企业组织结构扁平化的条件
组织结构扁平化
组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。
于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。
扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为：1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。
各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。
核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。
2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。
企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。
3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。
简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。
扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。
决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。
使授权赋能更加深入。
二、扁平化结构的实施组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造：1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。
组织结构扁平化
组织结构扁平化：组织结构扁平化是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。
扁平化结构流行的原因：组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。
结构扁平化所带来的弊端：但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看我们的社会有什么样的改变：中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多。
马云挖人：企业请人很难。
我很不喜欢“挖人”这一说。
企业不应该去费力“挖人”，而应该费力费心培养自己的年轻人。
最好的人才一定是自己发现，培养和训练出来的。
“树挪死，人挪活”是有道理的，但费劲挪动成功人士去你公司却很不一样，因为他们成活的概率和大树死的一样高。
原因有很多，主要是由于你对他，他对公司的期望值不一样，以及大代价挖来会带来原来公司人才生态的失衡。
人在那个环境里成功未必会在你的环境里会活下来。
真正能干的人一定需要时间。
如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面“挖”高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。
好东西是需要时间的。
当然从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新都有大问题。
但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立马拿效果，出成绩。
同样对新请来的管理人要注意特别的培养和训练。
我喜欢招民营企业里的“正人君子”，跨国企业里的“叛逆者”。
因为一般来说，民营企业比较野，跨国企业里规矩又特别多。
政府及国有企业的人一般会缺乏“危机感”，在他们眼里似乎没有企业会关门一说。
综合马云所说的这两种人，其实就是既为“事君，能致其身”的君子，又要有创新精神的开拓型人才。
企业价值观：企业价值观是企业管理中最具挑战性的领域。
它关系到如何指导组织行为，如何传递难以言传的价值和意义。
扁平化组织的要领与特征
扁平化组织的要领与特征所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。
科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。
这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。
而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织的特点是：1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。
公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。
组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。
基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。
企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。
在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
论企业组织结构扁平化管理
论企业组织结构扁平化管理作者：刘炼成来源：《智富时代》2018年第12期【摘要】未来组织结构变革的趋势之一是扁平化。
扁平化趋势的产生是组织结构对外部环境变化做出的一种反应。
扁平化是对传统的组织结构形式进行流程再造后建立横向型组织后形成的一种有利于内部的沟通与协调，具有弹性和柔性的组织结构形式。
扁平化不是标签，它是各种因素相合协调的结果。
而如何取得这些因素之间的高度相合，又与企业所采取的组织结构变革策略有关。
【关键词】扁平化；组织变革；组织结构“扁平化”管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式。
它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
一、扁平化管理模式概念扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。
但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的"一对多"的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。
由于实施"面对面"的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。
此时的决策者在扁平化管理平台上的主要"功能"只起到一个"数据库"（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。
面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
二、扁平化组织结构变革的优势首先是企业管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展。
如何建立一个扁平化的组织结构
如何建立一个扁平化的组织结构随着信息技术和新型商业模式的发展，越来越多的企业开始尝试扁平化的组织架构。
