企业组织结构的变迁
联想组织结构变迁
事 业 部
行 政 后 勤 部
欧 区 亚 区 信 息 管 理 部 海外平台管理部
( (
大 区 管 理 部
大 联 想 学 院 海外业务拓展部 海 外 商 务 部
东 北 区
华 北 区
华 东 区
西 北 区
西 南 区
美 区
荷 香 洲美 国 洲 兰 太港 ) ) )
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2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
客 户 关 系
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
联想集团组织架构变迁
行业二部
销售
行业一部 财务部
1993 联想集团组织结构
金融部
国内业务部 总裁 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部 PMC
联想公司组织架构变迁
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
1995 联想电脑公司组织结构 总 经 理 室
销 售 部
人 力 资 源
供 应 链
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
…
联想是事业部制和职能制的结合。 联想的组织结构有利于更好地接近客户，交流信息以及资源共享都很快捷，同时 内外部分工明确，组织内外便于沟通，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。 可以针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项 目完成的质量，提高劳动生产率。但由于联想产品种类多且覆盖面广，这种结构 会导致业务发展不均衡，管理者会遇到困难，决策更复杂。这就需要管理者采取 各种激励协调手段，同时也很考验管理者的管理水平。
组织结构的定义和趋势
组织结构的定义和趋势
组织结构是指组织体系中的各个部门、职位以及它们之间的关系和分工方式。
它定义了一个组织中各个成员的角色、职责和权力分配，并且规定了不同成员之间的沟通渠道和决策流程。
随着时代的变迁和技术的不断发展，组织结构也在不断演变。
以下是一些目前的组织结构的趋势：
1. 扁平化结构：传统的组织结构通常是多层次的，扁平化结构则减少了层级，使得决策更加迅速和灵活。
扁平化结构能够鼓励员工的创新和主动性，并提高沟通效率。
2. 网络式结构：随着互联网和信息技术的快速发展，越来越多的组织开始采用网络式结构。
这种结构通过在线协作和远程工作来实现，不受地理位置的限制，能够吸引全球的人才，提高工作效率。
3. 虚拟结构：虚拟结构是一种基于项目或任务的组织形式。
在虚拟结构中，组织成员来自不同的部门，根据项目的需要组成临时团队，完成特定任务后再解散。
这种结构可以快速适应市场需求变化，并利用专业技能和资源来解决问题。
4. 自组织结构：自组织结构强调员工的自治和自主性。
在这种结构中，员工被赋予更多的自主权和决策权，可以自行安排工作和资源分配。
自组织结构能够激
发员工的创造力和动力，促进创新和发展。
总体而言，现代组织结构趋向于更加灵活、开放和自由。
组织倾向于打破传统的层级关系，鼓励员工的主动性和参与度，以适应快速变化的市场环境和技术进步。
组织架构调整 更名的原因
组织架构调整更名的原因全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：近年来，随着市场竞争的加剧和外部环境的变化，越来越多的企业开始进行组织架构调整和更名的改革。
这种现象背后隐藏着许多深层次的因素和动机。
本文将从多个角度探讨组织架构调整更名的原因。
企业发展战略的调整是组织架构调整更名的主要原因之一。
随着市场需求的变化和竞争压力的增加，企业需要及时调整自己的发展战略，以适应新的市场环境。
而组织架构调整和更名正是为了配合新的发展战略而进行的。
通过调整组织结构和更名改革，企业可以实现资源的合理配置和优化，进而提升整体业务竞争力和市场地位。
企业内部管理机制的优化和内部文化的转变也是组织架构调整更名的原因之一。
经济全球化和市场竞争加剧的背景下，企业需要建立高效的管理机制和积极的企业文化，以提高员工的凝聚力和积极性，进而实现企业的快速发展。
通过组织架构调整和更名，企业可以实现管理机制的优化和内部文化的转变，从而提升企业的绩效和竞争力。
第二篇示例：近年来，随着市场竞争的激烈和企业战略的调整，许多公司纷纷进行组织架构调整和更名的过程。
这种现象并非偶然，背后的原因是多方面的。
