企业管理咨询公司介绍PPT课件
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企业管理咨询培训课件
程、营销、生产、质量、薪酬等。 ❖ 系统分类 ❖ 基础咨询：领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨
询、生产咨询； ❖ 功能咨询：生产、采购、销售、财务、人事、服务咨
询； ❖ 产业咨询：工业2.1咨询特性
❖ 中立性 ❖ 解决企业问题的一些变革方案可能会涉及各方面的利
❖ 安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并 隐藏了数亿美元的债务。美国监管部门的调查发现， 安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，包括 首席会计师和财务总监等高级职员，而在董事会中， 有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。
❖ 2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣布对安 然进行调查。可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日 开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件。而公司在10 月17日就已得知美国证券交易委员会在对安然公司的财务状况 进行调查，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止 销毁文件。2001年12月安然宣布破产。2002年1月安达信承认 销毁文件，Arthur Andersen芝加哥总部提出：这是休斯敦事务 所所为。2002年初Arthur Andersen将负责安然审计的资深合伙 人大卫·邓肯除名。而大卫·邓肯则申辨：这是总部的授意。在 初步调查的基础上，司法部于3月14日对Arthur Andersen提起
第二节 咨询规范
1.2.3咨询品质 咨询师除了要遵循职业道德，还要把握好咨询的关键， 提供高品质的咨询服务。关键点： ❖ 智力创造 管理咨询要基于对企业内外经营环境的分析，有针对性 的提出切实可行的改革方案，这个过程是一个创造性的 智力活动。 ❖ 契约关系 咨询机构与受诊企业是契约关系，咨询机构为企业提供 咨询，拿到报酬，增加双方利益。
第一节 咨询界定
询、生产咨询； ❖ 功能咨询：生产、采购、销售、财务、人事、服务咨
询； ❖ 产业咨询：工业2.1咨询特性
❖ 中立性 ❖ 解决企业问题的一些变革方案可能会涉及各方面的利
❖ 安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并 隐藏了数亿美元的债务。美国监管部门的调查发现， 安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，包括 首席会计师和财务总监等高级职员，而在董事会中， 有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。
❖ 2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣布对安 然进行调查。可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日 开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件。而公司在10 月17日就已得知美国证券交易委员会在对安然公司的财务状况 进行调查，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止 销毁文件。2001年12月安然宣布破产。2002年1月安达信承认 销毁文件，Arthur Andersen芝加哥总部提出：这是休斯敦事务 所所为。2002年初Arthur Andersen将负责安然审计的资深合伙 人大卫·邓肯除名。而大卫·邓肯则申辨：这是总部的授意。在 初步调查的基础上，司法部于3月14日对Arthur Andersen提起
第二节 咨询规范
1.2.3咨询品质 咨询师除了要遵循职业道德，还要把握好咨询的关键， 提供高品质的咨询服务。关键点： ❖ 智力创造 管理咨询要基于对企业内外经营环境的分析，有针对性 的提出切实可行的改革方案，这个过程是一个创造性的 智力活动。 ❖ 契约关系 咨询机构与受诊企业是契约关系，咨询机构为企业提供 咨询，拿到报酬，增加双方利益。
第一节 咨询界定
企业管理咨询完整PPT课件
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第四节 财务管理的环节
三、财务计划 运用科学的技术手段和数学方法，对目标进行综
合平衡，制定主要计划指标，拟定增产节约措施， 协调各项计划指标。 （一）分析主客观条件，确定主要指标 （二）安排生产要素，组织综合方案 （三）编制计划表格，协调各项指标
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第四节 财务管理的环节
二、收支积极平衡原则：要求资金收支不仅 在一定期间总量上求得平衡，而且在每一 个时点上要协调平衡。
三、成本效益原则：要对经济活动中的所费 与所得进行分析比较，对经济行为的得失 进行衡量，使成本与收益得到最优的结合， 以求获取最多的盈利。
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第三节 财务管理的原则
四、收益风险均衡原则：要求企业对每一项财务活 动，全面分析其收益性和安全性，按照收益和风 险适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，在 实践中趋利避害，提高收益。
五、财务分析 是以核算资料为主要依据，对企业财务活动的过
程和结果进行评价和剖析的一项工作。 （一）搜集资料，掌握情况 （二）指标对比，揭露矛盾 （三）因素分析，明确责任 （四）提出措施，改进工作
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第四节 财务管理的环节
研究财务管理环节，要明确其特征： （一）循环性 （二）顺序性 （三）层次性 （四）专业性
3）具有层次性
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二、财务管理的总体目标
（一）经济效益最大化 （二）利润最大化 （三）权益资本利润率最大化 （四）股东财富最大化 （五）企业价值最大化
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利润最大化
优点
缺点
1.能提高劳动生产率，加 强管理，改进技术； 2. 有利于资源的合理配 置，经济效益的提高； 3.只有每个企业都最大 限度获利，整个社会的 财富才能实现最大化。
