1人力资源管理总论
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第一章：人力资源管理概论
浙江大学心理与行为科学系 何贵兵 教授
gbhe@zju.edu.cn
何贵兵
• 一、人力资源
• 二、人力资源管理
• 三、现代HRM理念
何贵兵
一、“人力资源”的四重含义
• 1、一定“量”的员工队伍 ：配备适合业 务发展需要的合理规模和结构的员工队伍。 • 相关的HR工作重点：
– 重视人际关系技能：关系技能的重要性有时胜过HR专业技能
• 大公司的运作主要依靠合理的组织架构和制度体系，依靠资源优势和人 的素质；小公司的运作往往依赖个别人（骨干的忠诚和能力）及人际关 系，表现出更多的人治特点。
何贵兵
（三）系统观
• HRM工作是相互联系的系统性工作，不可零碎
地、割裂地进行
– 系统目的：企业发展、员工满意、员工发展 – 系统功能：选人、用人、育人、留人
• 提高认同、保障权益、工作满意、员工发展与企业发展统一
何贵兵
• 对人：企业要什么？
– 物质形态－精神形态
– 近期－远期
近期 物质形态 精神形态 效益、效率 气氛、士气、 制度体系
何贵兵
长期 持续的利润增长、 竞争优势 组织文化、企业 形象
• 为人：员工要什么？
– 物质形态－精神形态
– 近期－远期
微小调整
何贵兵
战略性人力资源管理体系
• 理念－规划－机制－平台
▲理念：以人为本
▲规划：人－战略匹配
▲机制：四大核心职能
▲平台：HRM基础性工作
何贵兵
战略性HRM的机制：核心职能
人力资源管理核心职能
人力资源 配置
人力资源 开发
人力资源 评价
人力资源 激励
定 员 管 理
人 员 引 进
内 部 工 作 变 动
近期 物质形态 精神形态 长期
工资、奖金、福利 股权、个人市场 等 价值提升（增值） 满意感、成就感、 自我实现、人格 快乐 完善、人生幸福
何贵兵
• 问题5：是否侵害了员工权益？
– 无效或低效的测评，使一些人失去录用机会；
– 无效或低效的绩效考评，使一些人失去奖励
或晋升机会
– 考核期末（事后）制定考核标准
相应的人力资源
公司战略
健全的战略平台
人力资源 战略
内部 资源
核心 能力
股东 期望
HR 现状
HRM 现状
何贵兵
经营战略、文化战略及HR战略的关系（奎因） 经营战略
低成本低价格
HR战略
诱引式
独创产品
投资式/参与式
高品质产品
参与式
成长（集中、纵合、多元）、维持、收缩、重组的企业战略 发展式、任务式、家长式、转型式的HR战略
何贵兵
招
聘
培 训
绩 效
报
酬
生 涯
安 全
职能事务层次
绩效 满意 发展
基础层次：如工作分析、测评体系、量化与信息 化建设等
何贵兵
HRM系统的逻辑关系（部分）
组织发展阶段、战略目标、结构、文化 岗位分析 主要职责任务 绩效评估 薪资调查 绩效目标体系 任职要求 人员分析 能力素质测评 需求、动机、满意
基于胜任力招聘（素质词典） 培训需求分析 职业生涯规划
何贵兵
（二）战略观
• 战略性HRM？全局和前瞻意义
– HRM的角色：行政支持？战略伙伴？
• 参与企业战略(发展战略、经营战略、文化战略)的制定与 执行
– HRM的战略性
• HRM面向战略，服务战略（与业务结合）；以战略整合和 贯穿HRM。
何贵兵
公司战略与人力资源战略的关系
宏观 环境 产业 环境 竞争 对手 战略 要求 外部 环境
何贵兵
Baidu Nhomakorabea
• 3、“资源、资本” ：HR是生产经营的要素之 一，需经济投入，可做经济衡量，是利润的来
源。应保值增值、提高“投入—产出”比。
• 相关HRM工作重点：
–资源获取：关注战略人才的争夺 –经济投入与成本控制：HR总成本的分析和控制 –合理配置和利用：资源与业务匹配、产出最大化
（多水平的投入产出分析，如SBU）
人 员 退 出
培 训
员 工 职 业 发 展 规 划
领 导 发 展 继 任 计 划
能 力 素 质 评 价
绩 效 评 价
薪 酬
福 利
长 期 激 励
何贵兵
战略性人力资源管理平台
人力资源战略管理平台
人力资源 专业队伍
人力资源 组织环境
人力资源 专业化建设
人力资源 基础建设
专 业 人 员 素 质
内 部 分 工 协 作
–岗位设计
–员工规模和队伍结构规划（定编） –招聘、流动、裁减、保留
何贵兵
