采购绩效评估

采购绩效评估

从管理的角度讲，任何工作都应遵循PDCA（计划——实施——检查——总结）的过程，不断改进。

技能点1 如何做好采购绩效评估工作

首先必须明确采购绩效的含义、采购绩效评估的基本要求和要达到的目的以及影响采购绩效评估的因素。

1.采购绩效评估的基本要求

美国采购专家威尔兹对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法：

（1）采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力

（2）采购绩效评估必须遵循的基本原则

一是持续性原则。二是整体性原则。三是开放性原则。

（3）采购绩效评估尺度

以往绩效为尺度、与其他企业的采购绩效相比较

2.采购绩效评估的目的

（1）确保采购目标的实现

采购目标：“防弊”，采购目标要按期、按质、按量；“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。

（2）提供改进绩效的依据（3）作为个人或部门奖惩的参考（4）为甄选和培养优秀采购人员提供依据（5）促进部门之间合作，建立利益共同体（6）增强业务的透明度（7）提高采购人员的士气

3.影响采购绩效评估的因素

采购部门所处的地位不同，用于评价采购绩效的方法也有很大的区别，见表1所示。

表1 管理层对待采购的态度及采购绩效评估因素

总之，可以这样说，由于每个公司的采购绩效的评价方法的不同，形成一种统一的方法和评估系统来测量采购绩效是不可能的。

技能点2 如何制定采购绩效评估的指标

常见的采购绩效评估指标有：数量绩效指标、价格和成本指标、质量绩效指标、时间绩效指标、效率绩效指标共五个部分。

1.数量绩效指标

（1）储存费用指标

储存费用是指存货利息及保管费用之和。企业应当经常将现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用的差额进行考核。

（2）积压商品处理损失指标

2.价格和成本绩效指标

价格与成本绩效标准有以下几种形式：

（1）实际价格与标准成本的差额

（2）实际价格与过去移动平均价格的差额

（3）使用时价格与采购时价格的差额

（4）将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

许多企业在年初的工作计划中都要设定当年的采购成本下降若干百分点的目标（一般为5%～15%），采购部在月度总结（月报）和年度总结（年报）中就需要将此项工作放在首位。如某些企业的具体做法是：把上一年度12月31日的采购价格作为基准价，将每月或全年的采购价（或采购金额）与基准价（或基准金额）比较。

3.质量绩效指标

（1）质量体系

如通过ISO9000的供应商比例、实行物料质量免检的物料比例、物料免检的供应商比例、物料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

（2）物料质量

通常包括批次质量合格率、商品抽检缺陷率、商品返工率、商品免检率、退货率、商品投诉率等。

4.时间绩效指标

延迟交货可能会形成缺货，提前交货也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

（1）紧急采购费用指标

是指因紧急情况采用紧急运输方式的费用。紧急采购会使得购入的价格偏高，品质欠佳。紧急采购费用计算公式为：

紧急采购费用=紧急运输方式的费用-正常运输方式的费用（2）缺料停工损失指标

5.效率绩效指标

品质、数量、时间和价格绩效指标，主要是用来衡量采购人员的工作效果的。采购人员的工作效率是用采购效率指标来衡量的。企业常用的各项指标有：

（1）年采购金额（2）采购金额占销售收入的百分比（3）订单数量（4）采购人员的数量（5）采购部门的费用（6）新供应商开发个数（7）采购计划完成率

采购计划完成率的公式为：

采购计划完成率＝本月累计完成件数/本月累计请购件数

（8）错误采购次数

错误采购次数，是指在一定期间企业采购部门因工作失职，譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购项目、未经请购单位主管核准的项目、未经采购单位主管核准的订购单等等原因造成的错误采购的数量，它反映了采购部门工作质量的好坏，应降至为零。

（9）订单处理时间

订单处理时间，是指企业在处理采购订单的过程中所需要的时间，它反映了企业采购部门的工作效率。

技能点3 如何确定采购绩效评估的标准

一般常见的标准有以下几种：

1.历史绩效标准

历史绩效标准往往要经过适当调整后才可以更好的被应用。

2.预算或标准绩效标准

标准绩效的设定应遵循以下三个标准：

（1）固定标准。（2）理想标准。（3）可实现标准。

3.同行业平均绩效标准

4.目标绩效标准

预算绩效是代表在现状下“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现状下，不经过特别的努力无法完成的较高境界。目标绩效代表企业或公司管理者对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。一般说来，目标绩效的制定有助于鼓舞采购人员的士气，目标绩效的确定要有一定的挑战性，但千万不能高不可攀。

技能点4 如何正确实施采购绩效评估

企业究竟选择谁去执行?应采取什么方式去执行?执行时应遵循的步骤是什么?

