率指的是实际产出与设计产能的比值。 运营利用率＝实际产出／设计产能 通常，运营部经理只会注意效率，但在许多情况下这 种强调是误导性的，特别是当有效产能与设计产能相 比很小时，在这些情况下，高的运营效率所表明的资 源有效运用并不表明资源真正得到了有效运用。
XJTU
解决生产系统的不平衡 解决生产系统不平衡的方法有很多： 增大瓶颈工序的生产能力。可采取一些临时措 施，如加班工作、租用设备、通过转包合同购 买其他厂家的产成品。 在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环 节持续运转，不会停工。 重复设置前一部门的生产设备，可以充足地生 产以便供应下一部门的生产所需。
XJTU
例如，给定以下信息，计算汽车修理车间的运营效 率和运营利用率： 设计产能= 50 辆／天，有效产能＝ 40 辆／天，实 际产出＝ 36 辆／天 解： 运营效率=实际产出／有效产能 = 36 辆／天 / 40 辆／天 = 90 % 运营利用率＝实际产出／设计产能 ＝36 辆／天/50 辆／天= 72 % 显然，与每天 40 辆的有效产能相比，每天 36 辆的 产出似乎还可以。然而，当与每天 50 辆的设计产能相 比，每天36辆的产出就不太理想。
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2.有效产能的决定因素
Leabharlann Baidu设施
产品/服务
有效产能
工艺
人力
运行
供应链
外部
XJTU
（1）设施因素
设施的设计，包括厂房大小以及为扩大规模留有 的余地是一个关键因素。 厂址因素．包括运输成本、与市场的距离、劳动 供应、能源和扩张空间，也是很重要的因素。同样 ，工作区域的布局也决定着工作的平稳执行。
(2）产品和服务因素
预测的步骤
Step1：明确预测的目的 Step2：确定时间跨度 Step3：选择预测方法 Step4：收集并分析相关数据 Step5：进行预测 Step6：对预测过程进行监控（及时调整）
预测中应当注意的问题
判断在预测中的作用
选择预测方法依赖准确判断 辨别预测信息依赖准确判断 取舍预测结果依赖准确判断
因果模型 定量预测 时间序列模型
时间序列分 解模型
乘法模型
加法模型
时间序列的基本概念
时间序列是按照一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排 列起来的数据构成的序列 趋势：整体趋势 总体走向 季节：季节变动， 各年一致 趋势成分 周期：长期变动， 经济周期 随机：无规则变动
季节成分
时间序列分析中， 不考虑周期因 素和随机因素
1、对权威的畏惧或崇拜 2、随大流，不愿发表不同意见 避免专家会议的缺点 3、公开会议上不愿更改自己的意见
德尔菲法的缺点：
过程复杂，时间长 预测没有客观标准与科学分析
结果趋于一致
部门主管集体讨论法
Jury of Executives 由高级决策人员汇集销售、生产、采购、财务、研发等部 门的主管开会讨论，与会人员充分讨论，提出预测值，然 后由召集人按照平均或加权平均方法汇总各主管的意见， 得到最终预测结果 优点：简单，无需准备历史资料，汇集各主管的经验与判 断 缺点：结果缺乏严格的科学性；讨论人员互相影响；集体 讨论的方式使得责任感缺乏；
周期成分 随机波动
产能规划
产能指的是一个作业单元满负荷生产所能处理的最大 限度。作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台机 器、一家商店或一个工人。 产能规划的目标是使组织的长期供应能力与预期长 期需求水平相匹配。一个组织之所以要进行产能规划， 原因是多方面的。其中重要的原因有需求变化、技术 变化、环境变化以及面临的威胁或机会。 产能过剩造成运营成本过高，而能力不足会造成资源 吃紧，可能失去顾客。
POM
预测与产能规划
——如何平衡产能过剩与产能不足的矛盾？
哪些产品的需求可以预测？
成本与利润稳定、种类变化较少、生命周期较长、进入市场时间 较长的实用型产品 适合于高效供应链管理
