1人力资源管理总论
第一章 人力资源管理概论
人力资源软功能与硬功能之关系
硬 功 能
人员福利 人事档案 绩效考核 薪酬管理 纪律要求 奖惩条例 劳动保护 ……
协调、沟通、激励 职业规划与指导、 培训与指导 弹性工作时间 软 薪酬与奖励 文化与团队建设 企业文化建设 功 心理咨询与辅导 招聘选拔 个性化管理 能 社会保障
……
软功能管理的若干法则
吉林大学MBA“人力资源管理”课程
第一章 人力资源管理概论
吉林大学商学院 黄冬梅
一、人力资源与人力资源管理
人力资源—— 指能够推动社会和经 济发展的，能为社会创 造物质财富和精神财富 的体力劳动者和脑力劳 动者的总称。 人力资源包含了数量 和质量两个概念。
人口资源
劳动力资源
人才资源
天才资源
几种资源间的关系
人 口 资 源
劳 动 力 资 源
人 力 资 源
人 才 资 源
天 才 资 源
图1-1 健康的包含关系
几种资源间的关系
不健康的人才和天才 健康的天才
健康的人才
人 口 资 源
劳 动 力 资 源
人 力 资 源
图1-2 不健康的包含关系
一、人力资源与人力资源管理
人力资源管理—— 指各种社会组织对员 工的招募、录取、培训、 使用、升迁、调动、直 至退休的一系列管理活 动的总称。 人力资源管理目的——
七、人力资源管理的组织结构
• 三种划分类型：
– 按管理功能划分； – 按员工关系划分； – 按硬软管理功能划分；
某保险公司人力资源管理组织结构 示意图
人力资源副总裁
副总裁助理
（负责员工关系）
员工关系 经理
员工沟通 经理
劳动关系 经理
优化配制 经理
人力资源管理总论PPT模板课件演示文档幻灯片资料
PTP课件
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环境变化
工作环境的变化-- 旧日风光不再
过去工作的好时光
稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。
•终身现雇佣在终结工——作漂泊的人生新环境
•组织–扁平经化常——变自化我管的理工作； •归零–时代工来资临—没—有昨天保一障去和不可预返见性；
•价值回归——实力说话
•人才–短缺个—人—竞技争能加剧要不断地发展。
勇•于回面避对问困题难，和并问找题到并替予罪以羊解；决 • 明天还会跟今天一样。
•明天将会不一样。不断学习，勇于
旧迎接挑战是非常重要的。
少些主人意识，多些打工者精神
尊重人性，推动人本化管理
尊重价值结果，均衡价值回报 基于标准与契约，推行职业规范化
企业
营造目标/利益共同体关系
管理思 想与原 则转型
员工Leabharlann 返回子目录PTP课件8
人力资源管理的分类
按管理的范围划分
人力资源宏观管理 人力资源微观管理
按管理的内容划分
人力资源外在要素管理（量的管理） 人力资源内在要素管理（质的管理）
人力资源的存量管理与增量管理
PTP课件
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人力资源管理的目标
取得人最大的使用价值 发挥人最大的主观能动性 培养全面发展的人
考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理
缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈
缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足
薪酬管理
缺乏明确的薪酬价值导向 缺乏薪酬分配的依据与沟通
缺乏价值评价工具/价值定位 差距不大，平均主义严重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价/挂钩
•。。。 。。。
人力资源管理概论1
第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论人力资源管理导论第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源的含义及特征（一）人力资源的含义对于人力资源一般合义的理解，可以说是众说纷纭，莫衷一是。
这里选择几种代表性的观点来加以说明。
第一种观点认为，“一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和”。
第二种观点认为，“（人力资源）是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和”。
第三种观点认为，“人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力”。
我们认为，所谓人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。
它包括数量和质量两个方面，而人才资源则指人力资源中具有创造能力的资源。
1代表人才资源；2代表人力资源；3代表人口资源（二）人力资源的特征1、生物性：与人的自然特征相联系；2、能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面；3、动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性；4、智力性：人类的智力具有继承性；5、再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；6、社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。