1.采购绩效评估人员

实施采购绩效评估的组织应该具有以下特点：具有专业领域知识、具有协调能力和公正性。采购绩效评估时，常选择以下几类部门和人员参与评估:

（1）采购部门主管（2）财务会计部门（3）生产与工程部门（4）销售部门（5）供应商（6）外界专家或管理顾问

2.采购绩效评估的类型

（1）定性评估与定量评估（2）总体评估与具体评估（3）外部评估和内部评估（4）个人评估和职能部门评估（5）定期评估与不定期评估

3.采购绩效评估的方法

（1）排序法。排序法是管理者按照绩效评估的结果的好坏来对采购人员进行排序，这种绩效既可以是整体的绩效，也可以是某种特定工作的绩效。

（2）比较法。比较法是指在某个绩效标准的基础上，把每个员工的绩效结果都与其他员工进行比较，判断出谁“更好”，记录每个员工“更好”的次数，按次数高低进行排序。

（3）等级分配法。等级分配法是由评估小组或企业主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对采购人员的绩效进行粗略的排序。这种方法可以克服前两种方法的弊病。

4.采购绩效评估的步骤

（1）确定需要评估的绩效类型（2）具体评估指标设定（3）建立绩效评估标准（4）选定评估人员（5）确定评估时间和评估频率

（6）实施评估并将结果反馈

实施评估是一个系统性的工作，需要很多部门的良好沟通与配合，实施的结果要及时反馈。这时候管理者要思考的问题是如何才能更好的利用反馈结果。评估的结果一方面表明了采购部门所取得的成绩，另一方面也揭示了采购中存在的诸多问题。在肯定成绩的同时也要着力解决发现的问题。只有这样才达到实施采购绩效评价的目的。

图1 采购绩效评估流程图

技能点5 如何注意采购绩效评估中存在的问题与陷阱

1.采购绩效评估中易出现的问题

（1）关注短期的评估标准

（2）绩效评估指标过多或错误

（3）缺少细节

标准必须包括如下细节：

①发生的问题类型(错误零部件分拣、损坏、缺货和丢失等)；

②哪些客户对质量提出了索赔；

③哪些员工对质量失误负责；

④对该中心进行质量索赔的总成本；

⑤符合质量标准的零部件数量。

（4）过程评估和结果评估的混用

实施过程评估的问题是无法保证行为一定能产生所要求的结果。例如，追查整个公司合

同的采购数量的过程评估日益变得普遍，但是更好的评估标准是追查由大的公司合同带来的总节省。另一个过程评估的例子是每季度商品团队召开会议的次数，更好的标准则是追查由团队行为所带来的绩效结果。尽管经常有很多实施过程合标准，但是与最终成果有关的衡量标准才有意义。

（5）不正确的绩效标准导致错误行为

2.勿入采购绩效评估的陷阱

企业绩效评估中存在四个最常见的陷阱：

（1）经验主义：重历史轻未来（2）范围错位：重内部轻外部（3）改进对象：重个人轻结构（4）知行不一：重评估轻行动

技能点6 如何改进采购绩效

1.改进采购绩效的途径

采购绩效的提升可以从营造绩效改进的工作氛围、强化内部管理、使用新技术、与供应商开展更优秀的合作、开发新的供应商等方面来实现。

（1）营造绩效改进的工作氛围

①营造良好的组织氛围，充分发掘潜力。②以业界最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。③对采购商品供应绩效进行测评，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后。

（2）强化内部管理

①在企业内建立合适的采购队伍（团队），提供必要的资源；

②选聘合格人员担当采购人员，给予必要的培训；

③给采购部门及采购人员设立有挑战性但又可行的工作目标；

④对表现突出的采购人员给予物质及精神上的奖励。

（3）采用新技术①建立企业内部网。②使用国际互联网。③推行MRP系统。④使用条形码。⑤与供应商进行电子数据交换（EDI）。（4）与供应商开展良好的合作（5）开发新的供应商