本文将针对组织架构调整和更名的原因进行探讨，分析其中的必然性和合理性。
组织架构调整往往是为了适应市场环境的变化和满足企业发展的需要。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业必须及时调整自身的组织架构，以适应市场的变动和提高竞争力。
在这种情况下，企业通常会进行人员的调整、部门的合并或分拆等操作，以优化组织结构，提高效率和灵活性。
通过组织架构调整，企业可以更好地适应市场变化，提升企业的竞争力和盈利能力。
组织架构调整往往伴随着企业发展战略的调整和转型。
随着时代的变迁和科技的发展，企业必须不断更新自身的发展战略，以适应新的市场趋势和商业模式。
在这种情况下，企业可能需要调整组织架构，以支持新的发展战略和业务目标。
通过组织架构调整，企业可以优化资源配置，提高创新能力和市场响应速度，实现战略目标和持续增长。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
组织架构改革带来的改变
组织架构改革带来的改变随着时代的变迁和商业环境的变化，许多企业开始意识到，传统的组织架构已经无法满足现代商业的需求。
因此，组织架构改革成为了众多企业的重要议题。
本文将探讨组织架构改革带来的具体改变，以及这些改变如何影响企业的运营和发展。
一、更灵活的组织结构传统的组织架构往往采用等级森严的金字塔结构，信息传递缓慢，决策过程繁琐。
而现代的组织架构则更倾向于扁平化、网络化，以提高组织的灵活性和响应速度。
这种改革使得企业能够更快地适应市场变化，抓住商业机会。
二、增强跨部门协作组织架构改革往往伴随着部门重组和职能调整。
这种调整有助于打破部门壁垒，加强跨部门协作。
通过建立跨部门的项目团队或工作小组，企业能够更好地整合资源，提高工作效率，推动创新。
三、激发员工潜能传统的组织架构往往强调层级和职位，限制了员工的个人发展和潜能发挥。
而扁平化的组织结构为员工提供了更多的发展空间和机会，使得员工能够更好地发挥自己的才能。
此外，组织架构改革也鼓励员工参与决策过程，增强员工的归属感和责任感。
四、提升企业竞争力通过组织架构改革，企业能够更好地适应市场变化，提高运营效率，加强内部协作。
这些改变有助于企业提升竞争力，实现可持续发展。
此外，改革还能够推动企业创新，开拓新的市场领域，增加市场份额。
五、结论组织架构改革是企业适应时代发展的必然选择。
通过扁平化、网络化的组织结构，打破部门壁垒，激发员工潜能，提升企业竞争力，企业能够更好地应对市场挑战，实现可持续发展。
然而，改革过程中也需要注意平衡各方利益，确保改革的顺利进行。
六、平衡各方利益组织架构改革往往涉及到利益的重新分配。
为了确保改革的顺利进行，企业需要平衡各方利益，特别是要关注员工的利益。
通过与员工进行充分的沟通和协商，了解员工的诉求和关切，企业可以制定出更加合理、公平的改革方案，降低改革阻力。
七、持续改进组织架构改革不是一蹴而就的过程，而是一个持续改进的过程。
企业需要不断地审视自身的组织结构和运营模式，发现问题并及时进行调整。
企业集团组织结构的模式及其变迁
企业集团组织结构的模式及其变迁摘要：企业集团组织结构有U型、H型和M型三种基本模式，它们相互间有着密切的联系并各有优缺点。
组织结构的选择受到内外部多方面的影响，总体来说，M型结构是企业集团组织结构发展的趋势，而这是节约交易费用制度变迁的结果。
关键词：企业集团组织结构模式制度变迁企业集团组织结构的基本模式企业集团是多法人企业联合体，是企业组织的高级发展形态。
它是指以资本为基本联结纽带所形成的、以母子公司为主体、能在统一战略下进行协调行动的多法人企业联合体。
组织结构则是指集团内各成员企业之间所确立的关系形式，它形成了企业集团组织的基本框架，实质反映了集团内各成员企业之间的相互关系。
本文把企业集团组织结构分成三种：U型结构、H型结构和M型结构。
U 型结构就是指不设中间管理层，集团总部与下属成员企业直接联系和管理的组织结构模式。
H型结构又称作行业集团式结构，其特点是设立若干行业集团公司作为整个集团的中间管理层，分别统管一大类业务，是集团的一级利润中心，具有利润生产、利润计算和利润管理的职能。
M型结构又可称作事业部式结构，它以事业部为集团中间管理层，管辖同一行业或同一区域的经营单位，专注于行业或区域的业务发展。
事业部本身不是法人，它实质上是集团公司的一个管理机构，但在实际运作中，通过集团（公司）总部授权，它又具有同独立企业一样的体制和功能以及企业集团一级利润中心的职能。
应当说，企业集团的组织结构是多种多样的，除了上述三种类型外，还有如超事业部式结构、矩阵结构、网络结构等等。
但本文认为，U型结构、H型结构和M型结构是企业集团的三个基本组织结构模式，其他组织结构类型只不过是这三种基本模式的组合变形。