二、人力资源的构成人力资源有量和质的规定性。
人力资源的量主要是指人力资源的数量。
具体来说。
就是指人力资源的载体——构成人力资源的人口的数量。
在谈论人力资源量的时候，我们一般都是将人力资源的质抽象掉，而只关注于其载体——相应的人口的数量。
就一个国家或地区而言，人力资源的数量构成可由下图来反映。
就一个组织来说，其人力资源的数量是指分布于组织内部各个岗位、从事不同性质工作的各类员工数量之和。
人力资源的质主要是指人力资源的质量。
第一章 人力资源管理概论(讲义)
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
00147人力资源管理(一)重点考点详解与解析
人力资源管理（一）课后习题答案第一章：人力资源管理导论1.人口资源、人力资源、人才资源、人力资本的概念是什么？答：人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；人口资源是指一定范围内所有人员的总和；人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和；人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的知识、技能和健康等的总和。
2.人力资源与人力资本的区别有哪些？答：理论界普遍认为，人力资源与人力资本是二个不同的概念，人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点，而人力资本则更多强调人的经济性、功能性和利益性。
(1)二者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。
自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源是不仅具有劳动能力和劳动素质而且已经进入劳动力市场，通过市场交易。
(2)二者所关注的焦点和研究的角度不同。
人力资源是个管理学概念，关注度是不断提高员工潜能、提高劳动生产率；人力资本是个经济学概念。
3.人力资源的特征与作用是什么？答：人力资源的特征有：（1）生成过程的时代性。
（2）开发对象的能动性。
（3）使用过程的时效性。
（4）开发过程的持续性。
（5）闲置过程的消耗性。
人力资源的作用有：（1）人力资源是现代组织中最重要的资源。
（2）人力资源是经济增长的主要动力。
（3）人力资源是财富形成的关键要素。
4.人力资本理论和人性假设理论的主要内容是什么？答：舒尔茨的人力资本理论，概括起来有以下4个基本要点：（1）人力资本体现在人身上，表现为人的知识、经验、技能和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
（2）人力资本通常用人的数量、质量、及有效劳动时间计算。
（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。
（4）人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。
人力资源管理总论
开发创新的含义 创新的理论基础（新制度经济学、科学 管理原理、行为科学、现代管理）
14
人力资源管理 总论
（结合有关案例讲解5个问题）
15
一、人力资源的定义和特点
（1、人力资源的定义）
一、人力资源的定义
人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个 经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。 人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的 应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。 具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力 的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会 发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能 力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。
5
第一章
人力资源管理 总论
（联系教材内容归纳的6个问题）
6
前言（P1）
人才与人力资源 与发达国家的差距 WTO的要求、西部大开发的需要 教材分析（科学、艺术性；理论、实用 性；现实、前瞻性；国内、国外性等） 结构体系（四部分：总论、实务、专题、 前景展望）
7
内容提要：
当今世界经济，企业之间的竞争日益激烈，人 才资源已成为最重要的战略资源，人才在市场 竞争中越来越具有决定性的意义。随着中国加 入WTO,市场竞争日益激烈，通过对我国企业 传统人事管理体制的现状及其弊病进行分析和 评估，深入分析了人力资源管理理论在提升我 国企业综合竞争力上的战略意义。所以，应该 从我国企业的具体实际出发，从人的本性和需 要出发，创新性的运用人力资源管理理论，是 实现人才强国的关键。
人力资源 管理
1
人力资源管理是每一位管理者的职 责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。 凡是管理者都需要在人力资源管理观念 和技巧方面具有扎实的功底。
第一章 人力资源管理概论