《咨询公司模板》课件
案例一：市场调研报告PPT
市场调研报告 PPT模板介绍
市场调研报告 PPT模板应用案 例
市场调研报告 PPT模板制作技 巧
市场调研报告 PPT模板下载和 使用方法
案例二：商业计划书PPT
商业计划书 PPT模板：适 用于初创企业、 中小企业的商 业计划书制作
内容结构：包 括公司介绍、 市场分析、产 品介绍、商业 模式、营销策 略、财务预测
演示：在 演示时， 注意节奏 和语气， 确保观众 能够理解 内容
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
结尾页内容编写
总结：总结本次PPT的主要内容和观点 感谢：感谢听众的聆听和参与 联系方式：提供咨询公司的联系方式，以便听众进一步了解或咨询 结束语：结束语，如“谢谢大家”，“期待下次再见”等
咨询公司PPT模板美化技巧
字体选择与排版
字体选择：选 择清晰易读的 字体，如Arial、
Calibri等
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结束语：感谢观看，期待合 作
成功案例：展示公司的成功 案例和客户评价
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添加标题 目录：列出所有章节和内容
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团队介绍：介绍公司的核心 团队和专家
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联系方式：提供公司的联系 方式和地址
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企业战略规划 市场调研分析 项目管理
团队协作 客户关系管理 财务分析与预测
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汇报时间：20X-XX-XX
咨询公司模板概 述
咨询公司PPT模 板结构
咨询公司PPT模 板内容编写
咨询公司PPT模 板美化技巧
《咨询公司简介》PPT课件
• Part II. Do You Have What It Takes? (Please skip if you already have the answer)
• Part III: Getting Prepared
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咨询公司
1
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部分咨询公司的业务领域
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世界上最著名的咨询公司简介
• 1,McKinsey & Company 麦肯锡公司
该公司已在大中华地区（北京、上海、香港和台北）设立了四家分公司， 其业务主要是为中国大陆、香港和台湾的著名公司和机构提供管理咨询服务
•2,A.T. Kearney科尔尼公司
出原因，制定切实可行的改善方案； ❖• 指导改善方案的实施； ❖• 传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各
级管理干部，从根本上提高企业的素质
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Hot Tip：咨询公司就是点子公司 吗？
❖ 什么是咨询公司 （可以和上页一起看）
❖ 咨询公司是指以脑力劳动为主的服务型公司，它根据委托者 的意向和要求，以自己的专门知识和经验向委托者提供建议，或 者提供具体服务，并由此而向委托者收取咨询费。
企业介绍ppt课件
创新发展
鼓励创新思维，不断推 陈出新，保持公司竞争
优势。
团队合作
倡导团队协作精神，共 同应对挑战，实现公司
目标。
诚信经营
坚持诚信原则，树立良 好企业形象，赢得客户
和合作伙伴的信任。
02
公司业务与产品
主要业务领域
能源领域
公司致力于能源的开发、 生产和销售，覆盖石油、 天然气、煤炭等多个领域 。
交通领域
品牌建设
企业需要加强品牌建设 ，提升品牌知名度和美 誉度，以吸引更多消费 者和客户。
国际化发展
企业需要积极开拓国际 市场，提升国际化水平 和竞争力。
THANKS
感谢观看
公司品牌在行业内具有较高的知名度和美誉度。
行业影响力
公司积极参与行业交流与合作，对行业发展产生积极影响。
荣誉与奖项
获奖情况
01
公司多次获得行业内的荣誉和奖项，如“最佳企业奖”、“优
秀创新奖”等。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ认证情况
02
公司通过ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系
认证等国内外权威认证。
社会贡献
04
公司业绩与荣誉
业绩概览
销售收入
公司近年来销售收入稳步增长，市场份额不断扩 大。
利润情况
公司通过优化产品结构、降低成本等措施，实现 利润持续增长。
客户满意度
公司注重客户体验，不断提高服务质量，客户满 意度高。
行业地位与影响力
市场份额
公司在所处行业中占据较大市场份额，具有一定的市场地位。
品牌知名度
合作与伙伴关系
公司与其他组织建立合作关系，共同推动可持续发展和社 会公益事业的发展。
企业管理咨询简介ppt课件
4、研发能力
新产品、新技术、新材料开 发能力
5、制造能力 提供商品或服务的能力
6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人 之短
7、内控能力 内部管理秩序井然、效率高
主要指标举例
决策正确率高，按程序决策，决而行
企业边际利润率，产品边际利润率
获取市场信息能力，老客户保持年限， 新客户开发率，销售渠道能力，销售 队伍能力
4、战略目标构想
战略目标有四个层次的内容： （1）财务目标（结果） （2）业务目标（媒介） （3）管理目标（整合） （4）人才目标（能力）
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（四）战略确定
1、战略方案的评价和筛选 筛选标准：可行性，使用性，可接受性 筛选原则：整体优势最大化，竞争优势最大化，行业优势最大化
2、筛选主要方法 定性方法：德尔菲法，“头脑风暴法” 定量方法：评价平分法
购买者威胁。（见《企业管理咨询实务》P92 ） （2）竞争者（或竞争对手）分析
（见《企业管理咨询实务》P94 ）
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（三）外部环境分析结论
1、外部环境的综合评价
序号
1
机 会
2
N
1
威 胁
2
N
关键外部因素
权重 影响程度（分数） 加权平分
2、评价结论 依据评价表的结果，做出评价结论。
3、评价结论的应用 企业定位，战略发展方向，有利因素和成长机会，不利因素和制约因素
主要威胁（T）