这三种组织结构基本模式之间有着密切的联系：首先，U型结构是最基本的结构，它是另外两种组织结构的基础；其次，企业集团的组织结构有时并不是单纯的，而是多种组织结构的混合变形；再次，企业集团的实际运作与其组织结构模式不一定完全吻合，采取H型结构或M型结构的企业集团有可能是按U型结构来实际运作的，采取U型结构或M型结构的有可能按H型结构来运作，造成这种情况的根本原因在于，企业集团的三个基本组织结构本就没有很严格的区别，实际上它们都是以母子公司为主体框架的；最后，企业集团的组织结构不是一成不变的。
组织结构变迁的历程
组织结构变迁的历程组织结构是一个企业或组织内部关系的布局和分配方式，为了适应不断变化的环境、市场和员工需求，组织结构也随时进行着变化。
在企业管理的历史长河中，企业通过不断地进行组织结构变革来适应经济和市场发展的趋势，凭借灵活性和创新性在竞争中立于不败之地。
本文将介绍组织结构变革的历程以及其影响。
传统组织结构传统组织结构也被称为“机构式”或“官僚式”组织结构，这种组织结构通常由一组组织部门组成，每个部门都有自己的职能和职责。
部门之间形成层次结构，它们是独立的、互不重叠和互不干涉的。
这种组织结构的优点在于它能够在大规模生产中实现高效的生产和巨大的规模经济。
它还能够使企业分工明确，每个人都清楚自己的职责和职位，从而减少管理成本。
然而，这种组织结构的缺点在于它过于僵化和缺乏灵活性，无法有效地应对变化的市场需求和社会要求。
企业的决策缓慢，部门之间的沟通也相对缓慢，从而严重影响了企业效率和创新力。
形式化组织结构形式化组织结构是传统组织结构的升级版，它包括了各个部门之间的协作和合作。
它是一种更加强调工作流程和规划的组织结构，使一个部门能够更好地协调内部工作和与其他部门的沟通和协调关系。
形式化组织结构比传统组织结构更加灵活，可以更快地调整资源分配和人员配置。
如果传统结构是分层和分散式的，形式化结构基本上是中心化、以及整合的。
通过组织的整合，从而使企业更方便地实现项目管理。
平面组织结构平面组织结构最早出现在20世纪50年代的美国，它是一种相对较新的组织结构模式，旨在实现更加自由、开放的企业文化和更加快速、高效的决策。
平面组织结构的优点在于它允许员工之间实现更多自由的协作，更加平等和负责任。
没有明确的上下级和等级结构，员工可以参与企业的决策和发展，更容易创造出高质量和创新性的产品和服务。
缺点在于架构可以过于松散，而导致企业目标和方向的混乱。
矩阵组织结构矩阵组织结构是一种组织管理方式，有多个职能部门和项目团队分别进行管理。
组织结构的变革与适应
组织结构的变革与适应随着时代的变迁，组织结构的变革已经成为各种企业、机构和组织所必须经历的一个历程。
在过去，组织结构通常是以树状的形式呈现，从上至下逐层管理。
这种管理模式具有明确的层级，功能单一、规模庞大，但也有其局限性。
随着信息技术和互联网的迅猛发展，世界变得更加多元化和平等化，使得传统组织结构出现了一些不适应当前环境的问题。
一些大公司、政府机构和非营利组织已经开始进行组织结构的变革，以适应时代的要求。
一、从层级结构到扁平化管理传统的组织结构通常是树状的，从上至下逐层管理。
它们通常依赖各种主管部门和职能部门来完成工作。
这种模式适用于大规模的组织，例如一些政府机构和军队。
但在现代企业管理方面，这种模式的局限性也越来越明显。
它增加了各个部门之间的沟通和协调成本，还会影响组织的灵活性。
于是，新型的组织结构开始逐渐出现。
它们更加倾向于扁平化的结构，去掉了传统的多级层次而变得更加集中。
此外，它们更加注重协作和信息的共享，使得组织内部更加流程化与灵活。
二、从基于职责到基于任务过去，组织结构通常基于岗位的职责来划分各个部门和工作，大部分员工的职责只与他们所在的岗位相关。
然而，现在越来越多的组织已经转变为基于任务的结构，使得员工可以更加专注于工作中固定的任务。
这种方式极大地简化了组织结构，并提高了员工的工作效率。
在新的组织结构中，不同的员工可以负责不同的任务，他们可以自我管理任务的类型和数量，以达到更加高效的工作。
三、跨部门协作与团队活动组织内部的协作和团队活动，可以帮助员工能够更好地合作完成任务。
而传统组织结构通常是依赖于工作部门和专业组织的，各部门之间经常陷入独立工作和不协调的境地。
如今，业界内的大型企业和组织都不断探索新的方法来促进跨部门的协作和团队活动。
一些公司实行工作委员会，提高了组织之间的协作能力。
有些企业还引入最佳实践，并制定专门的跨部门计划来加强团队间的合作。
四、互联网与数字技术的应用互联网和数字技术的出现，对于组织结构变革非常重要。
跨国公司的组织结构
