张瑞敏、任正非论企业文化建设
辩论赛题目《人才需要在内部培养》
辩论赛题目《人才需要在内部培养》中小民企管理层辞职，内部晋升好？还是外部招聘好？我选择正方：内部晋升好。
理由如下：我选择了7家国内外顶尖企业的案例（GE的韦尔奇、华为任正非、海尔张瑞敏、格力董明珠、德胜聂圣哲、台塑王永庆、如家快捷酒店等7家），每家都是重视内部培养。
我选择了三株和秦池两家曾辉煌一时但一夜间倒闭的企业，以此说明：企业一切问题都是人的问题，更是内部培养的问题。
我选择了亲身经历的案例以此说明中小民企同样和大企一样，必须要重视人才的内部培养和晋升。
详细述说如下：美国管理界曾有统计显示：空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率是40%。
企业选拔人才，特别是高级管理人员，无非只有两条途径：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用，可是怎么才能保证录用的人才就是适合企业的呢，这是企业界面临的难题。
【1】、韦尔奇：韦尔奇说过：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。
”韦尔奇在他准备退休的前七年，就开始了马拉松式的选拔接班人过程，而且非常苛刻，最初从内部员工中筛选的候选人有96名，后来只确定了三名接班候选人，韦尔奇用了整整三年，在三个候选人中决定用伊梅尔特。
在最后决定让他做接班人的同时，又把另外两个工作了二十多年的候选人炒了，很多人都不理解他的决定，他说：“这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我必须得为伊梅尔特扫清障碍，不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。
”【2】任正非：华为任正非：华为追求的从来不是利润最大化，华为只需要把利润保持在一个合理的尺度。
华为的人才培养是施行的低重心战略：重视普通员工、普通岗位的培训，要苦练基本功，华为永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。
遵循循序渐进的原则，每一个环节对一个人的人生都有巨大的意义。
华为有一个理念：“板凳要坐十年冷。
”有一个叫杨玉岗的清华博士生刚进入华为的时候，安排他从事与电磁元件相关的工作，他非常想不通，自己一个堂堂名牌大学电力电子专业博士，理应安排重要岗位干大项目，做这种普工的活，简直被埋没了。
从党建看企业文化建设
性 的作 用 。也 曾经想 过 将这 些企 业的 文化 建设 工作 作 为本次 论文 的重要 案例 依据 ，但 是在 进行 资料 收集 和整 理的 过程 中，却 遇到
了极大 的 问题 ，我扪心 自问 ，他 们 的企 业文 化建 设案例 ，真 的适 合 我们 自己的企 业 么？ 上世 纪 ９ 年代 初 。正是 中 国经 济体 制 开始 转型 。逐 步 向市 ０ 场经济 接 轨的 年代 。中国 的企 业界 急需 接触 和学 习国际 先进 管理
可 见 ，党的管 理 、党 员的带 头示 范作 用 ，对我们 集 团公 司 的 企 业文 化建 设起 到 了多 么 巨大 的作 用 。通 过翻 阅 资料 ，我 了解到 许 多企 业 家 ， 如海 尔 的张瑞 敏 、 龙 的潘宁 、 科 杉杉 集 团的郑 永 刚 、 宅急送 的 陈平 、联想 的柳 传 志 、华 为 的任 正 非 、万科 的王 石 、广 厦集 团 的孙广信 等 都是 共产党 员出身 ，截止 ２ ０ ０ １年 底 ，在 中国 排名前 ５ ０ 的企 业 中 ，具有 党员背 景 的 总裁 、副总 裁及 其他 高 ０位
融合 中西 方先进 理念 并 获得成 功 的一个 组 织 ，是最 具 有标杆 意义 的一个 管理 案例 。 身为 国有企 业 的一 名员 工 ，并 且负 责 的就 是企 业文 化建 设 ，不 去研 究这 个世 界 上最 成功 的案例 ，不 去学 习 总结
我们 自己企业 的优 秀管 理经 验 ，简直 就是 舍本 逐 末。 以此 为契 机 ，我 认 真 的翻 阅 了集 团 公 司总 经 理 才让 先 生 在 “ 国钢 研 科 技 集 团有 限公 司 第一 届 五 次职 工代 表 大会 ”做 的 中
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ＥＴ！！ Ｅ ｐ］企业党建 ＵＴ Ｒｌ Ｌ Ｎ！Ｐ ～ ＬＵ Ｅ ｓ
双元领导：让“一山”容“二虎”
场环境的复杂多变对企业的可持续发展提出了新的要求，在调用自身资源有效开展经营的同时，组织需要主动求变以适应未来发展。
一边是稳定，一边是变革，一边是短期绩效，一边是长期发展，有“管理大师中的大师”之称的詹姆斯·马奇提出利用（Exploitation）与探索（Exploration）这对概念以阐述管理中的这种双元悖论。
市场环境的复杂多变对组织的可持续发展提出新的要求，企业在调用资源有效经营的同时，还要灵活求变适应未来发展。
依据环境变化，引领企业在利用与探索间灵活转换成为当代领导者需要应对的挑战，双元领导模式为实现此组织双元性提供了一个有效途径，任正非与孙亚芳、张瑞敏与杨绵绵等大家耳熟能详的领导组合值得管理者们学习借鉴。