哪些产品的需求难以预测？
低成本、高利润、高风险产品、种类变化较多、生命周期较短、 进入市场时间较短的创新型产品 对应于快速供应链管理
目前，我国制造业平均有近28%的产能闲置，35.5%的 制造业企业产能利用率在75%或以下，不仅钢铁、水 泥、电解铝、汽车、纺织等传统产业，就连风电设备、 多晶硅等部分新兴产业也出现了比较严重的“产能过 剩”。 XJTU
产能规划的战略意义
产能从根本上限制了可能的产出率，而且是一种长 期性的投入，一旦实施，就很难改变。 产能决定运营成本。
XJTU
图示
XJTU
（3）利用外部生产能力 有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法 ，那就是不扩大本企业的生产能力，而是利用现有 的外部生产能力来增加产量。 常用的两种方式分别是：签订转包合同或共享生 产能力。
德尔菲法的程序
挑选专家，一般20个左右 第一轮函询，向专家邮寄预测目标的背景材料和问题，但不规定 回答方式，专家自由回答，可索取更详细资料
• 整理专家意见，提出分散、次要的事件，把相同问题、结果统一起 来，用同一术语描述问题，再函寄给专家
第二轮函询，向专家邮寄细化的问题，专家按照格式要求重新回 答问题，并说明理由
因果模型
定量预测 时间序列模型
时间序列 平滑模型
时间序列 分解模型
德尔菲法
部门主管讨论法 定性预测 用户调查法
销售人员意见汇集法
德尔菲法（Delphi）
德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒， 成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。 在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用 此名，作为这种方法的名字。
（4）人力因素
组成一项工作的任务、涉及活动的种类以及培训、 技能和经验对潜在和实际产出都有影响。另外，员工的 动机、缺勤和跳槽与产能也有着直接的联系。
XJTU
（ 5 ）运行因素
排程问题、存货储备的决策、发货的推迟、所采购的 原材料部件的合意性，以及质量检查与进程控制，都 会对有效产能产生影响。
例如，装配计算机、冰箱和汽车时哪怕有一个零配件 出现库存短缺，都会造成整个装配线的暂时停止，直 到有了新的零配件。这会对有效产能产生影响。
XJTU
扩大过于滞缓造成的成本 生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支 出。由于生产能力升级的间隔期较长，每次升 级时，都需要投人大笔资金，大幅度地扩大生 产能力。 然而，如果当前尚不需要的那些生产能力被 闲置，那么，在这些闲置生产能力上的投资就 将作为管理费用计入成本，占用资金和浪费投 资。如下图。
• 整理专家意见，统计每件细化问题的预测中位数，反馈给专家
第三轮函询，向专家邮寄大问题，专家提出综合的预测结果
• 若专家意见不一致，删除分散的意见，再重新函询，直至意见趋于 一致
德尔菲法的特征：
匿名性 多次有控制的反馈 结果的收敛性
德尔菲法的优点：
集思广益，准确性高 结果简明易用
XJTU
3.生产能力计划
扩大生产能力注意的三个方面：
1 2 3
维持生产系 统的平衡
控制扩大生 产能力的频 率
有效利用外 部生产能力
XJTU
（1）维持生产系统的平衡
在一家生产完全平衡的工厂里，生产第一阶段的输出恰好 完全满足生产第二阶段输人的要求，第二阶段的输出又恰 好完全满足第三阶段的输人要求，依次类推。 然而，实际生产中达到这样一个“完美”的设计几乎是不 可能的，因为两个原因：
XJTU
（6）供应链因素
如果在产能规划中涉及到很大的产能变化，就必须考 虑供应链因素。包括供应商、仓储、运输和经销商，如果 提高了产能，供应链上的这些部分能满足要求吗？
（7）外部因素
产品标准，特别是产品最低质量标准和服务标准，能 够限制管理人员增加和使用产能的选择余地。
（8）不充分的计划
不充分的计划也是限制有效产能的主要因素。