跨国公司的组织结构一、跨国公司组织结构的变迁跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施围际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务；然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司．负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作；随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置．以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部．对跨国公司的各大业务在分权的基础上进行统一管理；伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
二、跨国公司组织结构发展趋势(一) 扁平化目前, 西方许多跨国公司的组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平型发展。
所谓组织结构扁平化, 是指通过减少管理层次和裁减冗员而建立起来的一种紧凑的扁平型组织结构, 它能使组织变得灵活、敏捷, 从而提高组织效率和效能。
企业组织结构扁平化是当今组织结构变革的一大趋势。
现代信息技术的发展为跨国公司组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段，提高了决策的速度,传统的组织结构正在变“扁”变“平”。
变“扁”是指形形色色的纵向结构正在拆除, 中间管理阶层被迅速削减。
变“平”是指组织部门横向压缩, 将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来, 组成单独的服务公司, 使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。
同时, 扁平化企业通过对员工充分授权, 可激发员工工作动力, 培养员工自主工作与协调能力, 由此管理者也不再充当发号施令的角色, 而是与基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的服务关系。
企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁企业组织结构的变迁是随着社会经济的发展和企业经营环境的改变而逐渐演变的过程。
从传统的专业分工型组织结构到现代的平铺架构、分散协作型组织结构，企业组织结构的变迁涉及了多个方面，包括组织形式、管理模式、沟通方式等。
在过去的几十年里，企业组织结构的变迁主要表现为以下几个方面：1.专业分工型组织结构：这是最早出现的企业组织形式，它以明确的层级关系和职责划分为基础，各个部门和岗位之间存在明确的职能界限。
这种组织结构具有高度专业化和明确的权责划分，适用于大规模生产和一致化产品的企业。
2.事业部制组织结构：随着企业规模的逐渐扩大，专业分工型组织结构的局限性逐渐暴露出来。
为了更好地适应市场需求和提高反应速度，企业采取事业部制组织结构，将企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部负责特定的业务领域。
这种组织结构能够提高组织灵活性和决策效率，但容易出现资源浪费和协调问题。
3.矩阵式组织结构：随着全球化和市场竞争的加剧，企业需要更加高效地协调各个部门和职能之间的关系。
矩阵式组织结构将功能和业务两个维度相结合，形成了矩阵型的组织关系。
在这种结构下，员工同时向两个或多个上级汇报，实现了跨部门协作和资源共享。
矩阵式组织结构能够充分发挥员工的专业能力，但也容易出现权责不清和决策滞后的问题。
4.平铺架构组织结构：近年来，随着信息技术的迅猛发展和人力资源管理理念的变革，传统的组织层级越来越不被青睐。
平铺架构组织结构强调扁平化管理，取消中间层级，实现信息和决策的快速传递。
这种组织结构能够提高组织效率和员工的参与度，但也容易导致管理混乱和责任不清。
除了以上的变革，还有一些其他的企业组织结构的变迁，如虚拟组织结构、分散协作型组织结构、网络组织结构等。
这些组织结构的变迁都是为了适应不同的商业环境和企业战略目标，旨在提高企业的竞争力和灵活性。
总体来说，企业组织结构的变迁是与时俱进的结果，是企业与外部环境相互作用的产物。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。
在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