双元领导：让“一山”容“二虎”市高昂：北京理工大学管理与经济学院组织与人力资源管理系讲师杨百寅：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授高昂 杨百寅 | 文61面对多变的环境，组织要想取得成功，往往需要在业务与人员两方面同时处理好这对看似矛盾的目标，高层领导者在构建组织双元性（Ambidexterity）方面发挥着重要作用，依据外部环境变化适时在利用与探索之间灵活转换成为领导必需应对的挑战。
“双首长”模式为实现组织双元性提供了一个有效途径：有些领导或许可以在开发与利用间自由行走，但其实也可以由两位领导相互协作，融合利用与探索实现双元领导（Ambidextrous Dual Leadership）。
一山二虎式的双首长模式（D u a l Leadership）其实并非新鲜事物！当今中国社会无论党政机关、事业单位，还是医院学校、科研院所，双首长模式随处可见——两位领导者在一段时期内分工协作、集体决策、共同带领部属达成既定目标。
国有企业如中石油、中石化、中移动等，普遍设立党委书记与总经理职务，科研院校如清华、北大、人大等，普遍设立党委书记与校长职务，民营企业如海尔、华为、联想普遍设立董事长与总经理职务。
任正非对企业文化的核心观点
任正非对企业文化的核心观点任正非作为华为公司的创始人和领导者，对于企业文化有着自己独特的理解和观点。
艰苦奋斗：任正非认为，企业文化首先应该是艰苦奋斗的精神。
他强调员工应该始终保持创业初期的奋斗精神，不断追求卓越，为企业的发展贡献自己的力量。
客户至上：任正非坚信，企业要长期发展，就必须始终以客户为中心。
他要求员工深入理解客户需求，提供优质的产品和服务，以满足客户的需求。
团队合作：任正非倡导团队合作的精神。
他认为，一个优秀的团队应该具备协作、互补、互相支持的精神，通过集体的力量实现企业的目标。
创新精神：任正非认为创新是企业发展的核心动力。
他鼓励员工不断探索新技术、新业务模式，勇于尝试，敢于失败，从而实现企业的持续创新和发展。
诚信正直：任正非强调诚信正直的价值观。
他要求员工始终保持诚实守信、正直坦荡的品质，树立企业的良好形象。
学习成长：任正非认为，学习是个人和企业成长的关键。
他鼓励员工不断学习新知识、新技能，提升自己的综合素质，为企业的发展贡献智慧和力量。
追求卓越：任正非提倡追求卓越的精神。
他要求员工始终保持高标准、严要求的工作态度，不断超越自我，实现企业的卓越发展。
以上是任正非对企业文化的核心观点的精炼总结。
这些观点相互关联、相互支持，构成了华为独特的企业文化体系。
通过践行这些企业文化，华为不断取得卓越的业绩和发展，成为了全球领先的信息和通信技术解决方案提供商之一。
这些核心观点不仅是华为企业文化的精髓，也是任正非个人价值观和领导思想的体现。
在华为的发展历程中，这些企业文化不仅在内部管理和运营中发挥了重要作用，也在外部形象和品牌建设中产生了积极的影响。
华为的企业文化已经成为了一种具有代表性的企业文化模式，对于许多企业来说具有借鉴意义。
然而，任正非也意识到企业文化的建设是一个长期的过程，需要不断地完善和更新。
他强调企业文化应该随着企业的发展而发展，不断地适应新的市场环境和社会变化。
因此，华为的企业文化也在不断地演进和创新，以保持其活力和竞争力。
关于公司企业文化建设的一些个人想法
关于公司企业文化建设的一些个人想法关于公司企业文化建设的一些个人看法在听过总经理所做的公司上半年工作总结报告后，使我们深受鼓舞，尤其是高总所提出的公司远景目标以及加强公司企业文化建设方面的内容，使我们更是信心倍增。
对于公司的远景目标我们有信心，也有决心实现。
对于企业文化建设，我觉得公司企业文化的建设是很有必要，也是很重要的一项工作，公司正由起步阶段向发展壮大阶段迈进，有自己的文化做支撑必定会事半功倍。
由于企业文化的建设不是一朝一夕的事情，他是企业在长时间的发展过程中所积累和沉淀下来的精神文化。
结合自己对于企业文化的认识和理解，想在此提一些自己对于公司今后在企业文化建设中的看法和观点。
一、什么是企业文化伴随着我国经济的不断发展，和国际间的交流不断加强，越来越多的企业开始认识并重视企业文化建设，把企业文化建设提升到一个战略高度。
那么到底什么是企业文化呢？是不是丰富多彩的员工娱乐文化活动，或是一组有气势，放诸四海皆准的口号，还是一块花园式企业的奖牌，就算是企业文化了呢？答案当然不是。
企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。
可以说失败的企业原因各有不同，但成功的企业都一样，都有成功的企业文化。
企业文化的内涵包括了三个不可或缺的组成部分：核心价值观，共同的精神和企业道德。
核心价值观“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。
企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。
”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔文化。
2、远大的诚信文化下面是远大总裁张岳接受某媒体采访时讲话的摘录：“诚信其实应该说是中国的传统，古人不论是做生意还是讲学问，都讲究诚信。
张瑞敏的管理艺术
张瑞敏的管理艺术张瑞敏是中国知名企业家和经济学家，他在管理方面有着深厚的造诣和丰富的经验。
张瑞敏的管理艺术源于其在企业管理领域多年的实践经验和严谨的学术思考，他所倡导的管理理念和方法被广泛应用于各个行业和领域，成为中国管理学界的重要贡献。
第一，创新管理理念张瑞敏始终坚持创新管理理念的重要性，他认为企业的管理必须具备创新性和前瞻性，才能赢得先机，立于不败之地。
他主张以客户为中心的管理模式，即通过深入了解客户需求并实现个性化服务来提高客户满意度和忠诚度，这一理念深受企业和消费者的认可。