相比传统的层级结构，扁平化组织架构更加开放、协同、快速和灵活。
在此背景下，如何建立一个扁平化的组织结构，已成为企业管理者探索的一个重要问题。
一、理解扁平化组织结构的核心概念扁平化组织结构是指在少量管理层和大量员工的情况下，实现更加轻型化、自主化和灵活化的组织形式。
扁平化组织结构的核心概念包括以下几点：1. 少量的管理层：掌控全局、制定战略、协调各部门间的工作，确保企业的整体发展方向。
2. 多个自主决策的小组：每个小组由3-5人组成，可以自主地进行决策，完成相关任务。
3. 开放的组织文化：企业内部强调交流、合作、相互信任，鼓励员工自主创新。
二、制定合适的企业规模扁平化组织结构最适合的企业规模是小型或中型企业，通常员工总数不要超过150人。
在此人数范围内，员工可以相互认识，方便交流协作，管理层也可以更有效地掌控企业的全局情况。
对于大型企业，如果想要实现扁平化组织结构，可以考虑将企业分为多个小型或中型的部门进行管理。
三、营造开放的组织文化为了建立一种开放的组织文化，企业管理者需要注重以下几点：1. 建立信任：管理者应该与员工建立起信任关系，让员工感受到与领导之间的互动是基于合作和共同目标的。
2. 给员工自主权：企业应该给员工一定的自主权，让他们能够在工作中自主思考、自主决策，进而提高工作效率和工作质量。
3. 倡导跨部门协作：扁平化组织架构中，各小组之间的协作是非常重要的。
而这种协作需要更加开放和自由的组织文化的支持。
四、制定适当的工作流程在建立扁平化组织结构时，一定要制定适当的工作流程。
否则，会出现混乱和决策无法制定的问题。
要制定适当的工作流程，需要进行以下几个步骤：1. 确定每个小组的职责和权利。
2. 制定每个小组的工作流程和标准操作流程。
3. 整合各部门之间的工作流程。
4. 确定异常情况的处理流程。
组织变革中如何实现组织结构的扁平化
组织变革中如何实现组织结构的扁平化在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
而组织结构的扁平化作为组织变革的重要方向之一，能够帮助企业提高决策效率、增强创新能力、提升员工满意度，从而更好地适应市场竞争。
那么，在组织变革中，如何才能实现组织结构的扁平化呢？首先，我们要明确什么是组织结构的扁平化。
简单来说，扁平化组织结构是指减少管理层次，扩大管理幅度，使组织形态从传统的金字塔型向扁平的网络型转变。
这种结构能够缩短信息传递的路径，减少信息失真，提高决策的速度和准确性。
要实现组织结构的扁平化，第一步就是要重新审视和优化业务流程。
企业应该对现有的业务流程进行全面的梳理和分析，找出那些繁琐、低效的环节，并进行简化和整合。
通过去除不必要的中间环节和审批流程，能够让信息在组织内更加顺畅地流动，从而为扁平化创造条件。
比如，一家制造企业在生产过程中，原本的物料采购流程需要经过多个部门的审批和签字，导致采购周期长，影响生产进度。
经过优化后，建立了统一的采购平台，相关人员可以在线上实时查看和处理采购申请，大大缩短了采购流程，提高了生产效率。
其次，合理的授权是实现扁平化的重要保障。
在传统的层级结构中，权力高度集中在高层管理者手中，基层员工往往只能被动执行命令。
而在扁平化的组织中，管理者需要将更多的权力下放给基层团队和员工，让他们能够在一定的范围内自主决策和行动。
例如，一家零售企业给予门店经理更多的商品采购权和促销决策权，使他们能够根据当地市场的实际情况迅速做出调整，提高了门店的运营效率和业绩。
同时，信息化技术的应用也是推动组织结构扁平化的关键因素。
借助先进的信息技术，如企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等，可以实现信息的实时共享和快速传递，打破部门之间的信息壁垒，提高沟通效率。
比如，一家跨地区的服务企业通过建立统一的信息化平台，让各地的员工能够及时获取客户信息和业务数据，方便他们协同工作，为客户提供更加优质的服务。
扁平化是未来企业组织架构的发展趋势
扁平化是未来企业组织架构的发展趋势随着社会的快速发展和科技的飞速进步，企业组织架构也在不断地演变和调整。
在过去的几十年中，传统的企业组织结构主要以分层管理和垂直管理为主，即上下级关系清晰，信息传递透明。
然而随着信息技术的发展和产业结构的变革，越来越多的企业开始向扁平化的方向转变。
扁平化的企业组织架构不仅可以提高企业的灵活性和响应速度，还能够激发员工的创造力和潜力，因此被认为是未来企业组织的发展趋势。
一、什么是扁平化组织？扁平化组织是指取消一些管理层级，使企业内部的层级结构更为简单和扁平化。
扁平化组织有几个主要特点：决策更加快速、沟通更加高效、信息更加透明、员工更具创造力和责任感。
这种组织结构带来的好处是显而易见的，企业可以更快地做出决策，更快地应对市场变化，更能够激发员工的潜力和创造力。
二、为什么扁平化组织是未来的发展趋势？扁平化组织可以提高企业的灵活性，更加适应快速变化的市场环境。
在今天这个信息爆炸的时代，市场上的变化是如此之快，传统的分层管理结构反而成了一种阻碍企业发展的因素。
扁平化组织可以缩短决策时间，加快信息传递速度，更加适应市场的变化。
扁平化组织还 can激发员工的创造力和潜力。
在传统的组织结构中，员工往往只是按部就班地完成自己的工作，而在扁平化的组织中，员工会更加积极地参与到决策和创新中去，因为他们知道自己的想法和意见会被更多的人听到和采纳。
三、扁平化组织的实践案例。
有许多知名的企业已经开始尝试扁平化组织结构，并取得了一些成功。
比如搜索引擎巨头谷歌就一直以扁平化组织结构为特点，员工可以直接与高管交流意见，没有传统的等级制度。
谷歌的创新和灵活性一直被业界所称道。
包括亚马逊、苹果等许多知名企业也正在向扁平化组织结构转变。
这些成功的案例证明了扁平化组织结构的可行性和有效性，也预示着未来企业组织的发展趋势。
四、扁平化组织的挑战和不足。
尽管扁平化组织结构有众多的优点，但也不可避免地面临一些挑战和不足。
扁平化管理
扁平化管理什么是扁平化管理扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理的内涵“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。
金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。
在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。
现代企业组织的扁平化结构探析
现代企业组织的扁平化结构探析【摘要】伴随经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。
本文通过分析传统的金字塔式组织结构存在的问题，阐释了扁平化组织结构产生的原因及其背景，分析了扁平化组织结构的优点和不足，提出我国大型企业进行扁平式组织结构变革时需要具体问题具体分析、慎重行事等相关建议。
【关键词】现代企业组织结构扁平化一、扁平化企业组织结构产生的背景和原因1、传统的金字塔式层级组织结构存在的问题从泰罗的科学管理到韦伯的科层管理，从组织结构的直线制、职能制到直线参谋制，这些都属于传统的“金字塔”管理机构，是与传统的工业企业规模小、产品单一、市场变化缓慢的工业化初期发展阶段相适应的。
“金字塔”型管理模式强调集权，以达到组织的统一指挥、协调一致；强调分层管理，以达到组织目标的一致性；强调职权对等，实现理性决策。
但这种管理模式过分地强调专业化，虽能提高效率，同时也妨碍了部门的沟通。
