分包结算流程图
APQP流程图及详解
2、工装包括注塑模具、治夹具、检具；新设备包含各种成型机器、加工设备等； 3、技术部做成《模具制作明细表》、《治夹具、检具制作表》及《新设备需求清单》等；
《设计信息检查清单》
《采购技术条件》
《模具制作明细表》 《治夹具、检具制作表》
进
行开发并申请采购。
1、针对材料清单，技术部主导与物供部一起确认材料分包商，编写《初选分包商名录》；
2、选择的分包商，必须具备程序文件规定的资格； 3、针对新材料的供应商可能需要在产品试产后，经确认合格才可以确认。
《初选分包商名录》
1、技术部负责编写新产品生产的《初始过程流程图》； 2、《初始过程流程图》要求能够明确表达出产品生产的整个工作流程与加工工艺。
开 发 计 划
技 术 部
A P Q P
计 划 的 编 写
技 术 部
产 品
书
责 任
部
技 术
1、当《产品开发建议书》完成后，营销部应根据相关程序，召集各部相关人员对新产品
进行项目可行性研究；
相关部门 2、可行性研究主要对以下几点进行研讨：1）市场分析；2）生产工艺；3）产量与产能；
4）模具、工装与设备；5）场地与设施；6）时间节点；7）财务经济；8）市场风险
APQP 工作流程图
第一阶段：确定目标及计划
项目前期准备工作
APQP计划编写
产品建议书 可行性研究
合同评审 项目开发立项 ★新产品开发计划
产
初
初
选
始
初 始 零
品
分ห้องสมุดไป่ตู้
过
件
责
分包安全管理流程图
系统自动获取分包单位信息并根据限制条件
进行判断
选择合同信息
与合同造价系统关联
选择分包单位
调用工程分包信息管理系统
Y
选择进场日期
系统提示相关信息
项目安全总监审核
项目经理审批
同意
同意
Y
N
N
进场登记审核
安全协议签订分包安全管理
分包单位管理
分包人员管理
分包单位列表
选择审核通过分包
单位
填写甲方乙方信息
系统根据合同关系生成安全管理协议
打印协议，线下签
字盖章
上传协议盖章页
退场申请审核
选择分包单位填写退场日期
项目安全总监审核
项目经理审批
同意
同意
Y Y
进场登记审核退场申请审核
录入人员基本信息
选择人员
项目安全总监审批
同意
分包人员列表
系统根据受限条件自动检测
Y
系统提示相关信息
N
现场负责人 安全员
项目安全总监审批
项目经理审批
同意
同意
Y 履约评价管理
调用隐患治理系统数据
日、月、年履约评价查询统计
选择退场日期
选择进场日期
分包单位 安全管理信息库
N
N N
Y
N。
EPC工程总承包管理流程图解
EPC工程总承包管理流程图解什么是EPC工程总承包？（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。
（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。
（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。
EPC总承包模式的优点1)E P C总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。
4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。
E P C总承包模式的缺点1)业主主要是通过E P C合同对E P C承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；2)业主将项目建设风险转移给E P C承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3)E P C承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以E P C总包合同的工程造价水平一般偏高；4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作E P C管理流程及主要过程图解1）E P C总承包建设模式流程图2）E P C总承包建设模式计划管理流程图3）E P C总承包建设模式实施过程管理流程图4）E P C总承包建设模式跟踪与控制过程流程图6）E P C总承包建设模式投标阶段流程图。
劳务分包和设备材料采购管理细则附表格及工作流程图
XX企业技术有限企业劳务分包和设备材料采购管理细则2023版（送审稿）第一章总则为深入规范劳务分包和设备材料采购旳管理工作, 加强质量和成本控制, 保证廉洁自律。