（二）从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解 释，把人力资源看成是一个活动过程，如： 人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报 酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标（舍曼， Sherman） 人力资源管理指对全社会或一个企业的各阶层、各类型 的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调动直 到退休的全过程管理（陈远敦、陈全明：《人力资源开 发与管理》） 人力资源管理是用来提供和协调组织中的人力资源的活 动（劳埃德L.拜厄斯,莱德利W.鲁:《人力资源管 理》，华夏出版社，2002，P3）
人力资源（human resource） “人力资源”一词最早见于美国制度学派代表 人物约翰康芒斯（John R. Commons)的两本 著作《产业组织》（1919）和《产业政府》 （1921），但其含义与管理学上使用的“人力 资源”概念相去甚远 目前我们所理解的“人力资源”概念，最早见 于美国管理学大师彼得德鲁克（Peter Drucker）的《管理实践》（1954）一书。
人力资源的相关概念
人口资源（population resource） 指一个国家或地区拥有的人口总量，主要表现为人口的数量。 劳动力资源（labour resource） 是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳 动能力的那部分人，通常是16~60岁左右的人口群体。 人力资源（labour resource） 指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力 和脑力的总和。 人才资源（human talent resource） 指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能。在价值 创造过程中起关键或重要作用的那部分人。 天才资源（genius resource） 通常指某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十 分独特的创造发明能力，能起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。
人力资源管理总论PPT课件教材讲义
根据组织的目标、战略、价值观、确定职 职务分析 能分工、劳动分工形成、制定岗位职务说
明书 规划 制定近、中、远期人力资源规划
招聘 据此开展招聘、考核、选拔、委派工作
六、人力资源管理与要素（3）
2) 整合： 使员工在组织、思想、心理上与企业认同并融为一体。
3) 保持与激励： 员工激励、薪酬管理、福利、劳动法规
业绩与奖励： ● 如何建立业绩评估指标？ ● 薪酬多少？如何将薪金和业绩与价值创造联系？ ● 薪水中多少比例是风险性的？ ● 怎样结合业绩和能力进行评估？ ● 用什么方法解除业绩不佳的员工？
七、某金融集团人力资源战略案例
（麦肯西项目2）
人员招聘： ● 建立招聘计划流程、招聘
流程和多元化的招聘渠道 以及同化新员工的方法。
5) 制定三种领导模式： 公司的领导模式——对所有员工进行高潜力考虑，严密的标准 化的人员选拔程序； 高潜力领导层模式——对部分高潜力员工的确定及培养发展； 高层领导层模式——集中于高层领导，高度集中化、标准化培 训。
六、人力资源管理六大要素（1）
获取
开发
职务 分析
整合
控制 调整
保持 激励
六 、人力资源管理与要素（2）
人力资源管理总论
一、大人力资源观（1）
1) 人力资源战略是根据企业远景制定的，企业经营战略的一部分， 并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。
2) 大人力资源管理包括组织建设、文化建设与系统建设、通过文 化企业整合战略、组织和系统，落实到各相互配套的操作系统。
3) 人力资源不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经 理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。
••••••
人力资源管理概论第1章人力资源与人力资源
这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富 的源泉。
这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以 大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
四、影响人力资源数量的因素
影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：
u 人口的总量。人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素 决定，自然增长率又取决于出生率和死亡率，用公式表示如 下：
u 在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创 造过程中最积极、最活跃的因素，与自然资源相比，人既是 价值创造的客体，也是价值创造的主体。
u 在价值创造过程中，自然资源服从于人力资源。
2、时效性
u 人力资源表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是 紧密相连的。