ST 利用企业优势 WT 面对企业存在
和避免环境风险的 劣势和外部环境风
战略方案
险战略方案
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（2）BCG波士顿分析பைடு நூலகம்
BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用 产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务 （或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。
企业管理咨询公司介绍PPT课件
MINI咨询 “调研诊断+咨询式培训+现场辅导方 案设计+跟踪实施”,不仅导入理念，对企业实行 “1对1辅导，手把手设计”；咨询服务结束后， 方案直接可用。
致力于持久的为客户创造价值
3
服务特色
工作程序
产品介绍Hale Waihona Puke 目录Contents
第一章
Mini咨询服务特色 Mini咨询工作程序 Mini咨询产品介绍
大家工作都完成了，但是公司业绩没完成
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3.2 业绩加速器
服务特色
工作程序
产品介绍 产品介绍
核 心 工 作 模 块
模块一 解析员工积极性不高的深层次原因：标准不明确、目的性不强、没有触 发激励点，通过培训，树立正确的绩效考核理念； 模块二 如何选择有价值的目标：案例1：某公司KPI提炼过程的CSF透析，案例2： 某企业指标体系； 模块三 绩效管理的工具、方法、目标分解技巧：现场演练目标管理卡模板的撰 写；现场点评、解答疑问，现场修订目标管理卡； 模块四 绩效考核结果运用及方法介绍：案例1：某企业绩效考核结果在晋升和评 优方面的应用，案例2：某企业绩效考核结果在职称评定中的应用。 2
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3.3 组织规范化
服务特色
工作程序
产品介绍 产品介绍
3
组织规范化
针 对 的 管 理 困 惑
组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢；
部门“各自为政”，遇到问题推诿扯皮； 部门及岗位职责不清、责任不明，员工工作不积极，处 于“等、靠、要”状态； 职责交叉，导致要么抢着管，要么无人管； 定工资无依据。
组织执行力提升
14
3.1 组织执行力提升
服务特色
工作程序
产品介绍 产品介绍
企业咨询管理课件
3
3、埃森哲:全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达 118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分 支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在 公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业 务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博:毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting）， 总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集 成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企 业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公 司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、 政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提 供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的 保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。
（4）管理流程咨询
（5）营销工具与营销形式咨询
（6）生产管理咨询
（7）质量管理咨询
（8）业务流程咨询
（9）薪酬绩效管理咨询
（10）人力资源管理与开发咨询
（11）企业文化咨询
23
系统分类
接触咨询：领导咨询，企业咨询，财务咨 询，战略咨询......
功能咨询：生产、购买、采购、资金... 产业咨询：工业咨询、商业资讯、金融咨
12
一、企业管理咨询：
咨询的本质： 是指提出问题，接受询问 并提出适合建议和解决办法的对立统一 的过程
13
一、企业管理咨询：
需要企业进行外部诊断的情形： （1）当环境发生重大变化或企业经营管
3、埃森哲:全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达 118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分 支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在 公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业 务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博:毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting）， 总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集 成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企 业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公 司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、 政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提 供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的 保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。
（4）管理流程咨询
（5）营销工具与营销形式咨询
（6）生产管理咨询
（7）质量管理咨询
（8）业务流程咨询
（9）薪酬绩效管理咨询
（10）人力资源管理与开发咨询
（11）企业文化咨询
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系统分类
接触咨询：领导咨询，企业咨询，财务咨 询，战略咨询......