• 问题1：穷于应付的招聘
– 在以销定产的企业，订单变化会影响所需员
工数量的变化，如果市场变化频繁，生产任 务不足时要裁减人员，而生产任务增加时， 一时又很难很快招到足够多的技术熟练员工， 从而使人力资源部门疲于奔命。如何解决？
直 线 经 理 参 与 支 持
组 织 结 构
岗 位 设 置
定 员 标 准
岗 位 分 析
岗 位 评 价
能 力 素 质 模 型
测 评 体 系
人 力 资 源 信 息 系 统
日 常 人 事 管 理
何贵兵
回到现实：离战略性HRM有多远？
• 问题6：人力资源经理如何定位？
• 小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理， 原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工 作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员 工人数近二百人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工 作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提高人力 状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。 同时在她的努力下，建立了有效的考核与激励体系。工作刚开始进展的比较 顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人 力资源部和销售部的在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王 给员工的待遇太好了。他对老板建议试用期480元，转正后600元加提成，而 每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致了工资成本很低， 老板自然非常高兴。从此以后，老板开始把小王的人力资源部打入“冷宫”， 每当小王再拿月报给他看时，他说“以后不要拿这种乱七八糟的东西给我看， 你的人事报表都是理论上的东西”。小王认为老板思想观念落后，不理解人 力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司， 何贵兵 另谋高就。
– 具备“力”
• 基于JA的胜任力模型（competency model） • 能力素质测评（Personnel Assessment） • 员工聘任和能力素质的提升（training and development） • 知识管理(Knowledge Management)
– 发挥“力”：态度/积极性
– 误区：1）by people 而不是for people；2）视人为整 体的、抽象的人而忽视个体的、具体的人
• “对人”与“为人”的统一
– “对人”：人是实现企业效益和发展目标的手段。
– “为人”：企业的效益和发展是实现人的价值的手 段。重视工作生活质量、满意感、个人市场增值、 人格完善、自我实现、人生幸福。 – 如何统一，实现企业和员工双赢？
薪酬设计与调整 实际薪酬
培训
晋升与继任计划
何贵兵
• 问题7：薪酬改革触发的问题
– 某国企改制后要改革以往以职务高低和资历为主的薪酬体系， 转而采用绩效和技能为主的薪酬。首先通过职务分析确定了 职务等级分数，然后根据职责确定绩效目标，由专家委员会 确定技能水平。 – 工作报酬＝c（α绩效＋β职等级＋γ技能）；c是市场调节 率 – 然而，很快有人提出要公开竞岗；有人提出是历史原因（企 业资源的占有）造成了职务和能力的差异，现在大家站在同 一起点竞岗也不合理；有人抱怨绩效考核是走形式；还出现 一些老员工的收入低于刚来不久的大学生的情况。另外，由 于改革不能降低员工的现有收入，因此一些老员工去应聘门 卫，仍可以拿到比部分职能部门人员更高的工资。改革很快 就遇到越来越大的压力，甚至无法正常进行下去了。
–资源储备和开发：HR的储备和增值
何贵兵
• 问题3：不一致的薪酬
– 一些企业为了获取急需的技术、管理和市场
人才，不得不付出具有市场竞争力的薪酬， 但这些人的薪酬又和现有的薪酬体系不一致， 可能引发现有人员的不满，该如何处理？
• 问题4：培训的效果