从企业与市场的关系看组织结构的变迁
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第 ４巷 第 １ 期
２００ ２年 ３ 月
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目前企业传 统 的组 织结 构 已不 能适 应知识 经 济 和网络经济 的要求 ， 研究组织结 构的发展趋 势迫 在眉 睫 ， 试 图从企业 与 市场 的关 系角 度 ， 本文 来研 究企 业与市场相互 替代 过程 中的企 业组织 结 构演 化规律 与发展趋势
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逐 渐被企业 内部 的管理 协调所取代 。 （ ） 二 市场替代企 业 内部化 的结果使 大 公 司发展成 如 同整 个 国 民 经济那样庞 大 的经济 体系 ， 在企业 内部形 成高度 集 中的计划机 制 ， 造成组织失效 。企 业 主管可 以随意 调动资 源 ， 令 某 个 单 位 以某 种 价位 出售 某 种 产 指 品， 或制定指 令性 财务 指标 ， 甚至 追求 与公 司利 益
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从企业与市场的关 系看组织结构的变迁
孙 卫 华
组织结构变革趋势
.组织结构变革的趋势分析事物是变化开展的，在每一个时期里，只有随着时间和环境的需要而变化改革才能不断丰富自身，以至于顺应时代潮流和适应新形势的需要，通过查书和上网整理资料得出以下组织结构的变革趋势：一、组织结构扁平化趋势随着社会的开展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。
反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12 个下属，同时对下属的要求也不断提高。
因此受过良好的教育与培训，以至于经验丰富的下属管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。
在 1992 年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不会有时机的，因为一个12 层次的公司无法与一个只有3 个层次的公司竞争〞。
虽然他的话有点夸大其辞，但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。
从上世纪 80 年代开始，国外的许多大企业为了适应剧烈的市场竞争，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性，就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。
现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。
到 20 世纪 90 年代掀起了声势浩大的“企业再造〞运动，使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。
企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，大大加快了信息流转的速度，缩短了生产周期，精简了管理机构和人员，使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。
二、组织结构柔性化、虚拟化趋势柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一局部固定正式的组织结构。
团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。
在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
科技革命背景下的企业组织结构演变
二 、科学 技术 革命 与企业 组织 变迁
第 二次 科 技 革 命 发生 于 Ｉ 纪 ， ９Ｉ 廿 法拉 第 、麦克斯韦等在电磁学领域的重大 发现 导致 以 电力 技术 为 中心 的第 二 次 技 术革 命 发生 。 ｌ 世 纪 下 半 叶￣ ２ 世 纪 初 ， 德 、 从 ９ ｆｏ Ｊ 在 美 、英 、法 等 国 出现 了一 系 列 以 电 力 技术 为 核心 的 发 明和 革 新 。电动 机 的 制 成 和运 用、远 距离输 电问题的解决 ， 人类 社会 把 由蒸汽时代推 进到 电气时代 ； 力工业 、 电 钢铁 工 业 、石 油 工 业 、化 学 工 业 等 新 兴工 业部门的出现 ，使得各主要资本主义国家 的工业体系由以轻工业为主导转变 为以重 工业 为 主导 。