功能咨询：生产、购买、采购、资金... 产业咨询：工业咨询、商业资讯、金融咨
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一、企业管理咨询：
咨询的本质： 是指提出问题，接受询问 并提出适合建议和解决办法的对立统一 的过程
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一、企业管理咨询：
需要企业进行外部诊断的情形： （1）当环境发生重大变化或企业经营管
企业咨询-企业管理咨询课件(PPT160页)
2、咨询客体的增多
由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、 农业等各业部门进行咨询。 3、咨询内容的扩大 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术 和战略相结合。 4、 咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨 询，逐步发展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到 企业高层次的战略管理咨询
4
二、企业管理咨询工作者的使命
1、成功推动企业管理转型的变革者（管理咨询人 员必须是变革者，管理咨询人员起着引导、设计 和推动变革的作用。他认真负责、满腔热情地向 企业说明变革的必要性和紧迫性，引导、激发企 业干部职工的变革热情和参加变革的积极性，要 为企业设计变革的蓝图和具体方案，并推动变革 方案的实施。当变革遇到困难时，咨询人员要拿 出勇气，坚定信心，克服困难，与企业共命运， 稳定情绪，鼓舞士气。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工 作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。
7、艰苦性 管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。
8、机动性 咨询工作通常要在较短的时间内集中力量，突击完成客户委托的课题， 同时还要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。
二、企业管理咨询的发展
企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪 初推广到西欧各国，20世纪中叶再推广到 日本等发达国家，20世纪70年代以后逐步 普及到发展中国家。
企业管理咨询的发展主要表现在以下方面：
1、咨询主体 由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
5、咨询时限的延伸 由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。
由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、 农业等各业部门进行咨询。 3、咨询内容的扩大 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术 和战略相结合。 4、 咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨 询，逐步发展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到 企业高层次的战略管理咨询
4
二、企业管理咨询工作者的使命
1、成功推动企业管理转型的变革者（管理咨询人 员必须是变革者，管理咨询人员起着引导、设计 和推动变革的作用。他认真负责、满腔热情地向 企业说明变革的必要性和紧迫性，引导、激发企 业干部职工的变革热情和参加变革的积极性，要 为企业设计变革的蓝图和具体方案，并推动变革 方案的实施。当变革遇到困难时，咨询人员要拿 出勇气，坚定信心，克服困难，与企业共命运， 稳定情绪，鼓舞士气。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工 作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。
7、艰苦性 管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。
8、机动性 咨询工作通常要在较短的时间内集中力量，突击完成客户委托的课题， 同时还要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。
二、企业管理咨询的发展
企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪 初推广到西欧各国，20世纪中叶再推广到 日本等发达国家，20世纪70年代以后逐步 普及到发展中国家。
企业管理咨询的发展主要表现在以下方面：
1、咨询主体 由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
5、咨询时限的延伸 由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。
新华信管理咨询PPT课件
员等。
培训实施
按照培训计划进行培训，确保 参与者能够理解和掌握所需知
识和技能。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经 验教训，为后续培训提供改进
建议。
效果评估与持续改进
评估指标确定
根据项目实施的目标和要求，确定合理的评 估指标和评估方法。
效果分析
对评估结果进行分析，了解项目实施的效果 和存在的问题。
评估实施
按照评估指标和方法进行实际评估，收集相 关数据和信息。
持续改进
根据效果分析结果，制定相应的改进措施和 方案，持续优化项目实施效果。
06
成功案例分享
案例一：某制造企业战略转型咨询项目
总结词：新华信为某制造企业提供战 略转型咨询服务，帮助企业实现从传
统制造向智能制造的转型。
详细描述
制定战略转型规划，明确转型目标、 路径和关键举措。
组织优化
总结词
提升组织效率和执行力
详细描述
通过对组织结构、流程和制度的梳理和优化，消除冗余和低效环节，提高组织效率和执行力，提升企业竞争力。
人力资源管理体系建设
总结词
激发员工潜力，提升人才竞争力
详细描述
通过建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，激发员工的潜力和创造力 ，提升企业人才竞争力。
行业地位
新华信管理咨询是国内管 理咨询行业的领军企业之 一，致力于为客户提供专 业的管理咨询服务。
公司业务
业务领域
新华信管理咨询的业务领 域涵盖战略咨询、人力资 源咨询、营销咨询、运营 咨询等多个方面。
咨询方法
公司采用国际先进的管理 咨询方法，结合中国企业 的实际情况，为客户提供 个性化的解决方案。
培训实施
按照培训计划进行培训，确保 参与者能够理解和掌握所需知
识和技能。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经 验教训，为后续培训提供改进
建议。
效果评估与持续改进
评估指标确定
根据项目实施的目标和要求，确定合理的评 估指标和评估方法。
效果分析
对评估结果进行分析，了解项目实施的效果 和存在的问题。
评估实施
按照评估指标和方法进行实际评估，收集相 关数据和信息。
持续改进
根据效果分析结果，制定相应的改进措施和 方案，持续优化项目实施效果。
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成功案例分享
案例一：某制造企业战略转型咨询项目
总结词：新华信为某制造企业提供战 略转型咨询服务，帮助企业实现从传
统制造向智能制造的转型。
详细描述
制定战略转型规划，明确转型目标、 路径和关键举措。
组织优化
总结词
提升组织效率和执行力
详细描述
通过对组织结构、流程和制度的梳理和优化，消除冗余和低效环节，提高组织效率和执行力，提升企业竞争力。
人力资源管理体系建设
总结词
激发员工潜力，提升人才竞争力
详细描述
通过建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，激发员工的潜力和创造力 ，提升企业人才竞争力。
行业地位
新华信管理咨询是国内管 理咨询行业的领军企业之 一，致力于为客户提供专 业的管理咨询服务。
公司业务
业务领域
新华信管理咨询的业务领 域涵盖战略咨询、人力资 源咨询、营销咨询、运营 咨询等多个方面。
咨询方法
公司采用国际先进的管理 咨询方法，结合中国企业 的实际情况，为客户提供 个性化的解决方案。
最新企业管理咨询第章(共26张PPT)精品课件
问题。如果咨询机构不想陷入(xiànrù)太深，该如何处理?