u 人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶 段。进入老年期后，劳动能力逐渐丧失，也就不能称为人力 资源了。生命周期和人力资源呈倒“U”型关系，这种关系 决定了人力资源的时效性。
4、可变性
u 人力资源的使用过程表现为人的劳动过程，而人在劳动过程 中会因为自身心理状态不同而影响到劳动效果。
u 人力资源作用的发挥具有一定的可变性，在相同的外部条件 下，人力资源创造的价值大小可能会不同。
u 人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织、有 计划地培养与开发。
5、社会性和可开发性
带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配 依据从先天差别变为后天能力变化。
作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论 的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。
6、实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展 规划或计划；
河南大学出版社 人力资源管理知识点总结
人力资源管理知识点总结第一章人力资源管理概论1.人力资源：（从数量和质量两方面展开）指在一定范围内能够为社会创造物质和精神财富，具有体力劳动和脑力劳动能力的人口总和。
2.人口资源＞劳动力资源＞人力资源＞人才资源＞天才资源3.人力资源的基本特征：主体性或能动性、资本性、时效性、再生性、社会性4.人力资源管理：在人力资源战略指导下，运用科学方法，以规划和工作分析为基础，对组织所需的人力资源进行招聘、培训、开发，对绩效、薪酬和劳动关系进行管理，实现资源的合理配置以及组织目标和员工价值的过程5.6.人力资源管理的内容：人力资源规划、招募和甄选；员工培训和职业生涯发展；工作绩效管理和薪酬福利制度设计；员工和组织关系管理。
7.人力资源管理理论基础7.1人性假设理论：经济人假设、社会人假设（霍桑）、自我实现人假设、复杂人假设7.2人本管理（以人为本的管理）理论7.2.1 意义：认识生产力中最活跃的因素，企业是为人的需要进行生产的，现代企业生产的要求，人力资本增值的需要7.2.2 基本内容：人的管理第一，以激励为主要方式，建立和谐的人际关系，积极开发人力资源，培育和发挥团队精神7.3激励理论：内容型激励理论（需求层次论、ERG理论、双因素理论）过程型激励理论（期望理论、公平理论）8.人力资源战略：8.1定义：企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。
8.2分类按形成员工队伍的方式不同：诱引战略、投资战略、参与战略按对人力资源的认识不同：累积型战略、效用型战略、协助型战略按企业变革的程度不同：家长式、发展式、任务式、转型式人力资源战略8.3与企业战略的整合：企业的战略一般分为三个层次（企业总体战略、业务战略、职能战略）。
人力资源战略作为职能战略，是保证企业战略实现的不可缺少的重要部分，是根据公司的总体战略和业务战略来制定的。
人力资源管理概论(第5版)知识点
人力资源管理概论(第5版)知识点一、人力资源管理概述。
1. 人力资源的概念。
- 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
包括数量和质量两个方面，数量是指具有劳动能力的人口数量，质量则涵盖劳动者的健康状况、知识水平、技能水平等。
- 与其他资源（如自然资源、物质资源等）相比，人力资源具有能动性、时效性、再生性、社会性等独特特征。
2. 人力资源管理的定义与内涵。
- 人力资源管理是指组织为了实现战略目标，运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动的总和。
- 其内涵包括：不仅要管理员工的“事”，还要关注员工的“人”的方面，如员工的需求、动机、满意度等；涉及人力资源管理的各个环节，从招聘到离职管理等全过程。
3. 人力资源管理的职能。
- 人力资源规划。
- 根据组织的战略目标，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，并制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保组织对人力资源在数量和质量上的需求。
- 工作分析。
- 对组织中各工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并制定出岗位说明书等成果文件。
这是人力资源管理的基础工作，为招聘、培训、绩效考核等提供依据。
- 招聘与选拔。
- 招聘：组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘渠道包括内部招聘（如内部晋升、岗位轮换等）和外部招聘（如校园招聘、网络招聘、猎头招聘等）。
- 选拔：采用各种测试方法（如笔试、面试、心理测试、评价中心技术等）从应聘者中挑选出符合组织要求的人员的过程。
- 培训与开发。
- 培训是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
人力资源管理概论总结