另外，张瑞敏还注重员工的创新，他认为员工是企业的核心竞争力，必须鼓励员工发挥自己的创新能力和创造力，使他们的个人和企业的价值实现共赢。
第二，强化企业文化建设张瑞敏认为，企业文化是企业发展的灵魂，是企业与其他企业产生差异化的重要因素。
因此，他注重企业文化建设，提倡“以人为本、创新发展”的企业核心价值观，并通过制定规范的制度和管理流程来维护企业文化的良好氛围。
张瑞敏是一位非常注重企业员工精神状态和价值观培养的管理者。
他认为，员工是企业最宝贵的资源，必须得到充分尊重和关注。
在企业文化上，张瑞敏倡导和培养员工的团队精神、奉献精神、责任感和创新精神，激励员工在企业文化的框架下全力以赴地工作，为企业的发展做出贡献。
第三，高效管理体系张瑞敏认为，一个成功的企业必须建立一套高效的管理体系。
他始终强调制度的重要性，制定了一套严格、规范的管理制度和流程，在企业所有层面上实现科学化、精细化管理。
这不仅可以提高企业的工作效率和质量，还可以减少资源浪费和损失，使企业不断向前发展。
此外，张瑞敏还注重信息化和数字化的建设，对企业的数据进行规范化、集约化、安全化处理，将新的科技手段应用到企业管理中，提高管理效率和精度。
第四，创新营销策略张瑞敏曾经说过：“企业的营销是企业的命脉。
”他注重营销战略的创新和营销渠道的多元化，不断引领与市场的对话，寻求新的营销模式，不断开拓新的市场份额。
浅谈内控指引下的企业文化建设
摘要 ： 本 文从 企业文化 与 内部控 制 的关 系出发 ， 阐述 了企业文化建 设 中 ， 应 注重 以人 为本 ， 塑造 文化 内涵 ， 树 立品牌 形 象， 将制度 约束和文化控 制有机 结合 ， 从而 实现 企业持 久稳 定的健康 发展 。 关键 词 ： 企业 文化 ； 内部控制 ； 以人 为 本
管理纵横 Ｉ Ｓ ｗｅ ｅ ｐ ｉ ｎ ｇ Ｏ Ｖ Ｂ Ｆ ｔ ｈ ｅ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
浅谈 内控指 引下 的企业 文化 建设
周 云 娟 胜 利 油 田 胜 利 工 程 建 设 （ 集团） 有 限 责 任 公 司 山 东 东 营 ２ ５ ７ ０ ０ ０
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险评估、控制活动、信 息与沟通、内部监督五大要素。企业文化与这 中， 应加强精神 内涵建设， 避免停留在宣传 口号、管理标语的形式建设 五要素相互依存， 相互促进。首先， 企业文化将员工的思想观念、行为 上。企业应继承自身优良传统 ， 不断概括提炼企业优秀精神底蕴， 将企 方式进行融合 开 Ⅱ 统一， 使员工 自身价值与企业发展 目 标相—致 ， 从而 自 业的价值观、经营思想、管理制度、伦理准则等逐渐融 ＾ 目 工的 觉执行企业的内部控制制度， 这就为内部控制制度的建设创造了良好 理念中， 在此基础 匕 形成的企业文化才能深 ＾＾ 心， 在企业中形成凝聚 的文化环境， 保障了风险评估、控制活动、信 息与沟通 、内部监督这 力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。 系列活动的贯彻落实； 另一方面， 健全完善的内部控制制度正是优秀 企业文化必须与时俱进， 不断刨新。企业所处的政治和市场环境 企业文化的外在体现。内部控制制度在执行过程中， 可以潜移默化的 以及其 自身的经营方针、发展战略是不断更新变化的， 企业文化也必 成为员工 自觉的行为习惯 ， 这又推动了企业文化的形成和进一步发展 须相应进行动态完善。一成不变、因循守旧的企业文化只能制约企业 延续。 的科学发展， 使企业丧失发展壮大的持续动力。世界 匕 最大的电眩芯 企业文化是企业生存的灵魂， 是建立和完善内部控制制度的重要 片供应商英特尔就树立了 “ 永不停顿， 不断创新”的企业理念， 时时进 基础。若没有企业文化， 再好的内部控制制度也将流于形式， 企业最终 行产品技术创新， 以观念创新实现企业经营管理的优化， 经济效益的提 成为—盘散沙， 快速走向灭亡。巨人集团的轰然倒塌， 郑扑Ｉ 亚细亚的悄 高。 然倒闭， 三鹿集团的骤然陨落……， 在我们为之扼腕瘠 ｆ 昔 之时， 深思其 ４ 、着力打造 以主业为杨 ｆ ｌ ， 的品牌。品牌建立在优秀的企业文化 失败的内因， 便在于企业文化的缺失和扭曲。 基础之上， 展现了ｔ ＇ ｋｌ ｌ ｔ ￣经营理念和价值取向， 代表着企业的社会信誉 怎样才能建立科学有效的企业文化， 笔者认为， 可以从以下 几 ／ 卜 方 和精神形象 ， 其本身就是企业文化建设的最终成果 。在 日益激烈的全 面着手 ： 球化竞争中， 品牌成为企业争霸币场的制胜利器。 Ｉ 、坚持以人为本的原则。企业文化实质是 “ 人”的文化， 人是企 “ 企业是船， 名牌是帆， 文化是灵魂， ＾ 是根本”， 青岛海尔通过实 业 内控管理制度的最终执行者， 是影响企业兴衰成败的关键因素。企 施名牌ห้องสมุดไป่ตู้略 ， 从一家资不抵债的集体小厂发展成为国际化知名家电企 业文化建设的基本内容就是以诚实守信、爱 岗敬业、求实创新、团队 业， 仅 ‘ ‘ 海尔””这个品牌就价值９ ６ ２ ． ８ 亿人民币， 成为海尔的一笔巨大 协作的价值理念来统一员工的思想观念和行为方式， 不断激发员工的 无形资产。 “ 先卖信誉， 再卖产品” ， 海尔首先以零缺陷的产品和服务 道德观和社会责任感， 充分调动员工的主观能动 和积极创造力， 将员 树立品牌的质量形象， 不断扩大品牌的知名度、忠访 姻勋 信 誉度， 然后
