横向并购案例分析
横向并购案例
横向并购案例
横向并购是指在同一行业或相邻行业之间的企业合并或收购。
以下是几个著名的横向并购案例：
1. 惠普收购康柏
1997年惠普公司以181亿美元收购了康柏公司，两家公司都是计算机硬件制造商。
这项并购使得惠普成为全球最大的计算机制造商之一。
不过，这也带来了一系列的问题，如整合后的人员调整、公司文化差异等。
2. 沃达丰收购横跨欧洲的电话公司
2000年，沃达丰以183亿美元收购了横跨欧洲的电话公司。
沃达丰一直以来都是运营电话服务的公司，而这一横向并购为公司带来了巨大的增长机会。
这项收购将沃达丰推向了全球通信市场的前列。
3. 耐克收购锐步
2008年，耐克以9.0亿美元的价格收购了中国体育品牌锐步的子公司。
这一收购使耐克从品牌、销售渠道和市场份额等多个方面具有竞争力。
锐步在中国市场占有极高的知名度和市场份额，这对于耐克在亚洲市场的发展至关重要。
4. 阿里巴巴收购天猫
2010年，阿里巴巴以3.82亿美元收购了电商平台天猫的控股权。
这一横向收购为阿里巴巴稳固了在中国电商市场的领导地位。
天猫一直以来都是中国电商市场的王者之一，其高度影响力和强大的品牌效应使得阿里巴巴的收购更为必要和有利。
总之，横向并购既可以带来经济效益，也可以带来风险和挑战。
公司在考虑横向并购时需要仔细分析目标公司的财务状况、运营效率、市场竞争力等多个方面，以确保并购后的整合顺利进行并有效果。
《横向并购案例》课件
案例二简介：C公司并购D公司
C公司
国内某大型互联网企业，业务范围广 泛。
D公司
一家专注于某一细分领域的互联网企 业。
并购动因
C公司希望通过并购进一步拓展业务 领域，加强市场竞争力。
并购效果
并购后，C公司业务范围得到进一步 拓展，双方技术、人才等资源得到整 合，实现优势互补。
案例三简介：E公司并购F公司
《横向并购案例》ppt课件
目录
• 横向并购概述 • 案例选择标准与案例简介 • 横向并购过程分析 • 横向并购的绩效评估 • 横向并购的挑战与解决方案 • 结论与建议
01
横向并购概述
定义与特点
定义
横向并购是指同行业企业之间的 并购行为，旨在扩大市场份额、 提高市场集中度。
特点
横向并购通常会导致行业集中度 的提高，增加市场控制力和定价 能力，同时减少竞争者数量。
横向并购的动机
扩大规模
通过横向并购实现规模 经济效应，降低生产成
本，提高经营效率。
市场份额扩张
通过横向并购抢占市场 份额，提高市场地位和
影响力。
资源共享
通过横向并购实现资源 共享，优化资源配置，
提高资源利用效率。
协同效应
横向并购可以产生协同 效应，实现优势互补，
提高整体竞争力。
横向并购的影响
市场结构变化
偿债能力评估
分析并购后公司的偿债能力，如资产 负债率、流动比率等，以评估公司的 债务风险。
市场绩效评估
市场份额变化
比较并购前后公司在市场中的份额变化，以评估并购对市场 地位的影响。
股价反应
分析并购公告发布后公司的股价表现，以判断市场对并购的 认可程度。
战略绩效评估
我国电商企业跨国横向并购财务协同效应分析——以阿里巴巴收购Lazada为例
ECONOMIC RESEARCH GUIDE2021年第07期No.07袁2021经济研究导刊引言2017年9月28日，商务部宣布我国已跃升成为全球第一大网络零售大国，国内电商市场经过多年的发展形成了一套成熟的管理体系和模式，目前已趋于饱和，我国电商企业有能力并且有足够的优势进军海外市场，拓展商业板块。
这不仅对于我国电商企业而言是一个巨大的机遇，而且基于电商企业行业而言，有助于加快我国制造业发展进程，拉动经济，完成我国企业价值链位置的逐步上升。
市场竞争愈演愈烈，中国经济进入新常态以来，随着市场的日渐饱和，并购事件越来越多：2016年，两大知名女装APP 蘑菇街和美丽说合并；出行方面滴滴宣布收购Uber ，实现自己在网约车方面的垄断地位。
2018年，阿里巴巴全资入股饿了么。
2019年，阿里巴巴全额并购网易考拉。
截至2019年，我国电商企业共发生并购392起。
纵观上述并购事件不难发现，电商企业作为服务业，在行业中发生的并购大多为横向并购，相比其他并购方式，电商企业间横向并购更有利于企业扩大用户规模、获得产业协同效应以及取得大数据资源优势，从而增强企业竞争力。
一、案例分析第一，并购方阿里巴巴。
1999年，马云创建阿里巴巴网络技术有限公司，其理念就是为众多中小企业和广大消费者搭建一个电子商务交易平台，买家和卖家可以通过阿里巴巴的平台以较低的成本快速交易。
阿里巴巴成功帮助众多中小企业克服房租、人手、装修等资金问题，同时通过网上交易平台的宣传，帮助企业和商家扩大销售途径，增加销售收入。
