管理心理学第十二章 组织结构与设计

二、组织设计模型
1．所谓组织设计是指对组织活动和组织结构的 设计过程，是把任务、责任、权力的利益进行有 效组合和协调的活动。 2．组织设计模型 (1)组织设计模型是以“加尔布雷斯”组织设计模 型为蓝本。 (2)组织设计包括以下三个要点 a 需要，即总任务和总目标。 b 内部协调和外部影响。 c 结果。
第二节 组织目标与结构
• 一、组织的目标 所谓组织的目标是在企业管理中，目标可能是 外界实在的对象，也可能是理想的或精神的对 象 (一)目标设置，行为科学家强调通过目标的设置 来激发动机，指导行为。 这方面应着重注意以下三点： 1、目标与需要和动机结合。 2、目标与参与。 3、善于引导。
一、组织的目标
(二)组织设计的内容 1. 个体工作设计也称职务设计，这是指对组织个人 工作或职务的设计。 (1)职务设计从两个维度考虑即：专业化与自主性。 (2)职务设计可以分为四类： a 机械的职务设计。 b 激励的职务设计。 c 生物学的职务设计。 d 思想原动力的职务设计。 2．群体设计。需要考虑以下三个因素： a 工作流程。 b 技术。 c 人的社会需要。 3．结构设计。影响组织结构设计的因素有以下四个 部分： (1)组织结构与环境。 (2)组织结构与技术。 (3)组织结构与人的社会心理。 (4)组织结构与文化 差异。 4．组织结构设计的要求是： a 明晰。b 经济。c 效能。
(二)现代组织理论 1．行为组织理论 (1)行为组织理论的主要代表人物是“斯科 特”。(汲取心理学、社会心理学、行为科 学的基础上) (2)行为组织理论的主要特点： a 在形态上倾向扁平的组织结构。 b 在集权与分权上偏重分权。 c 在专业化分工上提倡专业化。
2．社会系统理论 (1)社会系统理论的主要代表人物是“霍曼斯”运用系统理论对社 会群体或组织进行研究。 (2)社会系统所处的环境主要有： a 物理环境。 b 技术环境。 c 文化环境。 (3)社会系统有五个关键成分： a 活动。 b 相互作用。 c 感情。 d 所要求的行为。 d 新的行为。 (4)社会系统理论的作用： a 具有影响组织部门和周围环境。 b 帮助分析组织中的社会心理现象。 c 为构建组织模型奠定基础。 3．利克特的“重叠群体”和“联接针角色”理论 (1)这种理论的要点有： a组织的环境系统。 b联接针角色。 c多层重叠的群体。 (2)利克特的主要贡献在于： a 打破了各职位、部门严格划分界限的观念。 b 强调管理人员不仅完成本职工作，还要在各部门与个人之间 起连接作用。 c 企业中的中层管理人员要承担起联接针的作用。
(二)目标管理 1．目标管理是美国企业管理专家德鲁克于1954年提出的。 2．目标管理的特点 (1)系统观念应用。 (2)参与管理应用。 (3)授权管理应用。 (4)整体观念应用。 (5)自评观念应用。 3．目标管理的完善， 目标管理存在以下三个缺陷 (1)未目标内的工作，容易忽视。 (2)只重视个人目标，忽视工作间的依靠性。 (3)仍有忽视人的倾向。 4．针对以上问题，美国莱文森提出了三项补充意见： (1)建立真诚关系。 (2)集体评价办法。 (3)共同完成目标。
(三)组织结构层次和管理幅度
1．组织结构包含着三个方面： (1)组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等。 (2)正规性是组织中依靠各种规章制度指挥和管理职工的程 度。 (3)集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大 小在很大程度上与集中化程度有关。 2．管理层次与管理幅度 (1)所谓管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。 (2)所谓管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管 理的下级人数。 (3)管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定 横向结构。
第一节 组织的概念
一、组织的概念 所谓组织一个有共同目标和一定边界的社会实体 和活动过程及活动系统。 二、组织的变量 1．结构变量。反映了组织内部特征包括： (1)规范化； (2)专业化； (3)标准化； (4)权力体系； (5)复杂性； (6)职业化； (7)人员结构； 2．因果变量。反映了组织外部特征包括： (1)规模； (2)技术； (3)环境； (4)目标；
三、组织设计的发展与内容
(一)组织设计的发展经历了三个阶段： a 传统组织设计阶段。 b 应变组织设计阶段。 c 现代组织设计阶段。 1．传统的组织结构设计原则 (1)专业化与劳动分工原则。 (2)等级原则。 (3)责、权一致原则。 (4)管理幅度(控制幅度)。 (5)直线、参谋作用。 2．应变的组织结构设计原则 (1)劳伦斯和洛希最早用应变方法研究组织结构。 (2)他们选择的实验研究的基地有： a 相对稳定、变化不大的环境。b 高度不稳定、变化 较大的环境。 c 面对连续性的环境等组织。 3．现代的组织结构设计原则 (1)管理体制与组织结构的合理化。
