(经营管理)日本伊藤洋华堂的经营之道最全版
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。
1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。
在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。
单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。
强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。
90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。
因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。
时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。
伊藤洋华堂集团经营管理模式一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。
该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。
自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。
伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。
伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。
而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。
通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。
这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。
以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。
地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。
部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。
主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。
至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。
在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。
当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）——减少库存量，降低损耗。
日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。
单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。
然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设一采取行动一检验这样一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的一个主要因素。
通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
现代物流案例分析-案例分析29-31
2．进货管理（详见教材P151）
（1）伊藤洋华堂进货管理系统建设 伊藤洋华堂加强综合信息系统的建设，通过现代化信息工 具，及时把握销售动向，真正做到单品管理。伊藤洋华堂 导入POS系统的目的是通过POS数据及时把握每个商品的 销售动向，从而凭借这种数据为实施单品管理提供决策依 据，这样使商品管理更加具体细致。 1991年，伊藤洋华堂将信息处理的场所放在了店铺，实行 分散化的信息处理，使经营决策能更及时反映当地市场的 变化特点。
（5）伊藤洋华堂共同配送的成效 伊藤洋华堂共同配送的全面实施后，其效果十分明显，物流作
业的效率大大提高。 借助于现代化的信息系统，伊藤洋华堂还实现了与客户、供应
商之间的信息共享，并通过形成团队商品销售规划管理， 加强对单品的管理，及时对应市场的变化，可以说，伊藤 洋华堂的物流管理已向供应链管理方向发展。
（3）伊藤洋华堂对存货的理解 原来那种仅仅关注总库存水平的控制方法并不合理，忽视 单品库存和销售差异。如果不能就每个单品的库存做出合 理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。
（4）伊藤洋华堂存货管理绩效 伊藤洋华堂存货管理的成效可归纳如下： ①大规模地剔除滞销品，就能积极地引进新产品。
②商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企 业的流动资金。
4．作业流程管理 伊藤洋华堂店铺中的作业实行各单品POS数据的灵活运用。
主要是根据前一天的销售数据，结合库存基准来决定下一 步的作业。这种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订 货。 陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架。 商品订货通过POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍 晚商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订 货。 目前，物流配送实行的是早上、下午的1日2次配送体制。
试论伊藤洋华堂的经营模式特征
试论伊藤洋华堂的经营模式特征作者：韦一来源：《经营者》2018年第17期摘要本文剖析伊藤洋华堂的经营模式特征，单品管理模式、选址定位策略、卖场布置、供货体制、服务意识和质量等构成了伊藤洋华堂独一无二的经营模式。
关键词伊藤洋华堂经营特征伊藤洋华堂，又名伊藤荣堂，于1920年创立，前身为“羊华堂洋品店”，现在已经是一家年收入上百亿的集团。
近年来积极在中国多个城市包括成都、北京等拓展零售业务。
从以前的默默无闻到今天的全球知名，笔者认为独特的经营模式支撑着伊藤洋华堂存活至今，并且不断地发展壮大。
一、彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日，这一管理模式已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。
单品管理模式是将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地满足顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大限度解决零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
二、独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡接合部，目前仍遵循这一原则。
这首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了工业化发展的过程中必然出现的城市空洞化的问题。