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
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➢收益：近期内理清职能、职责交叉、不清、扯皮的问题及流程 不增值的环节；长远看，提高组织效率。
1 组织执行力提升
15 3.2 业绩加速器
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
2 业绩加速器
针 对 的
➢干好干坏一个样，奖励分配“大锅饭”，员工工作积极 性不足；
管 理
➢绩效考核流于形式，指标量化不足，上下都在应付；
•实地远程辅 导 •企业长期顾 问
落地辅导
•现场辅导设 计
•辅导落地实 施
7 1.3 2+5服务模式
2名
资深 顾问
培养
5 现场 天 工作
丰丰富富
晋升
服服务务特特色色 工作程序 产品介绍
资深 凝聚
高效
2+5服务 模式
专业 前瞻
跟踪 30 辅导 天
经验
理想
跟踪
辅导 案例
8
服务特色 工作程序 产品介绍
困
惑 ➢员工对绩效考核很抵触，绩效考核根本推行不下去；
➢感觉奖金发的不少了，但员工觉得不是对自己贡献的肯 定；
➢大家工作都完成了，但是公司业绩没完成
16 3.2 业绩加速器
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核
模块一
心 工 作
解析员工积极性不高的深层次原因：标准不明确、目的性不强、没有触 发激励点，通过培训，树立正确的绩效考核理念；
22 3.4 人气加油站
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
➢员工的奖金不少了，但是员工认为不是对自己本职工作 的肯定，依然不满意；
针 对 的
➢薪酬“大锅饭”，岗位与岗位之间、同岗位员工之间不
管 理
公平；
困
惑
➢新员工工资就是不能比老员工高或者新来的员工比老员
工工资高
4 人气加油站
23 3.4 人气加油站
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核 心
模块四
工 作
非现金激励技巧：榜样、目标、工作丰富化等；互动：你是
模 如何激励员工的？
块
模块五
某企业的考核激励办法全景解析：现场辅导、撰写：本部门 的考核激励办法
模块六 成果汇报讨论。
4 人气加油站
25 3.4 人气加油站
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
➢定工资无依据。
20 3.3 组织规范化
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核
模块一
心 工
工作分析的意义：案例：如何论功行赏？案例：灰色地带怎么办？
作
模
模块二
块 无边界职责梳理工具培训、讨论；某公司无边界职责梳理全景呈现、
解析；企业部门职能优化讨论；部门与部门如何串起来？讨论、填
写、分别点评：分管部门的职责梳理表
3
5
7
组织规范化
3
5
7
人气加油站
3
5
7
干部试金石
3
5
7
注：收费标准（万元）
服务期外，每增加1天现场时间，高级咨询顾问按6000元/人/天收取费用；咨询顾问按3000元/人/天
收取费用；服务期外，每延长1个月辅导期，按2000元/月收取费用；
2 业绩加速器
19 3.3 组织规范化
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
3 组织规范化
针 对
➢组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢；
的 管
➢部门“各自为政”，遇到问题推诿扯皮；
理 困 ➢部门及岗位职责不清、责任不明，员工工作不积极，处
惑 于“等、靠、要”状态；
➢职责交叉，导致要么抢着管，要么无人管；
3
2
4
1
5
12 3.1 组织执行力提升
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
1 组织执行力提升
针 对
➢领导整天忙于开会和协调，但问题越来越多；
的 管
➢组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢；
理 困 ➢部门“各自为政”，遇到问题推诿扯皮；
惑
➢部门及岗位职责不清、责任不明，员工工作不积极，处
于“等、靠、要”状态；