2.改进采购绩效的措施

（1）质量改善措施

采购物料质量的好坏多用“质量合格率”来衡量。

质量合格率=（不合格数/总物料数）×100%

因此，可以采取以下改进方法：

①依据“质量合格率”数值大小对供应商进行排名，并找出前几名最差的供应商，令其在规定的时间内进行改善，否则降级处分。

②对有希望的供应商，帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、质量管理人员、采购人员等组成的小组，现场研究制作工艺，与其一起制定改善方案。

③帮助供应商推行ISO9000标准的实施。

（2）成本降低措施

采购物料的成本一般用“价格差额比率”来衡量。

价格差额比率=【（合同价格-行业平均水平）/行业平均水平】×100% 因此，可以采取以下改进方法：

①按照“价格差额比率”对供应商进行排名，对前几名最差供应商的合同定价合理性进行分析研究，找出原因所在，并令其限期改进。

②对表现较好没有欺诈行为的供应商，通过帮助其改善加工工艺、包装运输方式等途径来降低物料成本；对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、降比例、终止供货合同等处分措施。

③对于确实无法进行成本改进的物料，重新对其社会供应群体进行调查，认证新的供应商群体。

（3）挑选供应商措施

挑选供应商多采用“及时供应率”来衡量供应的好坏。

及时供应率=（商品及时供应数/商品需求总数）×100% 因此，可采取以下改进方法：

①依据“及时供应率”数值大小对供应商进行排名，找出前几名最差的供应商，分析原因所在，对属于因供应商原因造成物料供应不及时的，责令供应商限期改善。

②对于由于计划原因造成物料供应不及时的，应和计划部门一起商讨对策，如在需求时间内做优化调整，通过需求分析或预测等手段加以改进。

③对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商作预测提醒，以便供应商安排适量的库存。

④如有可能，对于地址较近的供应商应优先选取，以方便进行供应协调。

（4）增加采购柔性措施

企业采购的柔性可以体现出供应商的供应能力。

采购柔性=【1-（生产高峰供应及时率-生产低峰供应及时率）/平均供应及时率）】×100%

因此，可采取以下方法增加采购柔性：

①向某一供应商的下订单量不宜大于供应商群体订单容量的60%（推荐数值）。

②拓展物料供应商，重点物料保证三家以上供应商供应，尽可能地避免独家供应商供货以及生产饱和的供应商群体供货。

③加强对供应商的调查研究，认证适量的新供应商作为备用。

（5）衡量实力措施

根据以下几个方面，针对具体物料供应商设计“实力问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的实力量化数值：

①技术水平；②管理水平；③设备厂房环境配置；④样件质量；⑤二次开发能力；⑥指标稳定性；⑦合作意识；⑧沟通能力。

（7）评价服务措施

针对具体物料供应商设计“服务问卷调查表”，根据以下几个方面，通过打分方法获得供应商的服务指标量化数值：

①商品维修配合；②商品退货配合；③上门服务程度；④合计方案更改配合主动性；⑤合理化建议数据；⑥公正性竞争表现；⑦使用培训表现；⑧服务意识。

（7）评定采购工作效率措施

采购工作效率=（期间采购物料成本总额/期间工作总人数）×l00％一般通过以下改进方法提高采购工作效率：

①调查行业平均水平和最高水平，分析研究，寻找差距。

②大多采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关。流程简单实用，采购工作效率就会提高，因而应改善采购流程。

（8）人员流动比率

采购人员的流动量要与企业的业务需求量相匹配，否则会影响企业采购工作地完成。

人员流动比率=【（年流入人员数-年流出人员数）／总人数】×100％

①采购人员流动比率取值范围应是7％—15％，总体保持平衡，并与业务需求相匹配。

②若流动比率＜7%，则可能因为违反“流水不腐”的自然原则，而发生严重的采购问题，进而影响采购质量、成本、供应不及时性等。

③若流动比率＞若15％，则可能导致采购工作的连续性不佳，从而导致工作人员采购操作熟练程度不够等问题。

（9）供应商流动比率

供应商流动比率=【(年流入供应商数-年流出供应商数)／总供应商数)】×100％

供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展。机械、电子、软件的供应商流动比率各不相同。

①供应商流动比率常值＜20％，理想数值为“零”。

②和设计工艺人员一起研究，通过改变元器件参数，或加工工艺方法，提高物料的标准化程度，使物料能找到更多的供应商。

③对垄断技术供应商尽量不采用，仅非常必要时才使用独家供应商。

④独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次。新专利、新技术商品的独家供应的可能性较高，大众商品通常不会产生独家供应商。