根据总企业《业务协议分包、材料采购评审实行细则》、《业务协议管理措施》、《材料管理措施》等有关规定, 制定本措施。
劳务分包和设备材料采购按照金额旳大小分为四类: 小额劳务分包、小额设备材料采购、劳务分包和设备材料采购。
分别采用不一样旳三个评审流程。
第二章小额劳务分包1、劳务分包单次用工金额在1000元如下旳, 定为小额劳务分包。
其特性是具有临时性和零碎性旳劳务分包, 范围仅限于明显不适合企业现场人员完毕旳劳动, 例如:2、持续重体力旳土工作业, 如挖沟、砌砖、砼开槽或浇筑、大直径孔洞开凿等。
第一条重型设备旳搬运或安装, 如屏柜等。
第二条专业施工, 如电焊、电力电缆敷设、光缆敷设等。
第三条小额劳务分包一般规定用工时间不超过3个持续日历天, 经项目负责人同意执行。
特殊状况可以报批, 由同意人填写“申请表”（见附表A）。
第四条小额劳务分包旳支付, 施工人员先垫付资金, 承包人在“现金收条（见附表B）”上签字收款。
收条需注明“施工地点、工作内容、收到金额、日期、收款人姓名、身份证号、联络”等信息。
第三章项目负责人填写“劳务分包、设备材料采购评审表”（见附表G, 注明小额劳务分包）,并附“施工登记表（见附表D）”及附件: 工人旳身份证照片（正反两面内容清晰可辨）、施工阶段照片（配工人）1～3张、施工成果照片（配工人）1～3张等, 报系统集成所审批。
第四章在小额劳务分包发生后2个月内, 或者合计金额超过3000元, 项目负责人备齐审批文献, 报送总经理审批和报销。
第五章企业建立劳务承包人（个人或企业）旳信息数据库, 以便企业检查小额劳务分包项目旳执行状况, 同步为新旳劳务分包提供参照根据。
第六章小额设备材料采购第五条小额设备材料采购原则上单价金额不超过20230元。
工程施工验收结算流程表
工程施工验收结算流程表
一、立项阶段
1. 确定项目范围和目标
2. 制定施工合同
3. 确定阶段性工作计划
4. 完成项目立项申请报告
二、施工管理阶段
1. 施工过程监控
2. 定期会议和报告
3. 质量控制和质量验收
4. 确认工程进度和成本
5. 完成各项工程任务
三、验收阶段
1. 提交验收申请报告
2. 安排相关部门进行验收
3. 处理验收中的问题和意见
4. 确认验收结果
四、结算阶段
1. 编制结算申请报告
2. 提交结算申请
3. 审核结算申请
4. 付款结算
五、总结阶段
1. 完成项目总结报告
2. 确认项目结果
3. 改进工程管理流程
以上是工程施工验收结算流程表的详细内容。
在实际操作中，需根据项目实际情况适度调整和补充。
希望对您有所帮助。
流程图(一、二级)
工程后评估
施工过程管理
预验收与整改
三通一平
现场开放
供应商评价
Notes:
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商业移交方案
工程管理工作框架
8 工程管理流程框架
Notes:
A-目标 B-关键流程 C-核心工具 D-基础信息库 E-重大决策机构
项目进度、质量、客户对质量的满意度 B1 工程管理策划 B2 竣工验收 B3 现场签证 C1 工程管理策划模板 C2 工程技术标准 C3 标准合同范本 C4 供应商评价模板 D1 质量问题案例库 D2 供应商库（工程） D3 专家资源库（工程） E 经营管理委员会
总体流程图投资分析方案设计施工图设计竣工交房后期运营施工与营销发展策划投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营报批报建项目建议书总体计划执行版方案设计目标成本方案版合约规划方案版招商策划招商执行前期介入商业运营竣工结算营销策划价格策略销售准备开盘执行动态成本监测付款变更签证控制竣工验收备案商业验收接管交房准备交房预验收与整改扩初施工图设计目标成本执行版合约规划执行版前期介入预售证产权证开工证招投标施工管理桩基提前开工审批方案审查批复国土使用权证工程管理策划用地规划许可证规划意见书工程规划许可证设计变更业主开放日商业交付投诉处理阶段职能现场开放兰色指集团主导地区参与橙色指地区主导集团重点控制工程管理规划项目关键阶段性成果框架图投资分析方案设计施工图设计竣工交房后期运营施工与营销发展策划投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营总体计划执行版方案设计成果目标成本方案版合约规划方案版招商策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略合同交房标准交房方案扩初施工图设计成果目标成本执行版合约规划执行版总包确认评估报告工