同时，足不出户的消费方式也为众多消费者提供了便利。
如今，阿里巴巴已经成为拉动经济增长的巨大推动力，成为全球B2B 商务的著名品牌，是全球最大的网上交易市场和商务交流社区。
第二，被并购方Lazada 。
Lazada 集团成立于2012年，目前是东南亚最大的网上交易平台，在东南亚的地位堪比淘宝，交易面覆盖众多国家。
第三，并购后的财务协同效应分析。
横向一体化战略及案例分析
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
2015.8.10陈湛匀教授 横向并购案例
2015.8.10陈湛匀教授横向并购案例今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“横向并购案例”发表演说。
陈教授提到：横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。
企业通过横向并购，可以提高规模效应，降低生产成本降低，提高了市场份额，增强企业核心竞争力。
以下是陈教授的部分观点实录：案例: 中国五矿收购OZ 矿业1. 并购背景。
中国对矿产品原料的对外依存度十分高。
近年来矿产品的价格一涨再涨, 许多中国企业不得不向国外的矿产品原料供应商妥协。
在全球采矿业愈演愈烈的并购狂潮中, 中国正在寻求充足的矿产品资源供给以满足经济快速发展需要。
五矿集团采取了主动“走出去冶的横向并购战略。
2. 并购过程。
2009 年2 月16 日, 中国五矿拟以26 亿澳大利亚元(约17 亿美元) 收购澳大利亚OZ Minerals。
2009 年3 月27 日, 出于国防安全原因, 此次收购被澳大利亚财政部部长斯旺否决。
2009 年4 月15 日, 五矿有色以12.06 亿美元收购澳大利亚OZ Minerals 公司部分资产, 包括铜金矿、锌矿和镍矿等项目。
2009 年6 月11 日, 中国五矿集团100%收购澳大利亚OZ 公司主要资产的交易终于获得成功。
中国五矿的最终报价由原来的12.06 亿美元提高至13.86 亿美元。
当时, 五矿集团总裁周中枢曾表示, 将以MMG 公司为平台, 展开海外资源的收购。
这显示, 中国五矿对资源的饥渴远未满足。
3. 并购意义。
此次并购最终获得了《亚洲金融》2009 年度最佳跨国并购交易奖。
4. 2011 年中国五矿财务状况淤。
2011 年中国五矿全年实现营业收入3 552亿元, 同比增长39.71%; 企业总资产上升至2 421 亿元; 全年利润总额首次突破一百亿元, 达127.65 亿元, 同比增长98.47%。
同时, 中国五矿资源布局趋于完善, 铁矿资源量18.6 亿吨, 铜、铅锌资源量分别达到1 203 万吨和2 709 万吨, 钨、锑、铋资源量居全球第一, 覆盖基本金属前、中、后端的产业。
企业横向并购协同效应分析
企业横向并购协同效应分析廖治宇冉金红摘要：本文选取自动化设备制造行业的赛腾股份并购同行业的菱欧科技为研究对象，从两家公司并购交易过程入手，结合并购方近几年的财务数据，分析双方并购的原因，其次利用一系列具体指标对并购方在此次并购后的经营、管理、财务方面协同效应进行分析评价，最后得出结论，为其他自动化设备制造企业开展横向并购提供一些参考意见。
关键词：赛腾股份；横向并购；协同效应一、引言作为市场经济的产物，横向并购是目前自动化设备制造企业促进资源合理配置、提高运营效率和综合竞争力的有效途径。
在市场经济的快速发展以及市场竞争日益激烈的同时，企业间的并购活动也逐渐变多。
本文首先就并购双方基本情况、并购动机以及过程进行梳理，然后对并购方的经营、管理、财务协同效应进行分析评价，最后得出结论。
二、案例介绍（一）并购双方基本情况1.赛腾股份的基本情况苏州赛腾精密电子股份有限公司（以下简称“赛腾股份”），成立于2002年，于2017年12月25日在上海证券交易所上市，江苏省苏州市是其总部所在地。
赛腾股份作为一家高科技企业，主营业务是智能制造装备的研发、设计、生产、销售及技术服务，为客户提供实现生产智能化系统解决方案。
因从事自动化设备行业多年，对下游客户需求的了解更深刻，故赛腾股份技术成果的针对性和实用性更强，可顺利实现产业化运用。
2.菱欧科技的基本情况苏州赛腾菱欧智能科技有限公司（以下简称“菱欧科技”），成立于2004年，旨在为客户提供各种设备，如自动化生产和检测设备，其产品在汽车、消费电子等行业可广泛应用。
经过多年的研发和业务积累，菱欧科技已经先后与国际知名客户形成长期业务关系，如日本电产、索尼（村田制作所）、斯丹德、康斯博格等，并从未停止努力拓展新的优质客户群。