– 企业每年投入很多培训经费，但被许多人认 为是无效或低效的培训，该如何处理？
分析
• 小王遭遇窘境的原因：
– 老板方面 – 小王方面 – 部门间关系
• 中小企业HR经理（小王）应怎么做？
– HR部门的正确定位：专业服务机构（professional services）
• 客户/客户利益为导向：公司为唯一客户 • 4P（HR产品的提供<与客户核心关切相关>、价格<实施成本>、渠道<视 其他部门为代理商>、促销<以量化等方式说明HR产品对企业的价值>）
• 主动发挥：梦想驱动、价值观驱动（软性、精神） • 被动发挥：考核、监督、激励制度（硬性、物）
何贵兵
• 问题2：技术人才做市场
– 一家高新技术企业正从产品研发阶段开始转向市场 推广阶段。由于在研发阶段投入大回报少，再加上 专业人才紧缺，公司往往只能从学校招进大量高学 历的专业技术人才。这些单纯的专注于技术的员工 能够不断挑战技术难题但难以适应市场的复杂性， 而高技术产品的销售和技术支持人员又必须具有足 够的技术背景，许多技术员工也不愿意转而从事市 场工作。如何解决？
何贵兵
• 能量甚于存量
– 企业业绩和竞争力依靠人才存量，更靠人才的能量 – 存量不足是预警性的，能量难以发挥是灾难性的
• 低效率
• 成本
• 人才流失 • 文化损害 • 能量问题更难解决
何贵兵
• 2、一定“质”的员工队伍：员工应具备当前和 未来工作需要的能力素质（如体力、知识、技能、 能力<G/S>、态度等，KSAOs）,并充分发挥。 • 质量相关的HRM工作重点：
– 系统结构
• 子系统：战略规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、 薪酬管理、员工管理、安全保健、组织文化等
• 系统层次：基础性工作、职能性工作、战略性工作——JA和人 员分析是基础，职能管理是手段，战略目标是导向
– HRM系统逻辑关系
何贵兵
人力资源管理的层次
环境因素
战略层次：如HRM战略规划及改革 操作系统：政 策、制度、程 序、方法
何贵兵
企业变革程度与HR战略分类
（史戴斯和顿菲的分类，1994）
变革程度
整体变革
管理方式
人力资源战略
指令式管理与高压 转型式HR战略 式管理并用 指令式管理为主 咨询式管理为辅 任务式HR战略
局部变革
循序渐进 不断变革 基本稳定
咨询式管理为主 指令式管理为辅 指令式管理为主
发展式HR战略
家长式HR战略
何贵兵
• 4 . 不是资源是“主体”：员工不应被看作是可 以随意支配的资源或管理对象，应是企业命运 共同体的主人和合作伙伴。
• 管理对象：get things done by others? • 管理主体：企业命运共同体中的主人？（伙伴/竞争合作和博弈 的一方）
– 此时的工作重点：
• 提高员工认同感、组织承诺水平、主人翁精神: 员工持股计划 • 员工管理参与 • 维护员工合法权益 • 提高员工的工作生活质量、满意度，促进员工发展（生涯设计和 职业发展等）
何贵兵
分析
• 为什么？
– 新制度对公司具体情况的适合性问题； – 新的薪酬制度与原有薪酬制度的衔接问题；（新的薪酬要素） – 新的薪酬制度与其他相关制度的配套问题（如竟聘、人员安 置、培训、考核等）； – 新制度本身的问题（如内部公平/外部公平问题）；
• 怎么做？
– – – – – 预见问题和制度的预先配套； 对可能涉及人员的预先分析和掌握（测算和制度“预演”）； 程序公平； 逐步推进（基于工作的因果逻辑），水到渠成； 应急机制和措施。
• 动态匹配：PJO动态变化与绩效目标导向 的匹配、平衡
何贵兵
三、现代人力资源管理理念
• 管理理念－管理行为－管理绩效
– 人本观 – 战略观 – 系统观
– “能力－绩效”核心观
– 心理资本观 – “P－J－O”动态匹配观
– 风险观
– 量化观 – 信息化管理观
何贵兵
（一）人本观
• 何为“以人为本”？符合人性特点和人的发展 需要（了解人、尊重人、发展人）
何贵兵
二、人力资源管理：P-J-O动态匹配
匹配
选人育人
素质 人 人
组
工作 工作
要求 工作 报酬
开 发
组
人
织
管 理
需要
织
用人留人
匹配
环
何贵兵
境
• HRM主要涉及人、职位、组织、环境四 个层面的因素（PJOE）。HRM的基础是 对四方面的系统分析和评估。