企业文化是一把手工程
企业文化是一把手工程领导人必须注意：公司要向其成员提供的不仅是薪酬、权力和做事业的平台，还需要提供价值皈依和精神家园，提供职业和生命的更丰富的内涵。
作为这种精神力量的提供者，企业家自然是文化的源泉。
企业文化常被称为一把手工程，只有一把手亲力亲为才可能塑造出希望的文化特征企业家在文化塑造中的作用毋庸置疑。
有记者问：你在企业中应当是什么角色?张瑞敏回答：第一，应是设计师;第二，应是牧师。
他认为企业家的责任是设计架构，塑造文化，传道解惑。
经营之神松下幸之助说：企业是一种宗教事业!因此，领导人必须注意：公司要向其成员提供的不仅是薪酬、权力和做事业的平台，还需要提供价值皈依和精神家园，提供职业和生命的更丰富的内涵。
作为这种精神力量的提供者，企业家自然是文化的源泉。
所以企业文化常被称为一把手工程，只有一把手亲力亲为才可能塑造出希望的文化特征。
领导人是文化的发动者埃德加沙因认为，在初创企业里，个人信念、假设以及企业家或创始人的价值观经常被强加给所雇用的员工，如果企业取得了成功，它们就被大家共享，视为真知灼见，并认为是理所当然的。
因此，文化是企业组织的原始资产。
所以，很多企业家被称为企业宗教的教主，如松下幸之助就被称为松下教的教主。
IBM是1911年创立，早在1914年，创始人老托马斯沃森就为公司的所有员工，包括管理层，设立了行为准则。
这些行为准则被称为沃森哲学。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受其影响。
在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白公司原则。
他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，原则是多么重要。
IBM 公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现公司哲学贯彻在其中。
这就是著名的尊重个人、顾客至上、追求卓越。
文化也是领导人换代过程中重要的思想统一途径。
到了上世纪90年代，当IBM面临机构繁冗、效率低下的重重危机时，郭士纳在1993年开始重塑蓝色巨人的征程，确立公司从硬件厂商向服务转型，力争取胜、快速执行、团队精神成了当时IBM得以快速整合转型的关键。
海尔公司的企业文化故事
海尔公司的企业文化故事海尔企业文化建设是以核心价值观为中心,并将其细化成明白易懂的运作理念;围绕核心价值观,以典型案例诠释文化;通过制度化方式固化理念,使其变为员工日常行为规范;在培育企业文化方面采取了培训、宣传、沟通和具体典礼仪式等积极有效的措施和方法。
下面一起看下海尔公司的企业文化故事吧张瑞敏不只是最具创新精神的中国企业家，而且是擅于总结和归纳，擅于以公众喜闻乐见的语言来总结和归纳的中国企业家，譬如他的吃休克鱼理论。
坦率地说，这是一种难得的天赋。
提起张瑞敏、柳传志、王石、任正飞、王健林这等历经风雨、历经曲折的中国企业家，我还不得不就此提出我的三点评论：1、他们是时代的产物。
没有时代的大背景，没有这个时代大背景产生的大市场、大需求，就不可能有海尔、联想、万科、华为、万达这样的品牌企业、规模企业。
2、他们是时代的骄子。
正如王健林所言，中国十三亿人，为什么只有是他王健林成为首富?显然与他们个人的智慧与辛劳分不开。
3、他们受时代的限制。
他们不是神，不是伟大领袖，他们断不能认为自己是天纵英才，其他人只是工具，只能是无条件服从、执行力第一、细节决定成败。
他们因而需要理性、客观而富有建设性的质疑、诘问和辩论，唯其如此，他们的来之不易才能走得更远、飞得更高。
海尔的企业文化故事一1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
国开人力资源-企业文化管理答案
企业文化管理单选题：1被并购的企业既不接纳并购企业的文化……这是一种什么样的文化整合模式（消亡式文化整合模式）。
2从微观上看文化属于社会中的某一特定群体所共享的文化，下面哪种文化属于此类微观文化？（家庭文化）3华为的任正非先生是和公司一起诞生的创业英雄人物，他属于下面哪种类型的英雄？（共生式英雄）4“加强质量管理”体现了我国近代民族资本企业的哪种精神？（严细精神）5进入工业社会的企业管理并没有经历哪个发展阶段？（人伦管理阶段）6江南有一家以制造文化用品为主的乡镇企业……请问这在企业文化策划活动中是哪种设计？（企业风设计）7《企业文化——现代企业精神支柱》一书的作者是哪位？（特雷斯·迪尔和艾伦·肯尼迪）。
8企业文化策划方案设计中的中层设计是指（制度行为设计）。
9企业文化结构中的表层是指（企业形象）。
10企业文化的深层变革是（企业价值革命）。
11企业形象是企业的（无形资产）12企业正向的、健康的、积极向上的心理定势、价值取向和主导意识是企业精神基本内涵的哪一方面？（主体内容）13企业形象是一个企业的（物质）形态、经营管理行为和精神面貌在消费者和社会公众心目中的总体印象。
14企业面临生存问题时首先最需要抓住有限机会，赢得生存基础。
这是企业生命周期的哪个阶段？（初创期）。
15企业文化培训时，让受训者将明白在工作中应该怎么做，这是员工培训的哪个环节？（确立全员培训的目标）16强调企业员工对企业精神的认同度和企业知名度以及企业销售额和利润率，这是员工培训的哪个环节？（培训效果评估）。