伴随着经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，该种传统组织结构存在的问题更日益显现出来。
（1）组织规模庞大。
传统的金字塔式层级组织结构，管理层次多，大量中层管理人员加大了管理成本。
（2）职权过于集中，使企业内部信息传递缓慢并容易发生遗漏和失真，进而阻隔内部沟通，甚至可能造成应变能力迟缓。
（3）组织效率低下，助长了人浮于事和官僚主义。
（4）阻碍创新和抑制员工主动性。
在传统的层级管理组织结构中，强调的是以命令和控制为主的决策方式。
组织重视对员工职责和任务的清晰描述，因而对员工的要求和期望也是明确的，员工只与其直接上级发生联系，被动地服从上级的指挥和命令。
过分地强调组织目标而忽视了员工的个人发展，个人的工作积极性和效率受到了很大的影响，故而员工的主动性难以激发出来。
2、扁平化组织结构是提高现代企业竞争力的客观需要（1）时代的发展与旧式管理模式的冲突。
现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代，而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、信息化、网络化管理根本无法相容。
《如何用扁平化管理方式优化企业组织结构》
《如何用扁平化管理方式优化企业组织结构》如何用扁平化管理方式优化企业组织结构随着企业的不断发展，组织结构的调整也成为了一项难题。
传统的组织结构往往是由上至下，层层管理，管理体系庞大，决策效率低下，不适应现代快节奏的市场竞争。
而扁平化管理方式已经成为了当前企业优化组织结构的选择。
本文将从简述扁平化管理方式的概念、对企业带来的优势、实现扁平化管理的具体方法以及注意事项四个方面进行探讨。
一、扁平化管理方式的概念扁平化管理方式是指企业内部组织结构相比于传统的管理结构更加平坦和宽松,决策权下放到尽可能低层次的员工，并将职责与任务明确化，让员工具有更多的自主权、创造力和发挥。
扁平化管理方式使企业的管理层次减少，管理体制简单化，这种改革可以让企业更加具有灵活性，快速响应市场变化，更加紧密的与客户接触。
二、扁平化管理方式给企业带来的优势（一）提高企业的运作效率相对于传统的管理模式，扁平化管理模式将层级打破，强调一人多岗，让个人在不同领域里都可以参与，集中了经营企业的人员和资源，从而提高了企业的快速决策效率。
在扁平化架构中，员工间的交流更加流畅，协作效率更高，信息传递速度更快，所有人都可以同步地了解公司目标和任务，利用自身的能力最大程度地发挥自己的价值。
（二）提高员工的参与感和归属感在传统的企业管理模式下,员工接受到的任务都是单一的、固定的，员工的角色和需求更多的是被规定和执行,缺少自主权、创造性和主人翁意识。
而扁平化管理方式将工作和责任交给员工自己,员工在完成任务时能够体现自身的能力和价值,只有在不断的探索和创新中,才能有机会得到更多的提升。
这也提高了员工的满意度和忠诚度,带来了更高的绩效并吸引了更多的人才加入企业。
三、实现扁平化管理的具体方法（一）取消院系结构，建立项目团队在传统的企业管理模式中，组织结构是按照院系划分的，每个部门之间的工作是以独立的方式来完成的。
这种方式的弊端是各部门难以通力合作，不利于项目开发和推进。
(完整)现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势举例说明
现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势举例说明【篇一：现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明】扁平化管理(flat management）扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾.扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩"成扁平状的组织形式。
扁平化管理的内涵“扁平化管理"是相对于传统的等级结构管理模式而言的。
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构.董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言.金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。
在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词,是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢,为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理,使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化"。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效,从另一方面加速了企业组织机构“扁平化"的趋势。
扁平化组织结构
扁平化组织结构是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。
扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。
组织扁平化产生的背景扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”。
该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。
基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。
但是，其理论基础不能够完全成立。
扁平化思想产生受学习型组织的启发。
学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。
面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。
因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。
目前，国内对扁平化组织结构的研究很少涉及到扁平化组织结构的风险。
扁平化组织结构有其弊端，必然会给组织带来风险。
扁平化组织结构与传统组织机构的不同传统意义上的层级结构的组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。
管理幅度理论认为，一个管理者，由于其精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下屑人数是有限的。
当企业或组织的人数确定以后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。
在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。
扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。
在实行组织扁平化之后，企业的管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。
什么是扁平化组织结构？
什么是扁平化组织结构？一、扁平化组织结构的概念扁平化组织结构是一种管理方式，相较于传统的层级组织结构，它更加注重团队的协作和信息的流动。