人力资源管理概论总结第一篇：人力资源管理概论总结第一章1、土地劳动资本和企业家精神被以为是资源的四大要素2、人力资源：即企业所雇用的整个人是多有资源中最富有生产力具有多种才能同时也是最丰富的资源3、人力资本：人力资本是劳动者身上具备的两种能力，一种是先天遗传得到的，一种是通过后天的学习得到的4、人力资源的性质：（1）能动性（2）时效性（3）增值性（4）社会性（5）可变性（6）可开发性5、人力资源的作用：（1）人力资源是财富形式的关键因素（2）人力资源是经济发展的主要力量（3）人力资源是企业的重要资源6、管理：在特定的环境下对企业所拥有的各种资源进行计划组织领导和控制保证以有效的方式实现组织既定目标的过程7、人力资源管理：指企业通过各种政策，制度和管理实践以吸引保留激励和开发员工，调动员工的工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的过程8、功能：吸纳维持开发激励“选，育，用，留”9、目标：最终目标：有助于实现企业整体目标具体目标：（1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量（2）为价值创造营造良好的人力资源环境（3）保证员工价值评价的准确有效（4）实现员工价值分配的公平合理第二章1、激励：激发人内在的行为动机并使其向着既定的目标前进的过程。
2、需求层次理论：生理需求，安全需求，社会，成就3、双因素：激励、保健4、成就激励理论：权利需求，归属需求，成就需求5、意义：1、在人员选拔和安置上，测量一个人的需求体系的特征对于分配工作有重大意义2、可了解员工的需求体制，建立合理的激励体制6、人力资源管理环境：指对人力资源管理活动产生影响的各种因素7、分析评价考虑的两方面因素：1、环境复杂性2、环境稳定性8、外部环境：1、政治因素：政治环境的影响政府管理方式和方针政策2、经济因素：1经济体制2经济发展情况和劳动力市场的状况3、法律因素4、文化因素9、内部环境:1、企业发展战略：将人力资源管理与企业发展相结合2、企业组织结构3、企业生命周期4、企业文化第三章1、管理者：管理活动和管理职能的承担者2、角色：社会学概念，指与人的某种社会地位相一致的权力、义务规范行为模式3、人力资源管理者和人力资源管理部门从事活动分三大类：1、战略性和变革性活动2、业务性职能活动3、行政性事务4人力资源管理者在组织中要扮演一定角色而所有人资管理者角色的集合形成了人资管理部门的角色1、业务合作伙伴2、变革推动者3、人资专家4、领导者第四章1、职位分析：指了解组织内部的一种职位并以一种格式把这种职位有关信息描述出来，使他人了解此职位的过程2、与职业分析相关的概念：行动，任务，岗位，职位，职业族，职业，职业生涯3、职业分析的目的：使管理者与员工正确理解职位，保证组织期望得以贯彻实施4、职位分析的作用：1、为其他人资管理活动提供依据2、对企业管理有溢出效应5、职位分析的时机：1、新企业刚成立2、从未做过职位分析3、需要调整战略、发展业务4、技术创新，生产率提高后重新定岗、定员4建立新制度6、职位分析原则：1、系统分析原则2、关注职位原则3、以当前工作为依据7职位分析步骤：1、准备2、调查3、分析4、完成8、职位素质模型:为完成某一目标所需要的一系列职位素质的组成第五章1.人力资源规划；指在企业战略和经营规划的指导下，对某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略，目标和长期利益提供人力资源支持。
人力资源管理总论(PPT 44页)
（a）人口资源、人力资源、劳动 力资源、人才资源四者的包含关系
人才 资源 劳动力资源
人力资源
人口资源 （b）人口资源、人力资源、劳动 力资源、人才资源四者的数量关系
相关概念——人力资本
• 定义：以某种代价获得并能在劳动力市场上 具有一定价格的能力或技能。是推动经济持 续发展的原动力。
• 人力资源理论是以人力资本理论为依据的， 它是人力资本理论的重点内容和基础部分。
事 管 理
非生产、 非效益部门
执行层
2管理活动 3部门性质 4管理地位
以事为核心 5管理焦点
“进、管、出” 6管理功能
资源
主动开发型 人
力
直接带来效益和效率 资
的生产与效益部门
源
管
决策层
理
以人为中心
工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等
3.战略人力资源管理 从战略视角来设计人力资源管理，提升人力资源管理部门
人力资源的微观定义：指特定社会组织中成员所 拥有的能推动其持续发展的学识、经验、能力、 技能、个性、品德等能力的总和。
与特质资源相对应的，以人为载体的社会 性资源。
2.人力资源的特点
• 1社会性.一种再生性的生物性资源,具有社会 性，受民族文化和社会环境影响。如“狼孩”
• 人总是要归属一个社会单元
• 人性观：理性人，只认金钱；
•
社会人：尊重。
• 环境观：封闭性关系和开放性关系。在60年代以 前两阶段：一理封（00-30古典科学）二社封 （30-60人际行为）三开理（60-70管科）四开社 70-现代综合管理学派）
• 2)管理科学学派 3)美日比较管理学与Z理论 4)麦肯齐7S模型
人力资源管理概论(第一章、第三章简答论述)
第一章人力资源管理概论一、简答题1.简述人力资源所具有的基本特征、答：1）自有性。
人力资源属于人自身所有，具有不可剥夺性。
2）生物性。
人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源，与人的生命特征、基因遗传等紧密相关。
3）时效性。
人力资源的形成、开发、配置、使用和培训均与人的生命周期有关。
4）创造性。
人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”。
5）能动性。
从人力资源开发的角度看，作为主体的人既是被开发、被管理的兑现，又是自我开发、自我管理的主体。
6）连续性。
就物质资源而言，人们对其进行一次、二次开发后形成相对固定的产品，就吃资源和产品而言开发到此结束。