17人们通过自身的各种活动在一定时期内所要达到一个预期的结果……应遵循的什么原则？（目标原则）18人类社会依据对自自然、社会和个人的认识，以是非、善恶为标准……属于哪个方面的内容？（企业伦理设计）19人力资源管理承载企业文化时，计划用一定的预算……企业文化规划的哪种具体方法？（培训政策与企业文化）20受“天人合一”的思想启发提出“人单合一”的管理模式，主张不断强化“人人是人才”的观念，（海尔）21使员工产生强烈自豪感、归属感，增强自我约束力，这是礼仪固化法的哪一种礼仪（纪念性礼仪）。
《企业文化学概论》第六章练习题
《企业文化学概论》第六章练习题［名词解释] ［判断题] ［单项选择题] [多项选择题] ［简答题] ［论述题］[案例分析题] [本章试题答案］一、名词解释1．企业文化环境因素2．差异战略3．文化维模4．企业文化总体规划二、判断题1．企业文化建设的社会环境因素，主要是指影响社会消费者的服务满意度的相关因素，分为消费者需求动向、影响消费者需求动向的因素和服务满意度管理。
2．一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常是牢固而不易更改的，这就是所说的企业文化惯性。
3。
企业文化是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计.4。
企业文化建设通常是一个漫长和复杂的过程.它常常发端于企业家的个人的经营思想和经营策略，并通过企业制度的形式保障实施，最成落实成为员工的行为习惯。
5.企业文化的建设不但是一个长期的渐进的发展过程,而且还是一个科学系统的项目工程,需要按照计划、诊断、实施和调整四个阶段进行管理。
三、单项选择题 (从中选出一项标准答案）1、“狮子与羚羊”的故事是用来形容（）公司的核心价值观.A。
蒙牛 B.联想C。
海尔 D.科龙2、以下（）是企业文化建设的第一主体。
A.企业家B.制度C.员工D价值观3、无总称谓是联想推出的（）文化.A.执行文化B。
亲情文化C。
客户文化 D.创新文化4、( ）在1990年的《企业文化和经济学理论》一书中指出,建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。
A.克雷普斯B。
钱珀思 C.山姆·沃顿 D.雷·克洛克5．美国著名的麦当劳企业文化的形成与公司( ）创始人有着密切的联系。
A.克雷普斯B。
钱珀思C。
山姆·沃顿 D.雷·克洛克6．"工业报国，光明正大,团结一致,奋斗向上,礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”是( ）公司的企业文化口号。
A。
索尼B。
松下 C.三星D。
LG7．真正的成本领先的企业不可能是一个企业群，只能是( ）。
《管理学》第四章 企业文化
四川一位顾客反映海尔洗衣机质量不好，出水口经常被 堵住。经过了解，原因是他经常用洗衣机洗红薯。技术 人员得到这个信息认为太荒唐了，洗衣机怎么可以用来 洗红薯呢？但海尔认为，这是一条非常宝贵的信息，说 明顾客有了这个需求。后来，海尔就推出了一种既可以 洗衣服又可以洗红薯、洗土豆的洗衣机 洗衣机销售淡季在每年的5月至8月。为什么夏季衣服换 得勤，买洗衣机的反而少？客户反映，不是夏天不需要 洗衣机，而是因为市场上的洗衣机容量都大，一般是5公 斤左右的，夏天衣物少，用起来不方便。为此，海尔开 发了1.5公斤小型洗衣机，不仅在国内淡季市场大受欢迎， 还大量出口。
谁会被淘汰
A：公司的技术骨干，一些核心技术掌握在他手里，工 资待遇也是公司最高的，但他时常会接一些私活儿，而 这些私活儿的收入远远高于他的工资收入。 B：公司的元老，大事干不了，小事又不干，没有多少 技术，但社会活动能力强，公司在外出了点什么问题， 只要他到有关部门走一圈，事情就会得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，与领导同事 交流少，由于不善钻营，工作几年了‚长‛字仍没弄一 个，就像一颗螺丝钉一样，在时没人注意，但是少了他 公司的运转就会受到影响。 D：刚进公司没几年，血气方刚，常跟领导顶牛，也常 检举揭发同事间的违规行为。同事对他既爱又恨。每年 总结会上就他反映问题最多。其为人热心、真诚，乐于 助人，有正义感，对公司忠诚。
•员工采取行动的自我指导的原则是什么？ •例如：勇于负责或是相互推诿？开拓进 取或是但求无过？
思想意识、
精神信仰 和日常行
行为规范 和准则
为准则
18
岳母刺字
19
岳飞小时侯他的母亲——岳母，在他背上刺了四个大字， 哪四个字？ ‚精忠报国‛。 是的，精忠报国。这四个字是岳飞一生的写照。 那么，岳母，为什么，要把这四个字刺在他背上，而不是 刺在别的地方，比如肚子上？ 要知道，刺在背上的这四个字，岳飞一辈子也不能真正的 看到，为什么？ 要是刺在肚子上该多好啊！你看看，当岳飞挺着腐败肚跺 步的时候，无意间一低头，看见‚精--忠--报--国‛，啊， 对呀，‚精忠报国‛，多好呀，一下子不就能改了吗？ 为什么？……
从三篇文章看成功励志人物任正非
从三篇文章看成功励志人物任正非任正非，现华为技术有限公司创始人兼总裁，在1987年创办华为时已经43岁，这个年龄的人性格和价值观都已固化，然而任正非却总能与时俱进，最难得的是，他还能保持一颗异常冷静的大脑。
下面是店铺收集整理的关于成功励志人物任正非的文章，一起来看看吧！成功励志人物任正非篇1：任正非，44岁两万一千元创下华为1988年，深圳。
同样是从国营单位离职的王石，已经靠倒卖玉米，科教仪器发了大财。
1988年，王石把自己的“现代科教仪器展销中心”更名为“万科”，正式洗白。