扁平化组织结构打破了传统的上下级层次，将权力和决策下放给更多的员工，实现了企业内部的快速决策和协作。
二、扁平化组织结构的优势1. 提高反应速度：扁平化组织结构能够有效减少决策的层次，使得信息在公司内部更快地传达和响应，从而在市场竞争激烈的行业中更有竞争力。
2. 激发员工创新：在扁平化组织结构下，员工更容易获得行动的自主权和创新的空间。
他们不再局限于执行上级的指示，而是更加自由地提出新的想法和解决方案，从而推动企业创新能力的提升。
3. 提高员工满意度：扁平化组织结构使员工感到更加平等和被尊重，他们的声音和意见能够更容易地得到听取和采纳。
这种平等的氛围能够增强员工的归属感和满意度，从而提高其工作效率和稳定性。
4. 提升团队协作：扁平化组织结构强调团队合作和信息共享，避免了各个部门之间的信息壁垒和相互竞争。
通过共同的目标和任务，员工之间能够更好地合作，协同工作，从而提高整体的绩效和效率。
三、扁平化组织结构的实施1. 优化沟通渠道：建立更加有效的沟通渠道，使信息能够流动畅通，避免信息滞后和丢失。
2. 下放决策权：让更多的员工参与决策，并给予他们更多的自主权，激发员工的主动性和积极性。
3. 实施交叉培训：推动不同职能部门之间的交叉培训，提高员工的综合素质和团队合作能力。
4. 建立共同目标：明确企业的发展目标和团队的目标，并与员工共同制定、执行。
四、扁平化组织结构的适用性扁平化组织结构不是适用于每个企业的，它更适合于某些特定行业和企业文化。
1. 创新型企业：扁平化组织结构更适用于强调创新和灵活性的行业，如科技公司、创业公司等。
2. 形成文化隔阂：如果企业内部存在明显的等级和文化壁垒，扁平化组织结构可能不适用，因为员工之间的合作和沟通可能会受到阻碍。
3. 关注员工发展：扁平化组织结构需要更多的员工拥有自主权和决策权，而对员工素质和能力的要求更高。
扁平化组织机构结构
目录摘要 (3)一、绪论 (4)（一）课题的应用背景 (4)（二）研究意义和目的 (4)二、扁平组织的优势 (5)（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)（二）扁平组织的优势特点 (5)1、结构上非严格的等级排列 (5)2、结构中的角色不固定 (5)3、权力地位不取决于职位 (6)4、管理者的管理技能更丰富 (6)三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)（一）扁平化改革的必要性 (6)（二）扁平化改革的紧迫性 (7)四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)（二）进行扁平化改造的途径 (8)五、组织扁平化的风险 (9)（一）管理控制的风险 (9)（二）人才流失的风险 (9)（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)（四）技术风险 (10)六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 .. 122.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12七、总结 (13)参考文献 (14)摘要在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。
扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。
最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。
本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。
关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制一、绪论（一）课题的应用背景传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。
组织管理扁平化
一、关于扁平化组织
所谓扁平化组织，就是让员工打破现有的部门界限，绕过原来的中间管优势赢得市场主导地位的组织。
扁平化组织结构的典型特征是：围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，具有充分自主权的以任务为导向的工作小组(团队)成为基本的构成单位纵向管理层次简化企业资源和权力侧重于基层；受顾客需求驱动。扁平化组织结构由于管理层较少，所以，同传统的组织结构相比，它的信息传递速度快、失真少，有利于提高管理效率组织结构精干高效，管理费用少，便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策；管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥，有利于管理人才的培养。扁平化组织结构的变革，使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。扁平化管理的核心是提高企业的竞争效率。
2.重新考虑企业价值观念，推行远景管理
推行远景管理，就是由组织内部的成员制订，经过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来目标，结合个人价值观与组织目的，通过开发远景，瞄准远景，落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量最大化发挥。同时企业要推行价值管理，改变人的态度和行为，依据组织的远景，设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工日常工作上。
组织结构扁平化(精选)
组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。
于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。
扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为：1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。
各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。
核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。
2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。
企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。
3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。
简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。
扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。
决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。
使授权赋能更加深入。
二、扁平化结构的实施组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造：1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。