程管理策划报告商业移交方案阶段职能可行性研究报告附经济分析表项目发展策划报告总体计划可研版初步市场定位规划草案目标成本可研版初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位总体计划策划版风险登记表经济分析策划版方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告租金体系与激励方案经济分析方案版经济分析营销版扩初施工图设计任务书竣工结算报告目标成本策划版精装房设计任务书景观方案设计成果经济分析施工版产品配置标准施工版产品配置标准产品配置标准方案版总计30个阶段性成果汇总性成果如可研发展策划后评估报告仅算1个卖场设计样板间样板区选址定位与开放计工程管理规划报告四方验收报告pagec1工程管理策划模板c2工程技术标准c3标准合同范本c4供应商评价模板工程管理工作框架notes
基础公司集团授权项目分包结算管理实施细则(试行)
中建路桥集团基础工程有限公司分包结算管理实施细则（试行）第一章总则第一条目的为了规范分包结算工作的标准化、规范化，加强分包结算过程控制，为工程款再支付提供有效依据，同时明确相关部门及项目部的工作内容，加强项目履约过程控制，确保项目顺利履约，防范经营风险，提高工作效率，特制订本细则。
第二条编制依据：《中建路桥集团有限公司分包分供结算管理办法》《中建路桥集团有限公司授权项目商务工作管理规定》《关于规范分包合同外结算事宜的通知》第三条适用范围本细则适用于公司使用集团公司品牌签订总承包合同并在集团公司授权范围内进行履约管理的项目（以下简称“授权项目”）。
第二章管理职责第四条管理职责（一）公司合约法务部职责：公司合约法务部负责审核项目部上报的分包月预结算书，组织相关部门审核项目部上报的分包完工结算书，将分包完工结算书上报集团公司合约法务部。
（二）公司工程技术部职责：公司工程技术部负责对分包月预结算书中所完工程量进行验证签认。
若验证中存在问题需处理的，提出处理意见，项目部负责落实。
（三）项目部职责：项目部负责上报分包月预结算书及完工结算书。
第三章分包结算流程第五条分包结算工作原则严格按照分包合同约定进行结算，并控制在监理认量或者业主结算量以内。
分包签证、索赔等合同外费用控制在工程业主签认的标准以内。
劳务分包按分包合同约定并依据国家、行业的法律法规和相关办法执行，做到月结月清。
第六条合同内结算流程（一）合同内分包月度预结算1、项目按照实际完成量编制分包月预结算书，现场责任工程师填写《现场收方单》（见附件1）、项目商务合约部对现场收方单汇总并填写《工程量汇总表》（见附件2）、《工程分包初审结算单》（见附件3）和《工程分包合同月预结算单》（见附件4）于每月23日前上报，经公司相关部门进行审批，公司于每月26日前对报审资料审核完成并发财务部及项目部，做为分包预提及进度款结算的依据。
2、分包月预结算周期为：上月21日至本月20日；现场收方单开具周期为：10天，收方单由现场责任工程师在每月1日（开具上月21日至上月30日）、11日（开具本月1日至10日）、21日（开具本月11日至20日）开具。
分包分供结算流程图
流程主控部门 分管领导 适用范围 要素 节点 管理目标 A
分包结算管理流程图
合约法务部 流程层次 项目部、合约法务部、相关部门、财务部、合约法务部分管领导 适用于集团公司所有直营项目及授权项目工程分包分供结算管理。 项目部 B
开始
分包结算管理 流程用途描述 分包结算管理过程 流程名称 子公司、合约法务部、财务部、合约法务部分管领导 支持部门 工作任务（内容） 节点 F 工作记录表单 G 过程工作标准
B3
同上
4
为了规范分 包分供结算 工作，加强 分包分供结 算过程控 制，为工程 款支付提供 有效依据， 同时明确相 关部门及项 目部的工作 内容，特制 定本办法。
组织各部门评审
C4
C4：组织各部门评审
同上
5
评审项目分包结算 并会签
D5
D5:评审项目分包结算 并会签
同上
6
审核项目分包结算
C6
C6：审核项目分包结算
合约法务部 C
相关部门 D
财务部 E
合约法务部分管领导 F
H
1
2
分包完成合同范围内 全部工作内容并验收 合格后编制竣工结算
不同意
B2
《工程分包合同 B2: 分包完成合同范围 报结单》 内全部工作内容并验收 《工程分包初审 合格后编制竣工结算 结算单》 B3：评审 《分包结算项目 部评审表》
惯例
3
评审 同意
《工程分包项目 结算审核单》
同上
7
审定项目 分包结算
F7
F7：审定项目分包结算
同上
8
完成后出具《工程 分包项目结算单》 存档