（10）确定订单周期

采购订单周期是在采购人员与供应商签订采购合同时所确定的物料从下单到完成入库的时间差额。

①机械、电子、软件三类物料采购周期不尽相同，应针对不断变化的实际情况考察供应商工厂现场，工艺方法，兼顾包装运输环境等方面，制定较为切实可行的订单周期。

②订单周期作为采购谈判条件之一，要在采购合同中反映出来。

（11）提高库存周转率的措施

库存周转率=（当期库存物料金额／当期销售成本）×100％通过以下方法进行改进：

①根据市场预测计划和采购市场的供应行情，及时采购资源，抢占以支持市场的销售计划，减少积压。

②掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，制定采购计划时要小心谨慎。

（12）紧急订单完成率

紧急订单完成率=（紧急订单及时完成数／紧急订单数）×100％通过以下方法进行改进：

①具有先进设备（如数控机床等设备）的供应商将能提供高效的急单完成率。

②备货是一种快捷反应方式，对于市场上的急单可以及时满足。

技能点7 如何运用标杆管理指导采购绩效评估工作

1.标杆管理的产生和发展

标杆管理起源于70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。

2.标杆管理的类型

（1）内部标杆管理

内部标杆管理，是以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。

（2）竞争性标杆管理

竞争标杆管理，是以行业内部直接竞争对象为基准的标杆管理。标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。

（3）非竞争性标杆管理

非竞争标杆管理，是以同行业非直接竞争对象为基准的标杆管理，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。

（4）功能性标杆管理

功能性标杆管理，是以不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业为基准的标杆管理。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合。但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。

（5）通用性标杆管理

通用性标杆管理，是以不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织为基准的标杆管理。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。

3.标杆管理的过程

一般来说，标杆管理的过程大致可以分为五个阶段，见2所示，经历了这些阶段之后，企业才能从标杆管理中获得收益。

表2 标杆管理实施过程

下面，结合采购部门的实际情况对标杆管理过程的五个阶段进行简单的分析。

（1）计划阶段

计划阶段是标杆管理过程的初始阶段。这个阶段，需要做的工作包括哪些采购绩效类型要设立标杆，选择哪个企业的相应部门作为标杆目标（竞争者？合作者？还是两者皆有？），以及如何才能取得他们的数据和信息。应该说标杆管理计划专注于流程的方法，而不是量化的绩效结果，是流程和方法导致了量化的结果。

（2）分析阶段

数据和信息的收集与分析发生在第二阶段。这时候必须明确为什么标杆企业的绩效会更好，需要提出一系列问题：

①为什么标杆企业会做得更好？

②本部门与所确定的标杆企业差距有多大？

③本部门可以直接运用标杆企业的最优策略吗？

④我们能否在此基础上设计出更好的提升绩效水平的方法？

这个过程需要做一系列的工作，首先是通过实地调查搜集数据、处理数据、加工数据、分析比较，更好的了解目标企业的信息；其次是与本企业现有的经营模式进行比较，寻找差距，为本企业找到改进的方向和方法。

（3）整合阶段

这一过程紧接着分析环节，整合是为了更好的进行实施。这一环节采购部门要与公司重要成员沟通对标杆企业的发现，并根据对标杆管理的分析结果制定运营目标和部门目标。

（4）实施阶段

实施阶段就是把标杆管理的发现落实为具体的实施计划，这是实现标杆管理目的的关键一环。实施计划包括计划格式、建立一个时间表及时更正计划和目标，以及建立一个报告系统及时进行沟通，以便实现标杆管理的目标。

（5）成熟阶段（评估结果）

当所建立的标杆管理在绩效计划和目标的过程中达到广泛接受的程度时，标杆管理过程就到了成熟阶段。标杆管理达到成熟阶段的另外一个显著特征就是企业相关部门意识到绩效的不断提升是标杆管理的直接结果。

标杆管理的过程本质是建立绩效目标和行动。没有外部的比较，大多数企业很难了解最好的方法是什么，也不知道竞争对手在做什么。采购部门在建立计划、绩效衡量标准时必须认可这种做法。

4.标杆管理的局限性

（1）标杆管理导致企业竞争战略趋同

标杆管理鼓励企业相互学习和模仿

（2）标杆管理陷阱

由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果IBM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。