•咨询式培训：将咨 询过程融入培训，培 训针对企业的管理困 惑，理念导入、工具、 技巧方法融合案例实 景展示，边培训边辅 导工具的使用，现场 点评，课后辅导修改；
•现场辅导方案设计： 现场辅导方案设计、 现场演练辅导工具 使用、现场点评、 现场辅导实施方案 的设计。
第5天
•方案汇报、讨论、 修改、方案宣贯；合 易采用30天远程辅 导（电话，QQ，邮 件，视频等）的方式， 协助企业进行咨询方 案的推行实施及完善， 确保方案的落地实施。
18 3.2 业绩加速器
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
咨询成果及收益
➢成果：公司及部门关键业绩（KPI）指标》，《各业务模块 （营销人员、技术人员、生产人员、职能人员）考核模式建议方 案》 ➢收益：理清公司内部业绩增长机制乏力的问题，抓准部门考核 激励的价值增值点，教会管理者考核指标选取和设置的技巧，理 顺公司的考核模式。
MINI咨询 “调研诊断+咨询式培训+现场辅导方 案设计+跟踪实施”,不仅导入理念，对企业实行 “1对1辅导，手把手设计”；咨询服务结束后， 方案直接可用。
3
服务特色 工作程序 产品介绍
目录
Contents
第一章
Mini咨询服务特色
第二章
Mini咨询工作程序
第三章
Mini咨询产品介绍
3
4
服务特色 工作程序 产品介绍
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核 心
模块一
工 作
薪酬问题呈现及解析；案例：如何定工资？如何论功行赏？
模
块
模块二
薪酬激励的“是与非”；工资越高越好吗？薪酬分配是“不 患寡而患不均”吗？
模块二
老板为什么付薪、奖励；现场讨论、点评：你所在部门及相 关岗位的价值贡献点是什么？
4 人气加油站
24 3.4 人气加油站
10
服务特色 工作程序 产品介绍
过渡
Transition
第三章 Mini咨询产品介绍
• 组织执行力提升 • 业绩加速器 • 组织规范化 • 人气加油站 • 干部试金石
10
11 3.1 Mini咨询五大产品
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
组织执 行力提 升
业绩加 速器
组织规 范化
人气加 油站
干部试 金石
讨论；
模块二
关键业务流程梳理：案例1：某公司流程优化示例，案例2： 某公司流程优化效果对比；企业关键业务流程梳理现场演练；
模块四
组织效能诊断报告及提升方案汇报、讨论。
1 组织执行力提升
14 3.1 组织执行力提升
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
咨询成果及收益
➢成果：《组织执行力诊断报告级提升方案》，含流程问题及建 议、跨部门的职能调整、权责问题及建议、跨部门协调机制问题 及建议
17 3.2 业绩加速器
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核 心
模块四
工 作
绩效考核结果运用及方法介绍：案例1：某企业绩效考核结果在晋升和
模 评优方面的应用，案例2：某企业绩效考核结果在职称评定中的应用;
块
模块五
2 业绩加速器
绩效运行及管理的关键要点：案例：某企业实施绩效管理模块全景分析。
模块六 激励如何激到点子上讨论；成果汇报讨论.
过渡
Transition
第二章 Mini咨询工作程序
• 调研诊断 • 咨询式培训 • 现场辅导方案设计 • 跟踪服务
8
9 2.1 Mini咨询工作程序
服服务务特特色色 工作程序 产品介绍
调研诊断
咨询式培训
现场辅导方案设计
方案汇报、方案宣贯
长期跟踪服务
第1-2天
第3天
第4天
•调研诊断：深入企 业，通过资料分析、 沟通访谈、问卷调查、 现场观察等方式进行 调研；调研后整合、 分析调研资料，撰写 诊断报告及初步解决 方案，优化培训课程 和工具，确保培训针 对性。
服服务务特特色色 工作程序 产品介绍
针对中小微企业突出的内部管理问题，合易推出短、平、快的Mini咨询系列产品，适合成长中的中 小微企业，收费合理，5天服务不仅输出思路、更输出工具和方案，全部干货！
抓准关键
• 针对性诊断 调研
• 个性化解 决方案
简单易行
• 输出实操文 件 • 现场演练操 作
持续跟进
咨询成果及收益
➢成果： 《薪酬诊断报告》、《关键人群的激励方案，如业务人 员、工人、研发点解决激励重点偏误和激励模式问题
26
解 决
➢管理者选拔、任命主观性强；
的
管 ➢管理者培训针对性不足；
理
问 ➢管理者与公司企业文化是否匹配；
题
➢选拔什么样的人做后备？岗位竞聘谁合适？
WHY?