2.人力资源管理与人事管理的区别答：1）传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的及其”，着眼于为人找位，为事配人。
而人力资源管理着将人作为重心，把人作为第一资源，即重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源。
2）传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重有不重开发使用。
现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。
作为人力资本，它有增值的本能。
3）传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。
而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。
4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的部门，从事日常的事务性工作。
而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。
管理模式也由“垂直”模式过渡到“主体”模式。
5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更强调管理的系统化、规范化、标椎化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸多要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。
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何贵兵
• 对人：企业要什么？
– 物质形态－精神形态
– 近期－远期
近期 物质形态 精神形态 效益、效率 气氛、士气、 制度体系
何贵兵
长期 持续的利润增长、 竞争优势 组织文化、企业 形象
• 为人：员工要什么？
– 物质形态－精神形态
– 近期－远期
直 线 经 理 参 与 支 持
组 织 结 构
岗 位 设 置
定 员 标 准
岗 位 分 析
岗 位 评 价
能 力 素 质 模 型
测 评 体 系
人 力 资 源 信 息 系 统
日 常 人 事 管 理
何贵兵
回到现实：离战略性HRM有多远？
• 问题6：人力资源经理如何定位？
• 小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理， 原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工 作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员 工人数近二百人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工 作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提高人力 状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。 同时在她的努力下，建立了有效的考核与激励体系。工作刚开始进展的比较 顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人 力资源部和销售部的在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王 给员工的待遇太好了。他对老板建议试用期480元，转正后600元加提成，而 每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致了工资成本很低， 老板自然非常高兴。从此以后，老板开始把小王的人力资源部打入“冷宫”， 每当小王再拿月报给他看时，他说“以后不要拿这种乱七八糟的东西给我看， 你的人事报表都是理论上的东西”。小王认为老板思想观念落后，不理解人 力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司， 何贵兵 另谋高就。
近期 物质形态 精神形态 长期
工资、奖金、福利 股权、个人市场 等 价值提升（增值） 满意感、成就感、 自我实现、人格 快乐 完善、人生幸福
何贵兵
• 问题5：是否侵害了员工权益？
– 无效或低效的测评，使一些人失去录用机会；
– 无效或低效的绩效考评，使一些人失去奖励
或晋升机会
– 考核期末（事后）制定考核标准
第一章：人力资源管理概论
浙江大学心理与行为科学系 何贵兵 教授
gbhe@
何贵兵
• 一、人力资源
• 二、人力资源管理
• 三、现代HRM理念
何贵兵
一、“人力资源”的四重含义
• 1、一定“量”的员工队伍 ：配备适合业 务发展需要的合理规模和结构的员工队伍。 • 相关的HR工作重点：
何贵兵
• 4 . 不是资源是“主体”：员工不应被看作是可 以随意支配的资源或管理对象，应是企业命运 共同体的主人和合作伙伴。
• 管理对象：get things done by others? • 管理主体：企业命运共同体中的主人？（伙伴/竞争合作和博弈 的一方）
– 此时的工作重点：
• 提高员工认同感、组织承诺水平、主人翁精神: 员工持股计划 • 员工管理参与 • 维护员工合法权益 • 提高员工的工作生活质量、满意度，促进员工发展（生涯设计和 职业发展等）
– 重视人际关系技能：关系技能的重要性有时胜过HR专业技能