（二）并购动机1.扩大市场占有率作为国内智能装备制造业的领先企业，赛腾股份的下游客户大部分都在消费电子产品制造业，其面临的客户所处行业较为单一。
菱欧科技的主要业务是汽车零部件、锂电池以及导体的自动化设备生产制造，刚好满足了赛腾股份对于下游行业客户的需求，所以本次收购完成以后，通过菱欧科技拓宽其产品线，获得下游其他行业的优质客户，丰富其收入结构的同时，亦能增强其抗风险能力。
横向并购案例
跨国并购中的石油行业-对中海油海外并购的案例分析2008年08月22日来源：金融界字体：大中小国泰安研究所金瑾2005年8月2日，中海油宣布撤回其对优尼科公司的收购要约。
这意味着，中海油在与其竞购对手雪佛龙(Chevron)的明争暗斗中败下阵来。
一、背景：2005年3月，中国三大石油和天然气生产企业之一的中海油，开始了与年初挂牌出售的美国优尼科公司的高层接触。
优尼科是一家有一百余年历史的老牌石油企业，在美国石油天然气巨头中排位第九，近两年其市值低于同类公司20％左右。
市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。
在中海油向优尼科提交了“无约束力报价”后，美国雪佛龙公司提出了180亿美元的报价（包括承担债务）。
由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。
6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。
6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。
这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。
中海油收购优尼科的理由是，优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70％在亚洲和里海地区。
“优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。
”根据国际资本市场的游戏规则，在完成正式交割前任何竞争方都可以再报价。
雪佛龙公司的收购在完成交割前，还需经过反垄断法的审查和美国证券交易委员会的审查。
只有在美国证交会批准之后，优尼科董事会才能向其股东正式发函，30天后再由全体股东表决。
在发函前如果收到新的条件更为优厚的收购方案，仍可重议。
7月2日，中海油向美国外国投资委员会（CFIUS）提交通知书，以便于其展开对中海油并购优尼科公司提议的审查。
7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价（以40％的现金、60％的股票的方式进行收购），并推荐给股东大会。
中海油对此深表遗憾。
据悉，由于雪佛龙提高了报价，优尼科决定维持原来推荐不变。
同日，中海油认为185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力，优于雪佛龙现金加股票的出价，对优尼科股东而言，中海油的出价价值确定，溢价明显。
2024-投资并购的四种模式及案例
2024-投资并购的四种模式及案例投资并购是指一家公司通过购买其他公司的股份、资产或权益，来增加自身的业务范围、市场份额或实现战略目标的行为。
在2024年，全球范围内发生了许多重大投资并购事件。
以下是四种常见的投资并购模式以及相关的案例。
1. 横向并购：横向并购是指一家公司购买同一行业的其他竞争对手，以增加市场份额和覆盖范围。
例如，2024年药物化学公司Bayer以约660亿美元的价格收购了农业巨头Monsanto，这使其成为全球最大的农药和种子公司之一、这个交易增加了Bayer在全球农业市场的市场份额，提高了公司的竞争力。
2. 纵向并购：纵向并购是指一家公司购买其供应商或客户，以增加垂直整合和控制整个供应链的能力。
例如，美国电信运营商AT&T以859亿美元的价格收购了媒体巨头Time Warner。
这个交易使AT&T能够控制媒体内容的生产和分配，进一步巩固了其在通信和娱乐领域的市场地位。
3. 跨界并购：跨界并购是指一家公司购买不同行业或相关行业的公司，以进入新的市场或拓展业务领域。
例如，英国石油公司BP以109亿美元的价格收购了天然气生产和销售公司BG Group。
这个交易使BP进入了涉及液化天然气的新领域，并增加了公司的能源资源和市场份额。
4. 创新并购：创新并购是指一家公司购买创新企业或技术公司，以获取新技术、人才和创新能力。
例如，德国汽车制造商大众集团以10亿欧元的价格收购了卡片支付技术公司PayByPhone。
这个交易使大众集团能够将移动支付技术整合到其汽车服务和解决方案中，提供更多创新的智能交通解决方案。