在经济新常态下，企业需要 2003
向管理要效率。企业进行内
部管理的转型升级无疑是迈
过门槛的必要途径。但动辄
几十万、上百万的咨询费用，
半年到一年的项目时间又让 很多企业担心既浪费人力又 浪费财力。
员工积极性 不高，执行 力差
人才流失居 高不下
老板忙于救 火
组织效率不 高，部门推 诿扯皮
。。。
6 1.2 短、平、快
2 业绩加速器
模
模块二
块
如何选择有价值的目标：案例1：某公司KPI提炼过程的CSF透析，案例
2：某企业指标体系；
模块三
绩效管理的工具、方法、目标分解技巧：现场演练目标管理卡模板的撰 写；现场点评、解答疑问，现场修订目标管理卡；
1 组织执行力提升
15 3.2 业绩加速器
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
2 业绩加速器
针 对 的
➢干好干坏一个样，奖励分配“大锅饭”，员工工作积极 性不足；
管 理
➢绩效考核流于形式，指标量化不足，上下都在应付；
•实地远程辅 导 •企业长期顾 问
落地辅导
•现场辅导设 计
•辅导落地实 施
7 1.3 2+5服务模式
2名
资深 顾问
培养
5 现场 天 工作
丰丰富富
晋升
服服务务特特色色 工作程序 产品介绍
资深 凝聚
高效
2+5服务 模式
专业 前瞻
跟踪 30 辅导 天
经验
理想
跟踪
辅导 案例
8
服务特色 工作程序 产品介绍
困
惑 ➢员工对绩效考核很抵触，绩效考核根本推行不下去；
➢感觉奖金发的不少了，但员工觉得不是对自己贡献的肯 定；
➢大家工作都完成了，但是公司业绩没完成
16 3.2 业绩加速器
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核
模块一
心 工 作
解析员工积极性不高的深层次原因：标准不明确、目的性不强、没有触 发激励点，通过培训，树立正确的绩效考核理念；
22 3.4 人气加油站
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
➢员工的奖金不少了，但是员工认为不是对自己本职工作 的肯定，依然不满意；
针 对 的
➢薪酬“大锅饭”，岗位与岗位之间、同岗位员工之间不
管 理
公平；
困
惑
➢新员工工资就是不能比老员工高或者新来的员工比老员
工工资高
4 人气加油站
23 3.4 人气加油站
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核 心
模块四
工 作
非现金激励技巧：榜样、目标、工作丰富化等；互动：你是
模 如何激励员工的？
块
模块五
某企业的考核激励办法全景解析：现场辅导、撰写：本部门 的考核激励办法
模块六 成果汇报讨论。
4 人气加油站
25 3.4 人气加油站
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
➢定工资无依据。
20 3.3 组织规范化
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核
模块一
心 工
工作分析的意义：案例：如何论功行赏？案例：灰色地带怎么办？
作
模
模块二
块 无边界职责梳理工具培训、讨论；某公司无边界职责梳理全景呈现、
解析；企业部门职能优化讨论；部门与部门如何串起来？讨论、填
写、分别点评：分管部门的职责梳理表
3
5
7
组织规范化
3
5
7
人气加油站
3
5
7
干部试金石
3
5
7
注：收费标准（万元）
服务期外，每增加1天现场时间，高级咨询顾问按6000元/人/天收取费用；咨询顾问按3000元/人/天
收取费用；服务期外，每延长1个月辅导期，按2000元/月收取费用；
2 业绩加速器
19 3.3 组织规范化
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
3 组织规范化
针 对
➢组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢；
的 管
➢部门“各自为政”，遇到问题推诿扯皮；
理 困 ➢部门及岗位职责不清、责任不明，员工工作不积极，处
惑 于“等、靠、要”状态；
➢职责交叉，导致要么抢着管，要么无人管；
3
2
4
1
5
12 3.1 组织执行力提升
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
1 组织执行力提升
针 对
➢领导整天忙于开会和协调，但问题越来越多；
的 管
➢组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢；
理 困 ➢部门“各自为政”，遇到问题推诿扯皮；
惑
➢部门及岗位职责不清、责任不明，员工工作不积极，处
于“等、靠、要”状态；
•咨询式培训：将咨 询过程融入培训，培 训针对企业的管理困 惑，理念导入、工具、 技巧方法融合案例实 景展示，边培训边辅 导工具的使用，现场 点评，课后辅导修改；