在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标锁定在商圈3～5公里范围之内，力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物便利，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的中心。
伊藤洋华堂的员工常说，并不奢求城市的所有居民都成为顾客，更为看重的是附近的居民每天都能来这里购物。
三、追求变化的卖场布置基于上述的建店思想，伊藤洋华堂的各店铺每天很大程度上面对的是重复的顾客。
为给这些顾客购物的新鲜感觉，店铺经常调整卖场的布局。
案例5 日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统
日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。
供应链的大幅度改革伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。
这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。
但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。
1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。
具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。
这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。
新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。
由信息技术支撑的补货方式在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。
区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次分拣、二次分拣、验货、上货等工作。
新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。
新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。
首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。
完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。
新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
伊藤制胜之道：将顾客视为最大竞争对手
伊藤制胜之道：将顾客视为最大竞争对手（参加培训的员工正在学习按标准的水温来泡面。
）（主妇们试吃最新研发出来的食品。
）总部大厦一层，便利店与办公大楼融为一体，进入便利店的大门，向右转可以购买到各种食品用品，向左转，则可以直接上楼进入总部大楼。
逛春熙路，到伊藤洋华堂买服装、食品，是许多成都人早已习惯的休闲方式。
自1996年入驻成都以来，伊藤洋华堂逐渐成为成都人最熟悉的日本企业。
不过，大部分人并不知道，伊藤洋华堂仅是日本柒和伊控股股份有限公司（7&i）的一个组成部分。
总部位于东京的7&i公司，是一艘拥有60多家公司的商业巨舰，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等。
7&i公司畅销全球的秘诀是什么？在这个商品日益丰富乃至“过剩”的时代，如何成为零售之王？华西传媒集群“财富全球行，探访500强”记者走进了这家百年老店的总部，寻找答案。
第一站总部大楼7-11便利店承载财富“基石”4月24日中午13点，冒着霏霏细雨，记者赶到7&i控股公司总部。
7&i大厦坐落在日本东京都千代田区的二番町8番地。
在东京林立高楼大厦中，7&i大厦很低调坐落在安静的小街道上，10多层楼的建筑，整体以灰色为主，隐没在雨天深沉背景中。
“这是一条很安静的小路，知道的人并不算多。
”引路的当地人说。
进入总部一楼大厅，7&i控股公司总部公关部长松本稔先生便迎上前，带领我们走进大厦9楼会客厅。
引人注意的是，大楼一层比地面抬高了3米左右，需要乘坐两部小型电动扶梯，才能进出一楼大厅。
而大楼真正临街的“一层”，其实是一家7-11便利店。
便利店与大楼融为一体，进入便利店的大门，向右转可以购买到各种食品用品，向左转，则可以直接上楼进入总部大楼。
“7-11便利店的利润占据整个7&i控股公司的三分之二！今年还将大力开拓新店，仅在日本就计划将店铺增加到3万个。
”在铃木敏文看来，7-11便利店在整个集团中扮演着最重要的角色。
(经营管理)日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。
单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。
然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设一采取行动一检验这样一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的一个主要因素。
通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
日本零售大成者——伊藤洋华堂
伊藤洋华堂经营理念：“顾客之上”1.全球做百货做得最成功的是日本人, 日本百货做得最成功的是伊藤，2.伊藤的经营之道——重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需求带来的商机，是伊藤成功的关键。
3.生意经1：真诚地让顾客感动伊藤会从细节上打动顾客，如食品的新鲜、销售人员对客人真诚的态度、商场椅子的舒适性、厕所卫生等。
生意经2：了解需求抢先一步“中国有超过10亿的消费者，扩内需正好给零售服务业带来巨大机遇。
”非常关注政府方针政策变化，我们要研究市民生活变化、生活需求，在急剧变化的时代中去捕捉市民需求，并满足顾客新的需求。
生意经3：卖场关键在于特色一个百货卖场，不在于规模大小，关键还在于是否有特色，能否给顾客提供不一样的服务，哪怕一丁点的不同。
在培育顾客方面要有耐心，不要只注重短期利益。
生意经4：老员工是重要财富按常规理解，事物变化总是从量变走向质变，但企业恰好相反，先是追求品质，然后才会形成量的增长，才能与顾客相互信赖。
成都伊藤有3500多名员工，加上店中店促销人员，总共有1.6万人在店内工作，但坚持10年的员工只有250名，坚持13年的有180名，这些老员工是公司的财富。
这些能理解公司理念并执行理念的人才，才能保证公司经营理念和方针落实到经营中。
春熙店改装——经营者的“居安思危”春熙店的年销售额稳步增长。
但随着生活水平提高和消费者意识不断变化，谁又能保证三五年后会继续得到大家的支持呢？”食品馆推盒饭增加半成品和即食商品据伊藤方面分析，春熙路消费群体主要为年轻女性，她们会选择乘坐公交车或自驾前来购物，不希望提太重的物品。
基于此，春熙店在对食品馆的改造中，不仅会对商品结构、销售方式进行改造，甚至会斟酌商品形状、重量和加工程度。
伊藤方面向成都商报记者透露，全新打造的春熙店食品馆会采用时下最时尚的装修，在照明上下足功夫，将建成伊藤最明亮、最具活力的精品超市。
另外，将针对年轻消费者推出更便捷和更多国外优质商品，会加大半成品和即食商品的比例。
日企“经营之神”的故事，在中国讲完了
又一轮日企“经营之神”们集中离场—伊藤雅俊、稻盛和夫、丰田章一郎等人物的逝世，让“日企”曾经所代表的神话符号，彻底剥离了当代的语境。
2023年3月10日逝世的伊藤洋华堂创始人伊藤雅俊，享年98岁；一个月前过世的前丰田社长丰田章一郎，享年97岁。