这些投资并购案例显示了不同的并购模式在实践中的应用。
横向并购使公司能够扩大市场份额和竞争力，纵向并购能够实现垂直整合和控制整个供应链，跨界并购能够进入新领域并增加市场份额，创新并购能够获得新技术和创新能力。
通过这些不同的并购模式，公司能够实现战略目标，并在全球市场中保持竞争优势。
横向并购,纵向并购,混合并购的例子
横向并购、纵向并购、混合并购是指企业在扩大规模、增强竞争力和实现资源优化配置的过程中，通过收购其他企业或资产来实现的一种战略行为。
下面我们将分别介绍这三种并购类型的具体例子。
一、横向并购横向并购是指企业收购同一产业链上的竞争对手，旨在扩大市场份额，增强实力，提高竞争力。
横向并购的例子有：2017年我国资本收购英国豪门足球俱乐部曼城足球俱乐部，这是一例典型的横向并购案例。
我国资本通过收购英国曼城足球俱乐部，不仅能够拓展足球产业领域，也能够提高我国资本在国际足坛的知名度和影响力，使得我国资本在足球产业中具备更强的竞争力。
二、纵向并购纵向并购是指企业收购自身产业链上或下游的企业，旨在实现资源整合，降低成本，提高效率。
纵向并购的例子有：2016年百度收购了移动应用的一家公司、2017年百度收购了飞桨，两家公司都是和百度在产业链上和下游的公司。
这两次并购不仅仅加强了百度在移动应用领域的竞争实力，也提高了百度在人工智能领域的技术实力，使得百度在产业链上和下游都有了更强的竞争力。
三、混合并购混合并购是指企业通过多种方式，如收购、兼并、股权投资等手段，实现产业链上和下游的企业资源整合，以达到整体优势的一种并购方式。
混合并购的例子有：美国迪士尼公司收购了漫威影业，这是一例典型的混合并购案例。
迪士尼公司通过收购漫威，不仅整合了两家公司在影视产业链上的资源，也得到了漫威影业在超级英雄领域的独特优势，使得迪士尼公司在全球范围内都具备了更强的影响力和竞争力。
总结：横向并购、纵向并购、混合并购都是企业实现资源整合和提高竞争力的重要手段，通过不同类型的并购方式可以实现不同层面的优势整合，促进企业的快速发展和壮大。
希望以上三种并购类型的例子能够为您对并购有一个更加清晰的认识。
横向并购、纵向并购、混合并购是企业进行战略投资和资源整合的重要手段，通过这些并购方式，企业可以在产业链上、下游或相邻领域进行收购，以实现规模扩大、市场份额提升、成本降低和效率提高等目标。
上市公司并购的4种模式和案例
上市公司并购的4种模式和案例1.横向并购横向并购是指公司在同一产业链或产业领域内收购竞争对手的股权或资产。
这种模式的目的是通过扩大市场份额来增强竞争力，同时降低成本，实现规模效应。
例如，2024年德国化工巨头拜耳公司以约660亿美元收购美国种子巨头孟山都公司，这一并购使得拜耳成为全球最大的农业科技公司之一，强化了其在农业领域的市场地位。
2.纵向并购纵向并购是指公司在同一产业链的不同环节进行的收购活动。
这种模式的目的是整合产业链上下游的资源和能力，提高效率和竞争力。
例如，美国联合技术公司（UTC）在2002年以约168亿美元收购了空调厂商卡里尔，使得UTC能够整合供应链，并实现产品的垂直整合，提高了公司的竞争力。
3.同质性并购同质性并购是指公司在相同行业内收购同类企业的股权或资产。
这种模式的目的是实现资源整合，扩大市场份额，提高规模经济效应，并在行业内形成垄断地位。
例如，中国铝业公司（Chalco）在2024年以约184亿美元收购了澳洲铝矿公司爱铝（Alcoa），这一并购使得中国铝业成为全球最大的铝生产商之一，扩大了公司的市场份额和影响力。
4.无关性并购无关性并购是指公司在不同行业或领域内进行的并购活动。
这种模式的目的是实现多元化或跨行业的发展战略，降低风险，提高公司的稳定性和长期增长潜力。
例如，沃尔玛是一家全球知名的零售巨头，该公司在1999年通过收购美国电子商务公司亚马逊，进军电子商务领域，扩大了业务范围，并提高了公司在市场竞争中的优势。
总之，上市公司并购是实现战略扩张或巩固市场地位的重要手段，不同的并购模式适用于不同的战略目标和市场条件。
横向并购、纵向并购、同质性并购和无关性并购是其中的四种常见模式，每种模式都有其特定的优势和挑战。
企业在进行并购决策时应综合考虑市场环境、战略目标和可行性分析等因素，以实现最佳效果。
横向并购案例
横向并购案例横向并购是指两个或更多相同或相似的企业之间的合并，以获得更大的市场份额和增加竞争优势。
以下是一则横向并购案例。
在汽车制造行业，福特和通用汽车是两家竞争对手，在过去的几十年里一直竞争激烈。
然而，随着电动汽车技术的迅速发展，传统的汽车制造商面临着新的挑战和机遇。
为了应对这个行业变革，福特和通用汽车决定进行一次横向并购，以共同开发和推出电动汽车，提高竞争力并降低成本。