• HRD：招聘、培训、生涯规划发展、组 织发展等 • 狭义HRM：绩效、薪酬、员工关系等
浙江大学心理与行为科学系 何贵兵 教授
gbhe@zju.edu.cn
何贵兵
• 一、人力资源
• 二、人力资源管理
• 三、现代HRM理念
何贵兵
一、“人力资源”的四重含义
• 1、一定“量”的员工队伍 ：配备适合业 务发展需要的合理规模和结构的员工队伍。 • 相关的HR工作重点：
– 重视人际关系技能：关系技能的重要性有时胜过HR专业技能
• 大公司的运作主要依靠合理的组织架构和制度体系，依靠资源优势和人 的素质；小公司的运作往往依赖个别人（骨干的忠诚和能力）及人际关 系，表现出更多的人治特点。
何贵兵
（三）系统观
• HRM工作是相互联系的系统性工作，不可零碎
地、割裂地进行
– 系统目的：企业发展、员工满意、员工发展 – 系统功能：选人、用人、育人、留人
• 提高认同、保障权益、工作满意、员工发展与企业发展统一
何贵兵
• 对人：企业要什么？
– 物质形态－精神形态
– 近期－远期
近期 物质形态 精神形态 效益、效率 气氛、士气、 制度体系
何贵兵
长期 持续的利润增长、 竞争优势 组织文化、企业 形象
• 为人：员工要什么？
– 物质形态－精神形态
– 近期－远期
微小调整
何贵兵
战略性人力资源管理体系
• 理念－规划－机制－平台
▲理念：以人为本
▲规划：人－战略匹配
▲机制：四大核心职能
▲平台：HRM基础性工作
何贵兵
战略性HRM的机制：核心职能
人力资源管理核心职能
人力资源 配置
人力资源 开发
人力资源 评价
人力资源 激励
定 员 管 理
人 员 引 进
内 部 工 作 变 动
近期 物质形态 精神形态 长期
工资、奖金、福利 股权、个人市场 等 价值提升（增值） 满意感、成就感、 自我实现、人格 快乐 完善、人生幸福
何贵兵
• 问题5：是否侵害了员工权益？
– 无效或低效的测评，使一些人失去录用机会；
– 无效或低效的绩效考评，使一些人失去奖励
或晋升机会
– 考核期末（事后）制定考核标准
相应的人力资源
公司战略
健全的战略平台
人力资源 战略
内部 资源
核心 能力
股东 期望
HR 现状
HRM 现状
何贵兵
经营战略、文化战略及HR战略的关系（奎因） 经营战略
低成本低价格
HR战略
诱引式
独创产品
投资式/参与式
高品质产品
参与式
成长（集中、纵合、多元）、维持、收缩、重组的企业战略 发展式、任务式、家长式、转型式的HR战略
何贵兵
招
聘
培 训
绩 效
报
酬
生 涯
安 全
职能事务层次
绩效 满意 发展
基础层次：如工作分析、测评体系、量化与信息 化建设等
何贵兵
HRM系统的逻辑关系（部分）
组织发展阶段、战略目标、结构、文化 岗位分析 主要职责任务 绩效评估 薪资调查 绩效目标体系 任职要求 人员分析 能力素质测评 需求、动机、满意
基于胜任力招聘（素质词典） 培训需求分析 职业生涯规划
何贵兵
（二）战略观
• 战略性HRM？全局和前瞻意义
– HRM的角色：行政支持？战略伙伴？
• 参与企业战略(发展战略、经营战略、文化战略)的制定与 执行
– HRM的战略性
• HRM面向战略，服务战略（与业务结合）；以战略整合和 贯穿HRM。
何贵兵
公司战略与人力资源战略的关系
宏观 环境 产业 环境 竞争 对手 战略 要求 外部 环境
何贵兵
Baidu Nhomakorabea
• 3、“资源、资本” ：HR是生产经营的要素之 一，需经济投入，可做经济衡量，是利润的来
源。应保值增值、提高“投入—产出”比。
• 相关HRM工作重点：
–资源获取：关注战略人才的争夺 –经济投入与成本控制：HR总成本的分析和控制 –合理配置和利用：资源与业务匹配、产出最大化
（多水平的投入产出分析，如SBU）
人 员 退 出
培 训
员 工 职 业 发 展 规 划
领 导 发 展 继 任 计 划
能 力 素 质 评 价
绩 效 评 价
薪 酬
福 利
长 期 激 励
何贵兵
战略性人力资源管理平台
人力资源战略管理平台
人力资源 专业队伍
人力资源 组织环境
人力资源 专业化建设
人力资源 基础建设
专 业 人 员 素 质
内 部 分 工 协 作
–岗位设计
–员工规模和队伍结构规划（定编） –招聘、流动、裁减、保留
何贵兵
• 问题1：穷于应付的招聘
– 在以销定产的企业，订单变化会影响所需员