一
、
三 次科技 革命
第一 次科 技 革 命 自 １ 纪 中 叶开 始 ， ６世 历 经 １ 、ｌ 世 纪 ， 命的 中心 是 在欧 洲的 ７ ８ 革 意 大利 和 英 国 ，天 文学 和 近 代 力 学 是带 头 学 科 。在科 学 革 命 的 影 响 下 ，技 术革 命于 １ 世 纪 中叶 在 英 国拉 开 帷 幕 ， 次 技 术革 ８ 这 命 以蒸汽机 的发明和使用为标志 ， 此尢 从 生 命机器动力系统逐步取代了人力、畜力 等有生命动力系统 。第一 次科技革命直接 导致 了第一次产业革命的发生 ，从棉纺织 业到采掘业 、冶金业 、机 械业 、运输业等 行 业都 发生 了 规 模 空 前 的 革 命 ， 以组 织严 密 的工 厂 体 系 、产 业 工 人大 军 和 世 界性 的 商 业市 场 为 标志 的机 器大 工 业 开 始取 代 了 以 手工 劳 动 为基 础 的工 场 手 工 业 ，人 类 ： 会开始步入由农业经济社会向工业经济社 会转变 的历程，形成了世界现代化的第一
公司组织的演变趋势
公司组织的演变趋势公司组织的演变趋势是一个不断变化和适应环境的过程。
随着时代的变迁和科技的进步，公司组织结构和管理方式都发生了相应的变化。
下面将从多个方面探讨公司组织的演变趋势。
1. 扁平化组织结构的兴起过去，大多数公司都采用传统的等级制组织结构，权力在上层管理人员手中集中。
然而，随着员工教育程度的提高和知识密集型工作的增加，扁平化组织结构的优势逐渐凸显出来。
扁平化组织结构能够提高员工的参与度，减少层级间的信息传递时间，提高决策的灵活性。
2. 网络化组织形式的出现随着互联网技术的飞速发展，公司开始采取网络化的组织形式。
这种形式下，公司成员可以通过网络平台进行沟通和协作，不再受制于时间和空间的限制。
网络化组织可以促进跨部门合作和知识共享，提高组织的效率和创新能力。
3. 弹性化的工作模式的普及传统上，公司员工需要按照固定的工作时间和地点进行办公。
而如今，越来越多的公司开始实行弹性化的工作模式，例如弹性工作时间、远程办公等。
这种模式可以提高员工的工作满意度和生活质量，同时减少因长时间通勤和固定工作时间造成的浪费。
4. 跨部门协作的加强过去，许多公司采用职能分工的组织结构，各部门之间在信息交流和协作上存在困难。
然而，随着市场竞争的加剧和激烈的商业环境，公司越来越重视跨部门协作。
跨部门协作可以打破信息孤岛，加强资源的整合和知识的共享，提高企业的竞争力。
5. 唤醒员工潜能的自主团队模式传统的公司管理模式往往强调指挥与控制，以领导者为中心，员工缺乏主动性和创造性。
而如今，越来越多的公司开始采用自主团队的管理模式。
自主团队模式赋予员工更多的决策权和责任，鼓励员工主动参与问题的解决和创新的发展，激发员工的潜能和创造力。
6. 多元化和包容性的企业文化多元化和包容性的企业文化在现代公司中越来越受重视。
这意味着公司注重员工的多样性和不同背景的融合。
多元化和包容性的企业文化可以带来不同的观点和思维方式，推动创新和更好的决策，同时提高员工的归属感和工作满意度。
案例分析海尔的组织结构演变
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
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企业组织结构的变迁 Revised as of 23 November 2020企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。
知识和信息正成为与人才资金并列的战略资源,知识能力或知识生产力正在成为企业的核心竞争力。
企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正在转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。
企业管理革命势在必行。
一、企业组织结构面临的挑战1.技术变革速度的加快,经营多样化促成了组织分权。
随着经济的全球化,技术变革在全球传播速度也越来越快。
每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快在整个市场上传播开来。
产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。
市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正在形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。