在并购后，两家公司将共享技术和研发资源，合并他们的研发团队和生产线，以加速电动汽车的推出。
他们还可以共同开展营销活动，加大对消费者的吸引力。
此外，合并后的规模将使他们能够更好地进行采购和供应链管理，从而降低成本并提高效率。
这个并购案例可以产生多重好处。
首先，福特和通用汽车合并后能够共享技术和研发成果，从而加快电动汽车的推出，与其他竞争对手形成差异化。
其次，规模的扩大使他们能够更好地抵御竞争，并在全球范围内获得更大的市场份额。
最后，通过合并采购和供应链管理，他们可以降低成本并提高利润率。
然而，这个并购案例也面临一些挑战。
首先，合并后的公司需要协调不同的企业文化和组织结构。
其次，监管机构可能会对这个行业的垄断产生担忧，从而限制横向并购的实施。
此外，合并过程中可能会出现一些运营和整合的问题，例如如何合并两家公司的生产线和员工。
总的来说，这个横向并购案例是福特和通用汽车在面对行业变革时寻求合作和共同发展的一种策略。
通过合并，两家公司能够共享资源和降低成本，提高竞争力，并在电动汽车市场获得更大的份额。
然而，这个并购案例也需要克服一些挑战，包括企业文化融合和监管限制。
横向并购
成功案例：这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
海尔收购红星电器实现洗衣机产业升级(1)海尔与红星生产的都是洗衣机等白色家电业，且两者所在地域相同，都位于青岛，因此属于典型的横向并购。
(2) 横向并购的优点在于：可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备的使用效率;便于在更大范围内实现专业分工协作;便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造;便于统一销售产品和采购原材料等。
海尔&红星电器公司-----政府牵头，整体兼并兼并背景：红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元。
为盘活国有资产，1995年7月4日，青岛市政府决定，将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
成功原因：1）一拍即合：当时海尔洗衣机的产量为70万台，占市场总容量的8%，产品系列单一，扩大市场份额，扩大生产能力，增加产品线的长度是海尔的要求。
红星拥有生产设备和技术熟练的工人，缺乏的是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而这正是海尔拥有的。
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。
市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。
可见，双方的结合具有相当的合理性。
2）文化渗透海尔集团总裁张瑞敏在兼并之初就确定了一个思路，海尔最大的优势是无形资产，用海尔的企业文化统一企业思想。
这一方案十分重要，成为企业融合的关键一步。
4种并购模式及案例
4种并购模式及案例并购是指一个公司收购另一个公司或企业的行为，通常是为了实现规模扩大、资源整合、市场份额增加等目标。
根据并购的具体形式和目的，可以分为四种常见的并购模式，分别是垂直并购、水平并购、横向并购和跨界并购。
以下是对这四种并购模式的详细解释和相应的案例分析。
1.垂直并购：垂直并购是指一个公司在供应链或产业链中的上下游，收购和整合其供应商或销售商。
这种并购模式可以帮助公司提高生产效率，降低供应链的成本，并加强对供应链中环节的控制。
一个典型的案例是美国零售巨头沃尔玛在1997年收购了其主要供应商凯博普，从而建立起了垂直整合的供应链体系。
2.水平并购：水平并购是指一个公司收购同行业内的竞争对手公司。
这种并购模式的目的是通过整合同行业内的资源、客户和市场份额来创造规模经济，提高市场竞争力。
一个著名的案例是2023年美国银行业巨头花旗银行收购了竞争对手渣打银行的旗下子公司Smith Barney，从而加强了花旗银行在全球金融市场的地位。
3.横向并购：横向并购是指一个公司收购同一产业链上的其他公司，但它们的产品和服务并不直接竞争。
这种并购模式的目的是为了扩大公司的产品线或服务范围，实现多元化经营和降低风险。
一个典型的案例是2023年谷歌收购了全球最大的智能家居设备制造商尼斯通（Nest），从而进一步拓展了谷歌的智能家居业务。
4.跨界并购：跨界并购是指一个公司在与其主要业务领域不相关的行业中，收购其他公司或企业。