工数量的变化，如果市场变化频繁，生产任 务不足时要裁减人员，而生产任务增加时， 一时又很难很快招到足够多的技术熟练员工， 从而使人力资源部门疲于奔命。如何解决？
直 线 经 理 参 与 支 持
组 织 结 构
岗 位 设 置
定 员 标 准
岗 位 分 析
岗 位 评 价
能 力 素 质 模 型
测 评 体 系
人 力 资 源 信 息 系 统
日 常 人 事 管 理
何贵兵
回到现实：离战略性HRM有多远？
• 问题6：人力资源经理如何定位？
• 小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理， 原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工 作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员 工人数近二百人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工 作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提高人力 状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。 同时在她的努力下，建立了有效的考核与激励体系。工作刚开始进展的比较 顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人 力资源部和销售部的在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王 给员工的待遇太好了。他对老板建议试用期480元，转正后600元加提成，而 每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致了工资成本很低， 老板自然非常高兴。从此以后，老板开始把小王的人力资源部打入“冷宫”， 每当小王再拿月报给他看时，他说“以后不要拿这种乱七八糟的东西给我看， 你的人事报表都是理论上的东西”。小王认为老板思想观念落后，不理解人 力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司， 何贵兵 另谋高就。
– 具备“力”
• 基于JA的胜任力模型（competency model） • 能力素质测评（Personnel Assessment） • 员工聘任和能力素质的提升（training and development） • 知识管理(Knowledge Management)
– 发挥“力”：态度/积极性
– 误区：1）by people 而不是for people；2）视人为整 体的、抽象的人而忽视个体的、具体的人
• “对人”与“为人”的统一
– “对人”：人是实现企业效益和发展目标的手段。
– “为人”：企业的效益和发展是实现人的价值的手 段。重视工作生活质量、满意感、个人市场增值、 人格完善、自我实现、人生幸福。 – 如何统一，实现企业和员工双赢？
薪酬设计与调整 实际薪酬
培训
晋升与继任计划
何贵兵
• 问题7：薪酬改革触发的问题
– 某国企改制后要改革以往以职务高低和资历为主的薪酬体系， 转而采用绩效和技能为主的薪酬。首先通过职务分析确定了 职务等级分数，然后根据职责确定绩效目标，由专家委员会 确定技能水平。 – 工作报酬＝c（α绩效＋β职等级＋γ技能）；c是市场调节 率 – 然而，很快有人提出要公开竞岗；有人提出是历史原因（企 业资源的占有）造成了职务和能力的差异，现在大家站在同 一起点竞岗也不合理；有人抱怨绩效考核是走形式；还出现 一些老员工的收入低于刚来不久的大学生的情况。另外，由 于改革不能降低员工的现有收入，因此一些老员工去应聘门 卫，仍可以拿到比部分职能部门人员更高的工资。改革很快 就遇到越来越大的压力，甚至无法正常进行下去了。
–资源储备和开发：HR的储备和增值
何贵兵
• 问题3：不一致的薪酬
– 一些企业为了获取急需的技术、管理和市场
人才，不得不付出具有市场竞争力的薪酬， 但这些人的薪酬又和现有的薪酬体系不一致， 可能引发现有人员的不满，该如何处理？
• 问题4：培训的效果
– 企业每年投入很多培训经费，但被许多人认 为是无效或低效的培训，该如何处理？