C8
C8:完成后出具《工程 《工程分包项目 分包项目结算单》存档 结算单》
工程项目资金审批制度及流程表格
工程款审批制度、流程、表格制定目的：为规范工程款支付流程,加快流转速度,提高工作效率,特制定本工程款审批流程。
适用范围：工程款的审核审批（进度款、竣工结算款）。
流程：一、承包单位依据合同约定的付款节点结算进度款需上报：工程款拨付申请表（详见附件1）、工程进度产值报告[包括：施工产值汇总表（详见附件2.1）、工程形象进度确认单（详见附件2.2）、进场材料月报（详见附件2.3）、材料进场验收单（详见附件2.4）、材料计价表（详见附件2.5）、劳务计价表（详见附件2.6）、工程量明细表（详见附件2.7）]、工程量确认单（详见附件3）、工程款支付审批表（详见附件4）、劳务工人名单及计价表及已完工程过程验收资料；竣工结算款需附加上报：工程竣工结算审查表（详见附件5.1-5.4）、工程竣工结算审批单（详见附件6）、竣工结算书（详见附件7）、工程款结清说明（详见附件8）。
二、项目经理收到承包单位提交的付款申请表及附件资料后，对该承包单位上报工程量的施工进度、质量及扣款金额等进行审核，审核完成后，在付款申请表上提出审核意见并签字，此项流程完成期限为：12天。
三、项目经理审核完成后，移交公司工程部、合约部、预算部，工程部审核施工进度及施工质量，合约部审核扣款金额，预算部审核其上报的工程量及产值，在付款申请表上提出审核意见并签字后交予项目经理复核，复核完成后由承包单位填写《工程量确认单》并签章（详见附件3），后附相应款项的增值税专用发票及增值税发票查验平台第1次查询结果打印并加盖公司公章。
此项流程完成期限为：12 天。
四、项目经理将申请表、确认单及附件资料交予合约负责人，由合约负责人填写《工程款支付审批表》（详见附件4），交予总经理助理审核，总助审核并组织公司相关人员进行会签。
此会签期限为：4天。
五、我司在完成项目付款审批后的14个日历天（如遇节假日相应顺延）内支付承包单位当期应得工程款项，上述人员对自己所审核签字文件的真实性、完整性承担全部责任。
附图：劳务分包流程图
审批 备案
审批
分包商选择 发放招标文件 投标文件收集
开标
谈判、定标
分包合同签订
合同文 本备案
审批、用印 审批 更新分包商名录
劳务分包流程图
分公司
汇总事业部采购范围
审批分公司采购范围
事业部集中采购范围 审批
分包商选择
分公司集中采 购范围中采购 范围
发放招标文件
投标文件收集
开标 谈判、定标
工程管理部
编制工程分包计划 编制招标文件 (含分包合同)
测算合理标底 价 管理部采购范围
分包合同签订 审批
审批
定向分包
比价
合 同 履 行
调价协议
合格
分包效果 评价
不合格
淘汰
专业分包单位进场施工流程图
广东鑫基建设工程有限公司专业分包进场流程
广东鑫基建设工程有限公司 部由专业分包自行承担。
备注:1、原则上上述资料齐全后，专业分包方可进场施工，但因特殊情况导致部分资料无法提交时，可与总包单位上述责任2、进场专业分包需统一服从总包管理，如因专业分包原因导致总包蒙受损失的，由专业分包承担责任及其费用；
3、对不服从总包管理的，总包有权对其进行处罚，情节严重的可责令停工，甚至清退出场，由此引发的经济损失及责任全专业分包单位进场施工流程图
人协商延期提交，如延期截止时间到期后，仍不能提交的，总包有权将其清退出场；。
项目承包 建筑工程总承包对分包单位的管理流程图
总承包管理协调措施9、总承包对分包工程的管理9.1总承包对分包工程质量管理要点总承包人对专业分包工程负总承包管理责任，分包单位按照总承包质量管理流程开展质量工作。
总承包对质量管理工作流程见图9.1图9-1总承包对工程质量的管理控制流程达到国家验收合格标准方法要求业主问题建立质量保证体系总承包总承包分包业主监理建立质量保证体系制定质量保证措施事前预控事后总结总承包施工过程安全管理计划管理技术管理处理落实反馈解决发现问题操作管理事中控制总承包通过实施“过程控制”管理，实现创精品工程、树品牌效应的管理目标。
按照ISO19001质量管理体系及公司质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制”的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。
1）目标管理：根据对业主的质量目标的承诺，结合工程特点，对总体质量目标进行阶段目标分解，制定质量计划。
2）过程监控：主要通过各种质量监控手段来保证过程精品的实现，诸如实行“样板制”和“三检制”等。