•现场辅导方案设计： 现场辅导方案设计、 现场演练辅导工具 使用、现场点评、 现场辅导实施方案 的设计。
第5天
•方案汇报、讨论、 修改、方案宣贯；合 易采用30天远程辅 导（电话，QQ，邮 件，视频等）的方式， 协助企业进行咨询方 案的推行实施及完善， 确保方案的落地实施。
18 3.2 业绩加速器
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
咨询成果及收益
➢成果：公司及部门关键业绩（KPI）指标》，《各业务模块 （营销人员、技术人员、生产人员、职能人员）考核模式建议方 案》 ➢收益：理清公司内部业绩增长机制乏力的问题，抓准部门考核 激励的价值增值点，教会管理者考核指标选取和设置的技巧，理 顺公司的考核模式。
MINI咨询 “调研诊断+咨询式培训+现场辅导方 案设计+跟踪实施”,不仅导入理念，对企业实行 “1对1辅导，手把手设计”；咨询服务结束后， 方案直接可用。
3
服务特色 工作程序 产品介绍
目录
Contents
第一章
Mini咨询服务特色
第二章
Mini咨询工作程序
第三章
Mini咨询产品介绍
3
4
服务特色 工作程序 产品介绍
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核 心
模块一
工 作
薪酬问题呈现及解析；案例：如何定工资？如何论功行赏？
模
块
模块二
薪酬激励的“是与非”；工资越高越好吗？薪酬分配是“不 患寡而患不均”吗？
模块二
老板为什么付薪、奖励；现场讨论、点评：你所在部门及相 关岗位的价值贡献点是什么？
4 人气加油站
24 3.4 人气加油站
10
服务特色 工作程序 产品介绍
过渡
Transition
第三章 Mini咨询产品介绍
• 组织执行力提升 • 业绩加速器 • 组织规范化 • 人气加油站 • 干部试金石
10
11 3.1 Mini咨询五大产品
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
组织执 行力提 升
业绩加 速器
组织规 范化
人气加 油站
干部试 金石
讨论；
模块二
关键业务流程梳理：案例1：某公司流程优化示例，案例2： 某公司流程优化效果对比；企业关键业务流程梳理现场演练；
模块四
组织效能诊断报告及提升方案汇报、讨论。
1 组织执行力提升
14 3.1 组织执行力提升
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
咨询成果及收益
➢成果：《组织执行力诊断报告级提升方案》，含流程问题及建 议、跨部门的职能调整、权责问题及建议、跨部门协调机制问题 及建议
17 3.2 业绩加速器
服务特色 工作程序 产产品品介介绍绍
核 心
模块四
工 作
绩效考核结果运用及方法介绍：案例1：某企业绩效考核结果在晋升和
模 评优方面的应用，案例2：某企业绩效考核结果在职称评定中的应用;
块
模块五
2 业绩加速器
绩效运行及管理的关键要点：案例：某企业实施绩效管理模块全景分析。
模块六 激励如何激到点子上讨论；成果汇报讨论.
过渡
Transition
第二章 Mini咨询工作程序
• 调研诊断 • 咨询式培训 • 现场辅导方案设计 • 跟踪服务
8
9 2.1 Mini咨询工作程序
服服务务特特色色 工作程序 产品介绍
调研诊断
咨询式培训
现场辅导方案设计
方案汇报、方案宣贯
长期跟踪服务
第1-2天
第3天
第4天
•调研诊断：深入企 业，通过资料分析、 沟通访谈、问卷调查、 现场观察等方式进行 调研；调研后整合、 分析调研资料，撰写 诊断报告及初步解决 方案，优化培训课程 和工具，确保培训针 对性。
服服务务特特色色 工作程序 产品介绍
针对中小微企业突出的内部管理问题，合易推出短、平、快的Mini咨询系列产品，适合成长中的中 小微企业，收费合理，5天服务不仅输出思路、更输出工具和方案，全部干货！
抓准关键
• 针对性诊断 调研
• 个性化解 决方案
简单易行
• 输出实操文 件 • 现场演练操 作
持续跟进
咨询成果及收益
➢成果： 《薪酬诊断报告》、《关键人群的激励方案，如业务人 员、工人、研发点解决激励重点偏误和激励模式问题
26
解 决
➢管理者选拔、任命主观性强；
的
管 ➢管理者培训针对性不足；
理
问 ➢管理者与公司企业文化是否匹配；
题
➢选拔什么样的人做后备？岗位竞聘谁合适？
WHY?
在经济新常态下，企业需要 2003
向管理要效率。企业进行内
部管理的转型升级无疑是迈
过门槛的必要途径。但动辄
几十万、上百万的咨询费用，
半年到一年的项目时间又让 很多企业担心既浪费人力又 浪费财力。
员工积极性 不高，执行 力差
人才流失居 高不下
老板忙于救 火
组织效率不 高，部门推 诿扯皮
。。。
6 1.2 短、平、快
2 业绩加速器
模
模块二
块
如何选择有价值的目标：案例1：某公司KPI提炼过程的CSF透析，案例
2：某企业指标体系；
模块三
绩效管理的工具、方法、目标分解技巧：现场演练目标管理卡模板的撰 写；现场点评、解答疑问，现场修订目标管理卡；