同年12月，万科发行中国大陆第一份《招股通函》，发行股票2800万股，集资2800万元，正式涉足房地产行业。
此时的王石不会想到在深圳湾畔一个杂草丛生的地方，另一位中年创业者才刚刚搭起两间简易房舍。
历史有着惊人的戏剧性，与万科第一批上市不同，后面这家公司后来也成长为千亿规模，但至今未上市。
而另一个截然不同是，跟万科吃定国内市场不同，这家企业是典型的“出口转内销”。
他们从开始就没享受到什么特别的“政策红利”。
这名后起创业者叫做任正非，而这个公司叫做华为。
1988年，王石37岁，已成为上市公司董事长。
而只十几公里之外的简易房里，刚筹集了两万一千元的任正非正准备创业，这一年他已经44岁了。
英雄莫问出处。
话虽这样说，但迟暮真是英雄的天敌。
44岁，任正非不但老了，而且被开除，被离婚，从部队转业干部到国企高管，最后到一撸到底，几乎成了孤家寡人。
历史总是要通过这样决绝的悲情成就一段佳话，后来无数的传记这样记载那段故事，“1987年，任正非因为工作失误离开南油公司，被逼着走上了创业的道路。
”1987年，也是一个草莽英雄起家的年代。
1987年，宗庆后靠借来的14万元承包连年亏损的杭州上海校办企业经销部，并开始蹬三轮卖冰棍。
1945年出生的宗庆后，这一年刚好42岁。
1987年，两个日后引领中国经济转折点的人一个刚从清华毕业，赶赴MIT攻读硕士学位。
企业文化的小故事
企业文化的小故事【篇一：经典的企业文化故事】经典的企业文化故事企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。
企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
愿景引领企业文化
愿景引领企业文化作者：陈春花来源：《企业文化》2018年第13期给企业勾画出宏伟的愿景蓝图去引领员工一起想象美好的未来我们常常听到人们说，任正非、柳传志、马云等等企业家，都善于讲故事，都是“画饼”高手，因此企业才能发展壮大。
这种说法让我想到一句话：“‘虚构’这件事的重点不只在于让人类能够拥有想象，更重要的是可以‘一起’想象，编织出种种共同的虚构故事。
”这句话所表达的意思也可以套用在企业文化的作用之上。
人类从智人发展到今天这个万物互联的时代，“虚构”所起到的力量十分巨大。
而对于社会财富有着极大推力的企业一样离不开虚构的力量，所以，才有任正非等企业家，基于企业发展战略、基于对行业领域发展前景的洞察，给企业勾画出宏伟的愿景蓝图去引领员工一起想象美好的未来，从而矢志奋斗。
从管理的角度来看企业家之于企业，一方面是企业家以“虚构”——愿景引领和塑造企业文化，推动企业成长；另一方面是企业停留在企业家文化阶段而带给企业的负面影响。
企业文化发展的5个阶段企业家之于企业发展成长壮大的重要作用，导致了一些看法：有什么样的企业家就会有什么样的文化，企业家是企业文化的代表。
甚至人们有一个共识——中国的企业文化大体就是企业家文化，或者说是企业一把手文化。
在我看来，这种说法太片面。
先来看看企业文化的形成过程。
企业形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这5个阶段，企业家代表企业文化只是第二个阶段。
中国大部分的企业只是停留在企业家代表企业文化的阶段，而对于构建企业文化来说，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。
企业文化发展阶段一是企业文化形成具有不同的发展阶段；二是每个发展阶段的企业文化，都需要有明确的价值导向。
1、处在生存阶段的企业，为生存而奋斗，可以存活是最迫切的要求，所以价值取向是以目标为导向；2、在企业家代表企业文化的阶段，企业应该构建规则体系，企业文化以规则为基础；3、团队代表企业文化的阶段，这个阶段以绩效作为基础，厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力；4、员工代表企业文化的阶段，是以创新为导向，当每一个员工都能够发挥作用，企业可以接受变化和包容失败时，企业才有创新的能力；5、企业文化真正形成的阶段，是以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。
任正非的窄门与张瑞敏的宽门
任正非的窄门与张瑞敏的宽门从一条宽广大路出发的企业家常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的创业者却能够走到遥远的天边。
蹉跎岁月是产生哲学家的理想环境。
40年经历了西方社会400年社会巨变的余华，自誉师承陀思妥耶夫斯基，用51万字的《兄弟》诠释了他的人生哲学。
小说的主人公俩兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。
他们的沉浮裂变初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。
做企业就是浓缩了的人生。
人生只有浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。
通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。
通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于眼前铺开了宽阔的大道。
可是成功后走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。