3）坚持工序挂牌制度：专业施工中在各工序全面开始前，要求将质量控制标准写在牌子上，并注明施工负责人、班组名称等，挂在施工部位。
4）对工程质量报验工作规定具体的程序，使专业分包在工程质量的报验方面能按照统一的程序有条不紊地进行。
5）定期进行质量研究和会诊：总承包质量部门每两周一次对近期的施工开展质量研讨会进行会诊，找出问题，共同分析产生的原因和影响因素，提出下步工作的控制要点，制定有针对性的预防措施，进行跟踪落实和检查。
6）阶段考核：总承包每周进行质量讲评和评审，每月进行质量评比和考核，公司总部每季进行季度检查和考核，通过公司制定的《工程项目管理责任目标考核和奖惩办法》对项目总承包进行考核，使工程质量与项目管理人员和各专业承包商的责权紧密结合起来。
7）持续改进：通过对质量的会诊、讲评、检查和考核，预测出质量薄弱环节，及时发现问题和不足，总结经验吸取教训，有针对性的提出质量改进的办法和措施，使工程质量得到持续的改进。
检验检测分包管理程序
检验检测分包管理程序1目的对检验检测分包方进行评审，选择合格分包方的各项控制活动。
2适用范围适用于检验检测工作分包全过程。
3定义分包：是指试验室在某些情况下，委托其他实验室为其提供检验检测数据的业务活动。
4职责4.1检测室a.主管该要素；b.负责识别分包项目；c.评价选择分包方；d.建立合格分包方名录。
4.2项目室a.评价选择本项目的分包方；b.为建立合格分包方提供相关资料；c.反馈本项目的分包工作情况。
4.3技术负责人（授权人）组织评审分包方。
4.4中心主任批准分包项目及分包方。
5工作流程图6程序要点 6.1检测室根据本中心检验检测工作的需要或客户需要，识别分包项目，提出需分包的工作及分包方，拟定《检验检测分包协议书》。
6.2项目室根据本室检验检测计划及客户要求，识别本项目需分包检验检测项目，提出分包方。
6.3根据分包工作的要求，由技术负责人（或授权人）组织有关人员对分包方进行评审，评审的内容有以下几个主要方面：a.检验检测机构资质;b.分包方试验室仪器设备状况；c.环境条件；d.人员素质、数量；e.质量管理体系；f.服务质量、服务体系。
6.4检测室将分包评审结果记录于《检验检测分包评审表》。
6.5一般经过资质认定的分包方，即认为是合格的分包方。
6.6技术负责人根据分包方评审结果，将拟分包的项目和分包实验室报中心主任批准后签发《检验检测分包协议书》。
6.7检测室或项目室在进行检验检测工作分包时，应通知客户，适当时应书面通知并得到该客户的准许。
6.8由分包方完成的工作，检测室或项目室要在原始记录中予以说明，并将分包方提供的资料记录连同原始记录一同保存。
6.9为客户出具的报告应注明分包项目。
6.10项目室或检测室对分包方的工作质量按照质量体系的要求进行监督，必要时可在内审时一并进行。
6.11《检验检测分包协议书》、《检验检测分包评审表》、《检验检测分包情况登记表》由检测室负责归档。
6.12本中心为分包的工作向客户承担连带责任，若分包方是由客户或官方机构指定的除外，但管理室或检测室必须保存客户或官方机构指定分包的客观证据。
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附件12：分包结算管理流程图
流程层次
流程主控部门合约法务部流程名称分包结算管理流程用途描述分包结算管理过程
分管领导适用范围
合约法务部分管领导支持部门项目部、合约法务部、合约法务部分管领导适用于集团授权项目
要素管理目标项目部
B 合约法务部
C
财务部合约法务部分管领导
E
工作任务（内容）
F
工作记录表单
G
过程工作标准
节点 A D 节点H 开始
1
分包完成合同范围内全部工作内容并验收合格后进行完工结算B2:分包完成合同范围
内全部工作内容并验收
合格后进行竣工结算
《工程分包合同报结单》、
《工程分包初审结算单》
2 B2 惯例
N
3 4
组织评审B3
C4
B3：评审同上
同上为了规范分
包结算工作，
加强分包分结
算过程控
Y
组织各部门评审C4：组织各部门评审《工程分包合同结算审核单》
5 6
审核项目分包结算C5
E6
C5：审核项目分包结算《工程分包合同结算审核单》同上
同上制，为工程
款支付提供
有效依据，
同时明确相
关部门及项
目部的工作
内容，特制
定本细则。
审定项目
分包结算E6：审定项目分包结算
C7:完成后出具《工程
完成后出具《工程
分包项目结算单》，
盖章、存档
7 8
C7 分包项目结算单》盖章
、存档
《工程分包项目结算单》同上
同上
B8
E8
留存B8、E8：留存
留存
结束
9
10 流程管理部门：合约法务部。