• 大公司的运作主要依靠合理的组织架构和制度体系，依靠资源优势和人 的素质；小公司的运作往往依赖个别人（骨干的忠诚和能力）及人际关 系，表现出更多的人治特点。
何贵兵
（三）系统观
• HRM工作是相互联系的系统性工作，不可零碎
地、割裂地进行
– 系统目的：企业发展、员工满意、员工发展 – 系统功能：选人、用人、育人、留人
何贵兵
企业变革程度与HR战略分类
（史戴斯和顿菲的分类，1994）
变革程度
整体变革
管理方式
人力资源战略
指令式管理与高压 转型式HR战略 式管理并用 指令式管理为主 咨询式管理为辅 任务式HR战略
局部变革
循序渐进 不断变革 基本稳定
咨询式管理为主 指令式管理为辅 指令式管理为主
发展式HR战略
家长式HR战略
何贵兵
何贵兵
• 3、“资源、资本” ：HR是生产经营的要素之 一，需经济投入，可做经济衡量，是利润的来
源。应保值增值、提高“投入—产出”比。
• 相关HRM工作重点：
–资源获取：关注战略人才的争夺 –经济投入与成本控制：HR总成本的分析和控制 –合理配置和利用：资源与业务匹配、产出最大化
（多水平的投入产出分析，如SBU）
分析
• 小王遭遇窘境的原因：
– 老板方面 – 小王方面 – 部门间关系
• 中小企业HR经理（小王）应怎么做？
– HR部门的正确定位：专业服务机构（professional services）
• 客户/客户利益为导向：公司为唯一客户 • 4P（HR产品的提供<与客户核心关切相关>、价格<实施成本>、渠道<视 其他部门为代理商>、促销<以量化等方式说明HR产品对企业的价值>）
相应的人力资源
公司战略
健全的战略平台
人力资源 战略
内部 资源
核心 能力
股东 期望
HR 现状
HRM 现状
何贵兵
经营战略、文化战略及HR战略的关系（奎因） 经营战略
低成本低价格
HR战略
诱引式
独创产品
投资式/参与式
高品质产品
参与式
成长（集中、纵合、多元）、维持、收缩、重组的企业战略 发展式、任务式、家长式、转型式的HR战略
人 员 退 出
培 训
员 工 职 业 发 展 规 划
领 导 发 展 继 任 计 划
能 力 素 质 评 价
绩 效 评 价
薪 酬
福 利
长 期 激 励
何贵兵
战略性人力资源管理平台
人力资源战略管理平台
人力资源 专业队伍
人力资源 组织环境
人力资源 专业化建设
人力资源 基础建设
专 业 人 员 素 质
内 部 分 工 协 作
微小调整
何贵兵
战略性人力资源管理体系
• 理念－规划－机制－平台
▲理念：以人为本
▲规划：人－战略匹配
▲机制：四大核心职能
▲平台：HRM基础性工作
何贵兵
战略性HRM的机制：核心职能
人力资源管理核心职能
人力资源 配置
人力资源 开发
人力资源 评价
人力资源 激励
定 员 管 理
人 员 引 进
内 部 工 作 变 动
– 系统结构
• 子系统：战略规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、 薪酬管理、员工管理、安全保健、组织文化等
• 系统层次：基础性工作、职能性工作、战略性工作——JA和人 员分析是基础，职能管理是手段，战略目标是导向
– HRM系统逻辑关系
何贵兵
人力资源管理的层次
环境因素
战略层次：如HRM战略规划及改革 操作系统：政 策、制度、程 序、方法
–资源储备和开发：HR的储备和增值
何贵兵
• 问题3：不一致的薪酬
– 一些企业为了获取急需的技术、管理和市场
人才，不得不付出具有市场竞争力的薪酬， 但这些人的薪酬又和现有的薪酬体系不一致， 可能引发现有人员的不满，该如何处理？
• 问题4：培训的效果
– 企业每年投入很多培训经费，但被许多人认 为是无效或低效的培训，该如何处理？
• 动态匹配：PJO动态变化与绩效目标导向 的匹配、平衡
何贵兵
三、现代人力资源管理理念
• 管理理念－管理行为－管理绩效
– 人本观 – 战略观 – 系统观
– “能力－绩效”核心观
– 心理资本观 – “P－J－O”动态匹配观
– 风险观
– 量化观 – 信息化管理观
何贵兵
（一）人本观
• 何为“以人为本”？符合人性特点和人的发展 需要（了解人、尊重人、发展人）
何贵兵
分析
• 为什么？
– 新制度对公司具体情况的适合性问题； – 新的薪酬制度与原有薪酬制度的衔接问题；（新的薪酬要素） – 新的薪酬制度与其他相关制度的配套问题（如竟聘、人员安 置、培训、考核等）； – 新制度本身的问题（如内部公平/外部公平问题）；
• 怎么做？
– – – – – 预见问题和制度的预先配套； 对可能涉及人员的预先分析和掌握（测算和制度“预演”）； 程序公平； 逐步推进（基于工作的因果逻辑），水到渠成； 应急机制和措施。
何贵兵
二、人力资源管理：P-J-O动态匹配
匹配
选人育人
素质 人 人
组
工作 工作
要求 工作 报酬
开 发
组
人
织
管 理
需要
织用人留人匹配来自环何贵兵境
• HRM主要涉及人、职位、组织、环境四 个层面的因素（PJOE）。HRM的基础是 对四方面的系统分析和评估。
• HRD：招聘、培训、生涯规划发展、组 织发展等 • 狭义HRM：绩效、薪酬、员工关系等
– 误区：1）by people 而不是for people；2）视人为整 体的、抽象的人而忽视个体的、具体的人
• “对人”与“为人”的统一
– “对人”：人是实现企业效益和发展目标的手段。
– “为人”：企业的效益和发展是实现人的价值的手 段。重视工作生活质量、满意感、个人市场增值、 人格完善、自我实现、人生幸福。 – 如何统一，实现企业和员工双赢？
何贵兵
• 能量甚于存量
– 企业业绩和竞争力依靠人才存量，更靠人才的能量 – 存量不足是预警性的，能量难以发挥是灾难性的