而惟有少数谦卑、警醒、敏锐的企业家，才能保持一种进取向上的势头。
任正非选择了窄门世界一流企业家，都有一种根深蒂固的危机意识。
比尔·盖茨宣布“微软例破产永远只有18个月”，李建煦则告诫公司上下“三星离破产永远只有一步之遥”，松下幸之助干脆打起“危机经营”的旗帜，安迪·葛洛夫更是坚持做企业的不二法门：“惶者生存”。
在中国庞大的市场上，很少产生这样的忧患意识。
任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一。
他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力把华为压强。
华为选择了一条充满风险的，走技术自立，发展民族高新技术的实业之路。
任正非曾自我解嘲说，无知跌进了通讯设备这个天然的全球力量最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。
这个角力场的生存法则很简单：你必须首先是一支全球力量。
而中国5000年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。
这个深刻的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。
为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10作为研发投入。
八个经典的企业文化故事
八个经典的企业文化故事引导语：企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。
下面是yjbys店铺为你带来的八个经典的企业文化故事，希望对你有所帮助。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
为什么优秀公司重视企业文化
为什么优秀公司重视企业文化？♦美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。
凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。
在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
♦企业文化对企业长期经营业绩有重大作用♦企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。
♦美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：⏹凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
11年的考察期间的结论如下页图表所示：张瑞敏谈海尔的企业文化♦中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。
企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。
”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
♦任正非谈“华为基本法”♦华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。
华为企业文化的精髓有4大方面，任正非特别强调过第四点，学习了
华为企业文化的精髓有4大方面，任正非特别强调过第四点，学习了“文化”有啥重要的？在创业的第一个10年里，我都不认为这是什么问题，我最关心的是业务，其次是财务和管理。
企业文化，那是肚子吃饱之后再去考虑的事。
后来我慢慢了解到，企业文化不是挂在墙上的照片，不是企业网站上的自我标榜，不是带着员工喊的口号。
企业文化是实实在在的东西，它关乎生产力。
文化可以体现为一种氛围，任正非说氛围是重要的管理资源。
一个有文化的团队，就不会是一盘散沙，乌合之众。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
《华为基本法》里就点透了企业文化的重要性和必要性：一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。
精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
所以，文化无所不包，文化是企业的灵魂。
任正非说，“企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。
”华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。
它是基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。
不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。
通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。
由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。
如果你理解并认同任正非所说，那你就自然明白企业文化为啥那么重要了。
对华为来讲，企业的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。