这种并购模式的目的是为了拓展公司的业务范围，实现产业结构调整和差异化发展。
一个典型的案例是中国电信在2023年收购了移动支付平台易联支付，从而进一步拓展了其在移动支付领域的业务。
综上所述，垂直并购、水平并购、横向并购和跨界并购是四种常见的并购模式。
每种模式都有其独特的目的和效果，在实际应用中也存在各自的案例。
这些并购模式旨在实现企业的发展和增长，但成功与否还需要根据具体情况进行分析和评估。
美的集团横向并购小天鹅的动因分析
美的集团横向并购小天鹅的动因分析随着全球经济的快速发展和国际市场的不断开放，企业之间的竞争日益激烈。
为了获得更多的市场份额和资源，企业常常会通过并购来实现快速扩张和增强竞争力。
而美的集团横向并购小天鹅，成为了业内引起广泛关注的一起并购案例。
本文将从多个方面对美的集团横向并购小天鹅的动因进行剖析，以期更好地理解此次交易的背后原因及未来发展方向。
一、行业竞争状况美的集团成立于1968年，是中国家电行业的巨头之一，主营空调、厨电等家用电器产品。
而小天鹅则成立于1996年，是中国洗衣机行业领军企业，产品主要包括洗衣机、烘干机等洗涤设备。
在家电行业竞争激烈的市场环境下，美的集团和小天鹅都处于不同领域的领军地位，但也面临着同行业竞争的挑战。
传统的家电市场已经趋于饱和，产品同质化严重，行业内企业之间的竞争日益激烈。
为了在市场竞争中获得更多的优势，企业需要不断创新和拓展业务范围，提升自身的核心竞争力。
二、产品结构与企业发展美的集团的产品主要集中在厨房电器、空调等领域，而小天鹅则主要生产家用洗衣机等清洁电器产品。
两家公司的产品结构和市场重合度并不高，但在家电领域中有一定的互补性。
随着消费者对于生活品质和健康环保意识的提高，清洁电器产品的需求也在不断增长。
美的集团通过收购小天鹅可以拓展自身产品线，并且提高对清洁电器领域的专业技术水平和市场份额，从而进一步提升整体市场竞争力。
此次横向并购可以实现产品结构的优化和互补，为企业未来的发展奠定更加稳固的基础。
三、市场份额与品牌影响随着中国家电市场的不断扩大，企业之间在市场份额和品牌影响力方面的竞争也变得愈发激烈。
美的集团和小天鹅都是各自领域的知名品牌，在行业内有一定的市场地位和品牌影响力。
通过横向并购可以充分利用双方品牌的优势，整合资源和市场份额，实现品牌合力的提升。
凭借小天鹅在清洁电器领域的市场影响力和美的集团在厨电和空调领域的优势，可以进一步巩固和提升企业在家电市场中的竞争地位，实现品牌的增值和协同效应。
横向并购案例
3、小护士是欧莱雅在中国收购的第一个品牌， 对中国的护肤品市场没有一个很深入的了解，因 此会显得经验不足。
跨国横向一体化对我国企业的启示
1、进行强强联合， 加强专业化核心竞争力。 2、慎重选择跨国收购对象 和战略合作伙伴。
3、健全企业收并购法制， 加快中介机构和资本市场 发展。
谢谢欣赏！
小组组长：黄 莹 小组成员：尹 瑜 吴 蕾 叶微微 潘红莹
纵向兼并
混合兼并
横向一体化发展的目的
横向一体化战略也叫水平一体化战略， 是指为了扩大生产规模、降低成本、 巩固企业的市场地位、提高企业竞争 优势、增强企业实力而与同行业企业 进行联合的一种战略。 实质是资本 在同一产业和部门内的集中，目的是 实现扩大规模、降低产品成本、巩固 市场地位。国际化经营是横向一体化 的一种形式。
理由二：出于区域发展的需要
收购小护士之后，欧莱雅将极力实现小护士销售渠道与 之现有渠道的互补。欧莱雅的渠道目前主要集中在大型 商场和各类专业卖场，如今将通过小护士的庞大的销售 网络销售自己的大众化妆品“卡尼尔”和“美宝莲”。 欧莱雅中国总部设在上海，而小护士在深圳，实现兼并 后，欧莱雅可以更好地发展华南市场，与华东市场遥相 呼应。利用小护士铺设好的销售网络，欧莱雅将进一步 扩大在中低端市场上的份额。
欧莱雅在中国
1996年，欧莱雅公司和 苏州医学院合作建立了 苏州欧莱雅有限公司。 1997年，欧莱雅公司在上 海开办了中国总代表处。 2003年12月，欧莱雅中国 全资拿下了 “小护士”品 牌。 2004年1月，欧莱雅集团和 科蒂集团签订了协议，收 购了其旗下的著名品牌羽 西。
小护士品牌简介
“小护士”品牌小护士创 立于1992年。原为港商独 资企业丽斯达日化（深圳） 有限公司所有，堪称是十 年磨一剑的产物。小护士 曾经是中国排名第三的护 肤品品牌，仅次于玉兰油 和大宝，拥有5％的市场占 有率，小护士的品牌知名 度高达90％ 。
横向并购的具体案例
横向并购的具体案例
横向并购一方面会提高企业的市场势力,企业提高价格,降低产量的行为变的更有利可图了,即反竞争效应;另外一方面横向并购由于规模经济、协同效应等原因会带来效率提升,这种效率提升会递减掉部分甚至全部的反竞争效应。