(四)企业组织结构的功能性分析
பைடு நூலகம்
1．企业组织的管理结构的组成 a 决策层； b 协调层(职能层)； c 操作层(执行层)； 2．企业组织的职权结构的组成 a直线职权； b参谋职权； c职能职权； 3．企业组织的角色结构 (1)角色的意义 (2)角色结构
第三节 组织理论与设计
一、组织的理论 (一)传统组织理论 1．传统组织理论的代表人物是德国社会学家“韦伯”，认为 组织是一个阶层结构，又叫科层制度，即官僚体制。 2．传统组织理论的特点： (1)明确规定的职权等级制度。 (2)专业化的分工。 (3)明确的规章制度。 (4)程序无情感因素。 (5)技术是提升的基础。 (6)法定的程序系统。 (7)管理权与所有权分离。 3．传统组织理论的缺点： (1)目标实现会受到干扰。 (2)会产生专制意识。 (3)创造性易被削弱。 (4)硬性规则易产生负作用。 (5)封闭结构缺乏弹性。
3．据个人和组织的关系来分类： (1)从运用权力的权威的程度有以下三种： a 功利性的在运用合法权威的同时，实行经济和 物质奖励。(如工商业、农场) b 规范性的。利用了有内在价值的奖励，具有业 务专长的基础上。(如学校、专业协会、医院、 社团) c 强制性的。这是针对一些特殊的人的办法。 (如监护性精神病医院、监狱、劳教所) (2)从个人参加组织活动程度有以下三种： a 疏远的。个人与组织活动很少有共同之处。 b 精打细算的。“干一天活，拿一天的工资”。 c 道义上的。自觉自愿完成组织的任务，积极参 与组织活动，个人与组织目标一致。
(三)组织结构层次和管理幅度
3．管理层次与管理幅度联系在一起，按层次的多少和幅度的大小，可分为： (1)高耸的组织结构：特点是管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多；优点是 “管理严密、分工明确、上下级容易沟通”；缺点是“费用增加、信息沟通长、 由于过于严密，容易影响下级人员的满意感和创造性”。 (2)扁平的组织结构：特点是管理层次较少，管理幅度大，沟通渠道少；优点是 “层次少、费用低，信息交流速度快，成员满足感增加”；缺点是“不能严密监 督下级的工作，上下级协调较差”。 (3)高耸的组织结构还是较扁平的组织结构，应考虑如下因素： a 工作任务的相似程度。 b 工作岗位的接近程度。 c 职工的经验和思想水平。 (4)工作任务需要协调的程度。 4．组织结构的技术与环境 (1)所谓技术在这里主要是指组织中投入到产出的过程。组织中技术活动的确定性 程度决定了对组织结构有不同的管理和协调的要求，确定性程度高，可以加强组 织结构的正规化和集中化；反之，需要组织结构具有较大的灵活性。 (2)环境：所谓环境是指外部的竞争、购销状况与市场需求，也包括整个社会文化 背景的要求与影响。
二、组织分类及结构
(一)组织的分类 (二)几种基本的组织结构 (三)组织结构层次和管理幅度 (四)企业组织结构的功能性分析
(一)组织的分类
1．根据组织的目标来分类： (1)互益组织： a 工会； b 俱乐部； c 政党； d 团体； (2)工商组织： a 商业公司；b 企业； c 银行； (3)服务组织： a 医院； b 学校； c 社会机构； (4)公益组织： a 政府组织；b 研究机构；c消防队；
2．根据组织正式来分类： (1)正式组织具有以下特征： a 具有管理思想和信念； b 具有明确的组织目标； c 讲究效率； d 具有关系层次； e 具有权威性； f 具有规章制度； g 个人的职位可以取代； (2)非正式组织的特性有：(也有人称为“心理—社会系统”) a 组织的建立以共同的思想、喜爱、相互依赖为基础，是自发形 成的； b 组织的主要作用是满足个人不同的需要； c 这种组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为；
(二)几种基本的组织结构 1．直线式的组织结构 (1)优点：机构简单、垂直统管、统一指挥、职责明确、结构稳定。 (2)缺点：结构呆扳、缺少弹性、缺乏民主、独断专行、缺乏合作。 (3)适用：规模较小、业务单一、生产过程和技术程序简单的企业。 2．直线职能式组织结构 (1)优点：增加参谋部门、有利于发挥管理人员的专长、有利于提高管理的效 能。 (2)缺点：行政与职能部门的职权容易混淆，容易造成多头的领导的现象。 (3)适用：规模较大、生产技术复杂的企业采用这种形式。 3．矩阵式组织结构(多元式的结构) (1)特点：有利于创新，搞大型尖端产品，解决复杂的技术研究和产品开发问 题，有利于增强企业的适应能力和竞争能力。 (2)优点：能使多个项目目标平衡协调地进行、机构之间非常灵活、能使权力 与责任结合起来。 (3)缺点：职工所受指挥不明，任务很难执行，专项与职能组织的权力不平衡， 专项小组变动较多。 (4)适用：大型企业项目或企业也采用这种组织结构形式。(如“阿波罗登月” 行动计划)