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张瑞敏、任正非论企业文化建设
文/陈胜乔
“资源都会枯竭，惟有文化生生不息”。
对一家上了规模的企业而言，企业文化的作用是巨大的，是一切经营管理植根的土壤。
很多企业之所以学华为、海尔失败，并非因为本身不努力，而是片面追求形式，没有彻底领悟任正非、张瑞敏经营思想的实质，包括没有加强建设能够植根经营管理的企业文化。
企业文化是什么？答案五花八门。
笔者比较认同一种说法：企业文化是“家教”，即企业这个大家庭中的“长辈”（企业家）对子女等后辈（公司员工）的谆谆教导，以及自己平日的言传身教，从而使整个家庭形成为人处世的传统和习惯。
这个比喻虽有点牵强，但也不无道理。
当今中国，华为和海尔无疑是最风光的企业之一。
任正非和张瑞敏两位老总，也堪称最有魅力的企业领导人，是很多人顶礼膜拜的偶像，拥有无数FANS.
任正非在媒体面前很低调，但在华为内部却是百分之百的“语言强人”。
他的《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的冬天》、《华为的红旗到底能打多久》等一系列企业散文，充满浓烈的华为政治气息，潜移默化到员工心中，使无数华为员工情不自禁地从“绵羊”变成“饿狼”，张着尖牙利齿，向着猎物猛追、猛扑、猛咬，累死也不在乎。
相比任正非，张瑞敏虽然没有那么大“杀气”，但对海尔员工影响力却无所不在。
他更多从道德和哲学层面去教化员工，激励大家竭力将工作做到极致。
其主导策划的著名的“海尔砸冰箱的故事”、“海尔洗土豆洗衣机的故事”、“海尔赛马不相马的故事”等，都透着传统儒家强调的诚信、以人为本和哲学式的辩证。
这种精神气质归因于海尔是山东企业，扎根齐鲁大地，张瑞敏本身是山东人，深受孔孟文化熏陶，一方水土造就一方人。
因为华为、海尔取得了巨大成功，现在很多企业家都在学习两位老总的经营思想、方法，并且搬到自己的企业去用，结果却收效甚微。
分析起来，“水土不服”是最大原因。
现在写这两位老总的书很多，一下子难以看完，而且良莠不齐，不如直接看原创的、第一手的资料。
本文侧重于编辑整理，或许能帮有心者达到管中窥豹的效果。
海尔CEO张瑞敏说
●企业文化是灵魂
“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。
”
●战略思想
我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”“第一，应是设计师；第二，应是牧师。
”
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
●经营理念与执行力
斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。
否则，球体肯定会向下滚动。
什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
●人人是人才
求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。
企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
人人是人才，赛马不相马。
素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
海尔用工制度：三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。
三者之比为4/5/1）
华为总裁任正非说
●危机意识
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能
生存。
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；安安静静地应对外界议论；沉舟侧畔
千帆过，病树前头万木春。
没有预见、没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下。
狭路相逢勇者生，我们一定要冲过自己的心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一
点一点的小事进步做起。
在市场洪流冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人。
●致新员工书
真正生活中能把某一项技术精通就是十分难得的。
您想提高效益、待遇，只有把精力
集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。
您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。
努力钻进去，兴趣自然在。
我们要造就一
批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。
机遇偏于踏踏实实工作者。
●管理者使命
实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是价值
评价体系的正确导向，如果价值评价体系导向是不正确的，就会引发行为英雄化。
行为英
雄化不仅仅是破坏了流程，严重的还会导致分裂。
检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。