以下是店铺分享给大家的关于企业横向并购案例，欢迎大家前来阅读!
企业横向并购案例篇1：
万邦达出价6.81亿元收购昊天节能装备股份有限公司。
昊天节能主要产品为预制直埋保温管道，主要客户包括电力投资集团公司、华能集团公司等在内的多家公司。
万邦达与昊天节能的重点客户均集中于电力、热力、石化等行业，下游客户群体具有较强的重叠性，交易完成后实现客户资源叠加，交叉销售和项目规模的快速增加。
企业横向并购案例篇2：
2003年，12月10日，北京王府饭店。
欧莱雅中国总裁盖保罗与丽斯达日化(深圳)有限公司董事长__达签下了关于收购小护士的协议。
这是欧莱雅集团作为世界第一大化妆品公司在中国的首次收购行为，此举曾在业界引起巨大反响。
企业横向并购案例篇3：
今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。
在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。
目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。
国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。
横向并购案例
横向并购案例
横向并购是指企业在同一产业链上的不同环节之间进行的并购活动。
这种并购
方式通常能够扩大企业的市场份额，增强竞争力，实现资源整合，提高经济效益。
下面将介绍两个成功的横向并购案例，以便更好地理解这一并购模式的运作方式和效果。
第一个案例是2017年百度收购了手机应用商店91无线的并购案。
百度作为中
国最大的搜索引擎之一，一直在寻求拓展其移动互联网业务。
而91无线则是中国
最大的手机应用商店之一，拥有庞大的用户群体和丰富的应用资源。
通过收购91
无线，百度在移动应用分发领域获得了强大的竞争优势，进一步巩固了其在移动互联网市场的地位。
这次并购不仅扩大了百度的市场份额，还为其带来了更多的商业机会和盈利空间。
另一个案例是2016年阿里巴巴收购了优酷土豆的并购案。
阿里巴巴是中国最
大的电商平台之一，一直致力于拓展其在线视频业务。
而优酷土豆则是中国最大的在线视频网站之一，拥有丰富的视频内容和庞大的用户群体。
通过收购优酷土豆，阿里巴巴进一步加强了其在线视频业务，提升了用户体验，扩大了市场份额。
这次并购不仅为阿里巴巴带来了更多的视频内容和用户资源，还为其打开了在线视频广告等商业化渠道，实现了多方面的经济效益。
通过以上两个案例的介绍，我们可以看到横向并购对企业的重要意义和巨大潜力。
通过收购同一产业链上的不同环节，企业可以实现资源整合，提高市场竞争力，拓展商业机会，实现经济效益的多方面增长。
因此，在适当的时机和条件下，横向并购可以成为企业拓展业务、实现跨越式发展的重要战略选择。
《横向并购案例》课件
成功案例分析
1
阶段一
公司A和公司B进行初步谈判，确定合并的目标和愿景。
2
阶段二
整合两家公司的资源和业务，实现协同效应。
3
阶段三
成功完成合并，并在市场上取得显著成果。失败案例 Nhomakorabea析1
阶段一
公司C和公司D开始合并谈判，但由于文化差异没有得到有效解决。
2
阶段二
管理层之间发生矛盾，导致公司运营出现问题。
3
横向并购的定义和特点
1 定义
横向并购是指同一行业内两家或多家竞争对手之间的合并或收购。
2 特点
横向并购可以帮助公司扩大市场份额，增加产品线，减少竞争对手，并实现规模经济。
横向并购案例分析
成功案例一
公司A收购公司B，通过整合资源和扩大市场份额， 取得了巨大的成功。
失败案例一
公司C与公司D进行合并，但由于文化冲突和管理问 题，导致合并失败。
3 增强核心竞争力
横向并购是一种有效的策略，通过收购竞争对手，公司可以增强自己的核心竞争力。
并购的类型和目的
垂直并购
垂直并购是指公司收购供应 商或客户，以控制整个供应 链或拓展市场。
横向并购
横向并购是指公司收购竞争 对手，以增强自己在市场中 的地位和竞争力。
联合并购
联合并购是指两家公司共同 合并，共享资源和市场，实 现优势互补。
横向并购案例
在这个PPT课件中，我们将深入探讨横向并购的案例。通过精心选取的案例， 我们将了解横向并购的背景、类型、特点以及成功和失败案例的分析与总结。
案例背景
1 行业竞争加剧
随着市场的发展，行业竞争变得日益激烈，公司面临着更多的挑战和压力。
2 市场份额争夺
横向并购案例分析