管理制度扁平化的结构形成背景及影响
管理制度扁平化的结构形成背景及影响所谓扁平化组织管理,即在信息网络平台的支持下，管理制度的中间层次减少，管理幅度增大，在企业的形式上主张“扁平化"而不是传统的“金字塔”式的组织结构的一种管理制度模式.该理论由组织管理制度理论中新古典组织理论的代表人物斯科特于上个世纪90年代提出，后来演变为矩阵式管理制度结构理论。
扁平化管理制度的概念一经提出，就立刻得到了众多饱受科层制弊病折磨的公司的欢迎，扁平化在一夜之间成为了医治“等级森严、信息不畅、组织刚性、反应迟缓"等所有这些痼疾的灵丹妙药。
张大公——实效型人力资源管理专家！而当管理者提到公司组织结构的时候,无不强调扁平化，扁平化与否俨然成了组织效率的代名词。
管理制度的组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时,几乎每一个管理者都在谈论它的好处，它的优点，但是仔细省思一下，组织结构扁平化真的有这么好吗？作为企业，管理制度究竟扁平化到什么样的程度，很值得深思。
传统的企业组织结构多为金字塔型，已经不能适应现代企业的要求。
组织结构由金字塔型转向扁平型，已经成为企业发展的必然要求。
所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理制度幅度，促进信息的传递与沟通。
金字塔型组织结构的优点有：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。
然而，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益暴露.主要有：1、由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀。
2、人员膨胀的结果要造成管理成本上升.3、人浮于事，又必然带来管理效率低下。
4、管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真。
5、权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放.6上层领导和基层人员相距甚远，不便交流,不易沟通。
以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。
于是近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种金字塔型的组织结构进行改革,趋势之一就是削减层次，实现组织结构的扁平化.不过任何事物都有其两重性.扁平型组织结构也有其弊端，比如对核心领导人的要求提高，权力的相对分散。
企业组织结构扁平化的条件
织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。
同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。
推行扁平化，是需要有前提条件的。
扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。
一、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。
也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。
通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。
由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。
在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。
可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。
如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。
二、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。
全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。
它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。
一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。
当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。
在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。
如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。
没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。
企业组织结构的扁平化设计
工的 ” 共赢 ” 。扁平化组织减少 了管理层次 ．增强了组织的反应 能力 ．还大大降低 了信息传递的失真率 ．提高了企业 内部 沟通效 率 ．减少了决 策与行动之间的延迟 ．加快对市场和竞争动 态变化
的反 应 ．从而 使 组 织 的能 力 变 的 柔 性 化 ．反 应 更 加 敏 捷 。同 时 由
表 科层制组织结构与扁平化组织结构特点比较
比较项 目， 织类型 组 金 字塔组 织 扁平 化组织 层 次与幅度 层次 多，幅度 窄 层次 少．幅度 宽 权 力机构 集中 、等级 分散 、多样化 等 级差异 （ 权力待 遇 不同等 级差异 大 不 同等 级差异 较大 决策权 集 中在高层 分散 于整个组 织 沟 通方式 上下 级之间 、沟通距 离长 上下 级之间 、平级斜 向沟通 职 责 附加 于具体 的职能部 门 很多成 员分担 协调 通过等级结构和很明确的规定管理茌 手段多样 序 注重人员间的直接沟通
组织结构扁平化 ． 就是通过破除公司 自上而 下的科层制结构 ．
减少管理层次 ．增加管理幅度 ．裁减冗员来建立一种 紧缩 的横 向 强调要尊重员工的人格 ．重视他们的需要 ．开发他们的潜能 ．为
组 织 ．达 到 使 组 织 变得 灵活 ．敏 捷 ．富 有 弹 性 ．创 造 性 的 目的 。 各 类 员工 提 供 学 习 的机 会 和 施 展 才 华 的 舞 台 ． 终 实现 企 业 与 员 最 它 与 科 层 制 结 构 相 比具 有 以下 特 征 （ 表 ） 见 ：
在 扁平 化 组织 结 构 中 ．强 调 的是 更 加灵 活 的 组 织 机 制 和 对 员
成为工业文 明的一种象征。但在 目前激烈的市场竞争中 ．企业的 工的充分授权 。扁平化组织更有利 于为包括基层 员工在内的各方 面的人才提供发挥作用和能力 的空 间 ．是员工的潜能得到释放 ．
组织结构扁平化
组织结构扁平化管理随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。
就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。
第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。
第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。
阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。
扁平化的组织结构有以下几方面的优点：第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。
第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。
扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。
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织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。
同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。
推行扁平化，是需要有前提条件的。
扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。
一、管理制度化
扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。
也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。
通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。
由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。
在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。
可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。
如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。
二、组织信息化
信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。
全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。
它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。
一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。
当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。
在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。
如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。
没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。
三、较高的管理者及员工的素质
扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。
每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。
当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。
在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。
如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。
由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。
反之，扁平化的组织由于精简了层级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。
首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。
自然加大了管理者的压力。
另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。
这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。
除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。
员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。
在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。
因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。
综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。
一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。
在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。
过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。
组织目标的特点
⑴差异性
不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。
⑵多元性
不同组织有不同的组织目标，同一组织也会有不同性质的多个目标；另外，不同类型的公众会对同一组织提出不同的要求。
组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求，所以组织目标具有多样性和综合性。
⑶层次性
组织目标按重要性可分为总目标、战略目标和行动目标三个层次；按组织等级可分为总体目标、部分目标和岗位目标。
有人认为企业目标可以概括为三个层次：即环境层、企业层、个人层。
环境层，即社会加于企业的目标；企业层，即企业做为一个利益共同体和一个系统的整体目标；
个人层，即企业成员的目标。
将企业目标划分为三个层次，能够有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对企业目标制定的影响。
美国著名的管理学家哈罗德•孔茨将企业的目标自上而下地划分为七个层次：①社会经济总目标；②使命；
③一定时期的全部目标，包括长期目标和战略目标；④更具专业性的全部目标；⑤分公司目标；⑥部门或单位目标；⑦组织成员的个人目标，包括成就，个人培养目标等。
⑷时间性
组织目标按时间跨度不同可分为长远目标、中期目标和近期目标。
差异性
• 不同的组织具有不同的组织目标,不同类型的组织，组织宗旨不同，组织目标也不同。
同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其具体的目标值也常表现出很大的差异性。
多元性
• 在同一个组织中，有不同性质的多个目标
–股东红利利润
–员工待遇人均收入
–消费者功能、质量销售量、质量、品种
–竞争者市场、资源占有率
–社区环境、贡献捐赠、环保
–政府税收、守法税款、计划生育
–新闻机构公开、形象企业形象
• 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。