2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。
消费者在购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。
适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。
3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。
先进信息技术的广泛使用,使得企业经营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。
在国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而在知识经济时代,竞争对手与合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,两个企业在某一项目上是竞争对手,而在另一个项目上则可能是合作伙伴。
知识经济时代的竞争往往被赋予了多领域多部门合作、依存、互补的广泛内涵,通过合作、依存、互补,实现超地域、超空间、大范围的市场渗透,以占取更广泛的市场和更大的份额,并取得竞争优势。
4.知识成为所有资源中最为关键的核心资源。
由于科学技术的迅速进步和知识经济的来临,知识在企业经营资源中占据越来越大的比重。
如果说传统企业生产的产品是大量物质资源与少量的知识的聚合,那么知识经济中企业越来越多地生产蕴含大量的知识而只需少量物质资源的产品。
产品中或服务中知识的含量大大增加,使得企业的经营活动越来越显着地表现出以知识为导向的知识经营实质。
二、现代企业治理结构的革命性变化传统的金字塔式纵向等级制已经无法适应信息技术和社会环境变化要求,正在走向衰落。
随着企业规模的扩大,曾经为大公司普遍采用的职能制组织结构(或Ｕ型组织结构)的缺陷日益暴露。
企业高层领导由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑企业的长远发展战略,而且企业行政机构越来越庞大,各部门的协调越来越难,造成信息和管理成本上升。
自20世纪初,通用公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进行了改革,采用事业部制组织结构(或称Ｍ型组织结构)以来,许多大公司纷纷效仿。
控股公司型组织(或称Ｈ型组织结构)较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
但是,这种结构的子公司独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定的难度。
现代企业组织结构发展的趋势正在发生着根本性变化。
1.分立化趋势。
分立化趋势一般可分为两种形式:一种横向分立,一种纵向分立。
横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来,成立独立的子公司,选派有技术、懂管理的人去经营。
如德国西门子公司是一个集电气、机械制造、电子计算机、医疗设备、通信设备等涉及多种行业为一体的公司,公司投资开发出的成果可以应用到各个部门的多种产品上去。
纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营,而且对同一种产品也进行上下游分离。
比如美国一家半导体公司,把资金投到几家做半导体研究开发的小公司上,这样,既防止了公司规模的扩大,同时又有了专门做研究工作的支持网络。
实行分立化组织结构具有明显的优越性:一是增加了各公司的自主权,也增强了各自的进取精神&＃59;二是减少了企业管理层次,精简机构&＃59;三是信息传递快,具有较强的应变能力和较大的灵活性&＃59;四是各部门间平等,无上下级关系,有利于相互配合、协调,提高效率。
2.柔性化趋势。
“柔性”泛指适应变化的能力和特性,组织的柔性化是指企业具有参与国际竞争,对意外的变化不断反应,以及适时根据可预期变化的意外结果迅速进行调整的能力。
新型的柔性组织系统一般以多级组织出现。
在这种多级组织中,各业务单元都是相对独立的单位,它们相互之间组成联盟,彼此相互依赖,在关键技术和难题的解决上相互帮助。
各业务单元与核心机构处于一种平等的地位上。
核心机构的职能是针对竞争环境的变化适时调整组织战略,发展组织和管理的基础结构,通过组织文化建设来创造凝聚力,使各个业务单元互相合作,确保统一任务和目标的完成。
组织中的各项具体业务由各业务单位来完成,核心机构为各业务单元顺利完成各项工作提供支持。