横向并购——联想收购IBM1、并购背景联想：中国最大的IT企业年产量约500万台，员工总数一万余人1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元IBM （PCD）：主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售约9500名员工。
2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三2、交易简介：2004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5亿联想股份）购入IBM PC业务位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后3、收购融资方案分析（1）银行贷款：6亿美元5年期的银团贷款；银团：工银亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行，以及另外16家来自中国内地和香港及欧洲、亚洲和美国的银行；（2）发行普通股和无投票权股份：向IBM增发价值6亿美元的821,234,569股普通股和921, 636, 459股无投票权股份(股票价格 2.675港元/每股)；股票回购后，IBM拥有821,234,569股普通股，无投票权股份485,918,702股份，股票价格2.675港元/股，股票总价值约4.5亿美元。
（3）发行可换股优先股和认股权证：联想集团向得克萨斯太平洋集团、General Atlantic、美国新桥投资集团发行共2,730,000股非上市A类累积可换股优先股；这些优先股共可转换成1,001,834,862股联想普通股，转换价格为每股2.725港元。
每份认股权证可按行使价格每股2.725港元认购一股联想普通股。
认股权证有效期为5年。
4、此次并购得评价无疑此次并购是一个精心设计了跨国并购，确保控制权不被转移并充分利用国际资本市场进行融资，分散财务风险。
并购IBM的PC无疑使联想在品牌上提升了一个档次，原有PC 销售渠道及优秀人才均得到扩充，使联想在国际化的道路上跨进了一大步。
09国贸（2）朱楠楠200910120052。
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横向并购
——联想收购IBM
1、并购背景
联想：中国最大的IT企业
年产量约500万台，员工总数一万余人
1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元
IBM （PCD）：
主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售
约9500名员工。
2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元
全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三
2、交易简介：
2004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5亿联想股份）购入IBM PC业务
位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后
3、收购融资方案分析
（1）银行贷款：6亿美元5年期的银团贷款；
银团：工银亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行，以及另外16家来自中
国内地和香港及欧洲、亚洲和美国的银行；
（2）发行普通股和无投票权股份：
向IBM增发价值6亿美元的821,234,569股普通股和921, 636, 459股无投票权
股份(股票价格 2.675港元/每股)；
股票回购后，IBM拥有821,234,569股普通股，无投票权股份485,918,702股份，
股票价格2.675港元/股，股票总价值约4.5亿美元。
（3）发行可换股优先股和认股权证：
联想集团向得克萨斯太平洋集团、General Atlantic、美国新桥投资集团发行共
2,730,000股非上市A类累积可换股优先股；
这些优先股共可转换成1,001,834,862股联想普通股，转换价格为每股2.725港
元。
每份认股权证可按行使价格每股2.725港元认购一股联想普通股。
认股权
证有效期为5年。
4、此次并购得评价
无疑此次并购是一个精心设计了跨国并购，确保控制权不被转移并充分利用国际资本市场进行融资，分散财务风险。
并购IBM的PC无疑使联想在品牌上提升了一个档次，原有PC 销售渠道及优秀人才均得到扩充，使联想在国际化的道路上跨进了一大步。
09国贸（2）
朱楠楠
200910120052。