分析
• 小王遭遇窘境的原因：
– 老板方面 – 小王方面 – 部门间关系
• 中小企业HR经理（小王）应怎么做？
– HR部门的正确定位：专业服务机构（professional services）
• 客户/客户利益为导向：公司为唯一客户 • 4P（HR产品的提供<与客户核心关切相关>、价格<实施成本>、渠道<视 其他部门为代理商>、促销<以量化等方式说明HR产品对企业的价值>）
• 主动发挥：梦想驱动、价值观驱动（软性、精神） • 被动发挥：考核、监督、激励制度（硬性、物）
何贵兵
• 问题2：技术人才做市场
– 一家高新技术企业正从产品研发阶段开始转向市场 推广阶段。由于在研发阶段投入大回报少，再加上 专业人才紧缺，公司往往只能从学校招进大量高学 历的专业技术人才。这些单纯的专注于技术的员工 能够不断挑战技术难题但难以适应市场的复杂性， 而高技术产品的销售和技术支持人员又必须具有足 够的技术背景，许多技术员工也不愿意转而从事市 场工作。如何解决？
何贵兵
• 能量甚于存量
– 企业业绩和竞争力依靠人才存量，更靠人才的能量 – 存量不足是预警性的，能量难以发挥是灾难性的
• 低效率
• 成本
• 人才流失 • 文化损害 • 能量问题更难解决
何贵兵
• 2、一定“质”的员工队伍：员工应具备当前和 未来工作需要的能力素质（如体力、知识、技能、 能力<G/S>、态度等，KSAOs）,并充分发挥。 • 质量相关的HRM工作重点：
– 系统结构
• 子系统：战略规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、 薪酬管理、员工管理、安全保健、组织文化等
• 系统层次：基础性工作、职能性工作、战略性工作——JA和人 员分析是基础，职能管理是手段，战略目标是导向
– HRM系统逻辑关系
何贵兵
人力资源管理的层次
环境因素
战略层次：如HRM战略规划及改革 操作系统：政 策、制度、程 序、方法
何贵兵
企业变革程度与HR战略分类
（史戴斯和顿菲的分类，1994）
变革程度
整体变革
管理方式
人力资源战略
指令式管理与高压 转型式HR战略 式管理并用 指令式管理为主 咨询式管理为辅 任务式HR战略
局部变革
循序渐进 不断变革 基本稳定
咨询式管理为主 指令式管理为辅 指令式管理为主
发展式HR战略
家长式HR战略
何贵兵
• 4 . 不是资源是“主体”：员工不应被看作是可 以随意支配的资源或管理对象，应是企业命运 共同体的主人和合作伙伴。
• 管理对象：get things done by others? • 管理主体：企业命运共同体中的主人？（伙伴/竞争合作和博弈 的一方）
– 此时的工作重点：
• 提高员工认同感、组织承诺水平、主人翁精神: 员工持股计划 • 员工管理参与 • 维护员工合法权益 • 提高员工的工作生活质量、满意度，促进员工发展（生涯设计和 职业发展等）
何贵兵
分析
• 为什么？
– 新制度对公司具体情况的适合性问题； – 新的薪酬制度与原有薪酬制度的衔接问题；（新的薪酬要素） – 新的薪酬制度与其他相关制度的配套问题（如竟聘、人员安 置、培训、考核等）； – 新制度本身的问题（如内部公平/外部公平问题）；
• 怎么做？
– – – – – 预见问题和制度的预先配套； 对可能涉及人员的预先分析和掌握（测算和制度“预演”）； 程序公平； 逐步推进（基于工作的因果逻辑），水到渠成； 应急机制和措施。
• 动态匹配：PJO动态变化与绩效目标导向 的匹配、平衡
何贵兵
三、现代人力资源管理理念
• 管理理念－管理行为－管理绩效
– 人本观 – 战略观 – 系统观
– “能力－绩效”核心观
– 心理资本观 – “P－J－O”动态匹配观
– 风险观
– 量化观 – 信息化管理观
何贵兵
（一）人本观
• 何为“以人为本”？符合人性特点和人的发展 需要（了解人、尊重人、发展人）
何贵兵
二、人力资源管理：P-J-O动态匹配
匹配
选人育人
素质 人 人
组
工作 工作
要求 工作 报酬
开 发
组
人
织
管 理
需要
织
用人留人
匹配
环
何贵兵
境
• HRM主要涉及人、职位、组织、环境四 个层面的因素（PJOE）。HRM的基础是 对四方面的系统分析和评估。
• HRD：招聘、培训、生涯规划发展、组 织发展等 • 狭义HRM：绩效、薪酬、员工关系等