3.竞争主体由单个企业转向企业集团之间的对抗。
世界各国管理专家和企业人士形成这样一种共识,知识经济时代的竞争是集团化的竞争、综合实力的竞争。
这不仅意味着经济全球化促成了区域经济的集团化,而且也说明已由“单兵作战”的单个企业转向了各国企业集团的战略对抗。
集团型企业之间的激烈对抗程度远非单个企业间的竞争所能相比。
4.组织结构网络化。
工业化是以细密的劳动分工和大规模的机械化生产为基础的,表现为金字塔式科层制的直线制组织结构满足了这个要求。
在知识经济时代,直线制组织过长的信息通道,不仅使信息的传递耗费时间,信息处理的实时性差,而且使信息的传递失真。
随着信息技术的普遍使用,传统的组织运作形态发生了改变,呈现出组织结构网络化的现实和趋势。
网络化组织的出现,代表着传统的层级式组织已经被一群能够对市场作出快速反应的企业所代替。
在这样的组织形态中,企业组织变成一个由许多知识结点所组织成的动态网络,这些知识结点可能是许多单个的员工,也可能是一个个专业团队,或是一个为解决特定问题而存在的组织。
信息化为组织结构的网络化提供了物资和知识的保障,网络化组织减少了中间层次,是一种保证组织成员不断与外界保持接触,以使工作能够顺利完成的组织结构。
这样直接的结果是缩短了信息和知识的传递路径,减少了它们的在途时间,有助于人们之间的更密切和更频繁的联系,增进了信息和知识的横向交流。
三、知识经济时代的新型企业组织形式在知识经济时代,知识更新与技术创新的速度越来越快。
企业竞争优势是企业生存和发展的关键,而这种优势主要是建立在其核心技能和专有知识基础上的。
更重要的问题是企业如何运用这种优势,如何将这种优势的潜能发挥到极致。
这一问题涉及到企业如何运用有力的杠杆来实现知识的有效应用,不仅要运用组织内部的知识,而且要有效地运用外部的知识。
针对企业组织面临的挑战和企业治理结构的革命性变化,新型企业组织形式应运而生。
1.学习型组织。
学习型组织理论由美国麻省理工学院的彼得提出的,他认为企业本身是以个人学习和团队学习为基础的系统,它像人一样可以通过不断的学习来提高生存与发展的能力,就本质而言就是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。
它就像具有生命的有机体一样,在内部建立起完善的“自学习机制”,将成员与工作持续地结合起来,使组织在个人、工作团队以及整个系统三个层次得到共同发展,形成“学习—持续改进—建立竞争优势”这一良性循环。
2.世界型组织。
世界型组织于90年代中期兴起,被认为是21世纪的主导模式,以持续不断的创新、力求最佳目标为特征的组织形式。
世界型组织以一些企业走出学习型组织并迈向新阶段为表征,不仅局限于企业的创新发展,而且是其所在领域的领导企业。
触角敏锐、行动快捷、积极创新的世界型组织将会成为知识经济中企业组织创新的首选。
3.战略联盟。
战略联盟是由两个或两个以上有着对等经营实力的跨国企业之间,出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑,为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的,通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。
它既包括从事类似活动的公司之间的联合,也包括从事互补性活动的公司之间的合作&＃59;既可以采取股权形式,也可以采取非股权形式&＃59;既包括强强联合也包括强弱联合,实际上战略联盟是公司之间为了共同战略目标而达成的长期合作安排。
4.精益企业。
精益企业主要适用于以制造业为主的企业,它以价值流程概念为内涵,由员工、职能以及合理分割但同时运作的部门构成。
精益企业运用整体观点剖析和调整价值流程,使提供的商品或服务从开发生产到销售、保修、增值的全过程中,每个环节都以为顾客提供最大价值的方式来运作。
5.虚拟企业。
虚拟企业是指若干为了某一特定目标的企业,利用先进的信息手段,在短时间内迅速建立合作关系,各展所长,实现目标。
它是一些经营单元的集合,在这样的集合中来自不同经营单元的人和工作流程通过合作来完成使大家都受益的工作。
从上面的分析中我们可以看出,从科学管理时代到即将进入的知识经济时代,企业组织结构适应环境的变迁发生了一系列的变革,从集权到分权,从生产导向到消费导向,从细密分工到流程再造,企业组织结构逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。
企业组织结构的发展是由科学技术发展和生产力水平决定的,随着工业化的成长,知识经济的浪潮,不可避免地会对企业组织结构产生重大影响,使企业组织结构面临不断的挑战和创新。