而在去年，稻盛和夫与索尼前董事长出井伸之，均在年届九旬前后去世。
这些亲历日本经济腾飞的经营泰斗，在接近极限的自然寿命内，成为日本黄金时代最后的旗帜。
和上世纪90年代离世的松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎不同，他们亲历过日本奇迹，也见证了日本经济失落的三十年。
而正是这些人，与中国企业三十年来的觉醒，多少有些藕断丝连。
稻盛和夫、伊藤雅俊们曾是国内企业家们的活教材。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在中国日企“经营之神”的故事，在中国讲完了■文/尹磊，盒饭财经大师集体散场。
CASE 82案例前沿观察83Business Review商界评论不过在80年代，国内家电行业还处在发展的蒙昧期，他们更需要的是对产线各环节的学习，以及经营管理意识的跟进，这些日本企业成了被效仿的对象。
当时的海信，信誓旦旦要成为中国的索尼，长虹则直接套用“松下七精神”之首的“产业报国精神”，不少中国企业通过松下，对企业文化和价值观建设有了初步的认识。
甚至90年代的京东方，其子公司依然在学习和沿用松下的会计准则。
日本在中国改革开放时期的投入，搭建起了一套消费电子工业的基础产线，为中国后来的全球扩张提供了最早的基础，而与机器一同运到中国的，还有我们对松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫等商业偶像最初的崇拜。
当时的稻盛和夫二次创业，建立了第二电电（KDDI的前身DDI ），颇具声望，学者季羡林对他的描述是“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。
有之自稻盛和夫先生始。
”20世纪80年代的稻盛和夫，带着企业家和哲学家的双重身份，优雅地来往于中国各个城市。
稻盛和夫在中国的优雅，几乎是当时日本企业家在华面貌的缩影。
711便利店经营模式
711便利店经营模式字面上因为7-11的英文读音(seveneleven)比较顺口，便于记忆。
实际上7-11的经营理念是在非正常营业时间(晚7点至第二天上午11点)仍能够提供零售服务，其实现在的7-11已经是24小时全天候营业的零售商了。
日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7-11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。
日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。
有赖于一个非常先进的物流系统支持。
为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。
日本连锁企业的经营策略
日本连锁企业的经营策略在日本，数不胜数、一家紧邻一家的连锁店让人眼花缭乱。
企业为追求利润最大化，似八仙过海，各显其能。
其经营策略更是花样不断翻新，如：(1)开店的策略。
要想办好一家连锁店，不能只凭主观愿望，而需要做好周密的前期准备工作。
总部在店铺扩张前，要对未来店铺所在地的区域特征，包括商业人口、户数、就业比率，甚至还有第一产业、第二产业和第三产业的就业比率等进行详细调查。
此外，还应清楚地掌握有关竞争对手的状况，竞争店铺的开业时间、店铺面积、销售额等都要了解得清清楚楚。
伊藤洋华堂的集中开店策略可以说别具一格。
他们在某一个区域内密集地开几家店铺，互相在商图内有所交叉，目的就是让其他的连锁集团在这里无法立足；与其让竞争对手到这里开店，不如自己把地盘先占了。
如他们在千叶县一个半径2公里的地区内就开了六七家商店，形成了一个密集的店铺网，其他公司看到这样的网，绝不会试图进来分一杯羹。
像这样的集中开店事先必须做好大量调查准备工作。
伊藤洋华堂的原则是，不管建多少店铺，一定要争取获得最高利润，而且还要为将来的竞争做好准备。
他们在开店前先确定店长这一层的人选，然后调查部门首先要调查附近的竞争对手，研究一下竞争店铺商品的陈列也很重要，因为要考虑到店铺陈列如何区别于其他商店，还要对居民区进行间询调查、观察上下班的人如何穿着、进行年龄统计等，有了这些详尽的调查就会尽可能地避免决策失误。
在商店开始营业前一周，总部要来人和店长一起进行柜台检查，开业前三天再进行一次检查，在开业时还要按照广告宣传单进行最后的确认。
除了自己开店外，伊藤洋华堂主要依靠加盟店和兼并其他企业来发展自己的规模。
著名的7—1．1便利店便是通过1991年收购美国修士兰公司而一跃成为世界上店铺数最多的连锁店的。
1994年，伊藤洋华堂还兼并了日本的3家公司，使集团像滚雪球般发展壮大.(2)配送中心社会化．连锁经营离不开配送中心。
配送中心有自建配送中心和社会化配送中心，是自建配送中心，还是借助外部力量?日本两者兼而有之，而且效果都不错。
伊藤洋华堂
3.日本著名零售企业伊藤洋华堂决定将加快在中国开设综合超市的步伐，现有的超市销售额每年增长10%以 上，伊藤洋华堂未来将构建包括大型购物中心在内的销售网络。
成都公司
海外首店——春熙店成都伊藤洋华堂有限公司是经成都市人民政府批准，于1996年12月19日成立的中外合作 公司
公司注册资金为1730万美元，以日本株式会社伊藤洋华堂为主要股东，合作伙伴有中国华孚贸易发展集团公 司、日本伊藤忠商事株式会社、伊藤忠（中国）集团有限公司及邱永汉集团中国永利都（成都）房产开发有限公 司。
截止2002年成立的四家公司除柒一拾壹(北京)有限公司是由日本SEVEN-ELEVEN投资成立之外，其他三家公 司最大股东均为伊藤洋华堂株式会社。
1、经营策略
伊藤洋华堂进入中国的策略既不像家乐福那样大张旗鼓的迅速扩张门店，也不像沃尔玛那般以华南沿海地区 的二级城市为主开设门店，伊藤洋华堂始终以北京为重点发展区域，以一个地区为主开设若家门店，这样做的目 的主要是为了节省成本，先以一个地区为突破口，占领这个区域，使其在这个区域内享有一定的知名度。
案例-伊藤洋华堂
案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-3021:55:48)物流经典案例分析伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。
伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。
1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。
从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。
伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。
伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。
第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。
通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。
（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点1、从订货到销售的整体作业流程物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。
所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。
伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。
日本7―11公司成功之道初探
日本7―11公司成功之道初探摘要：通过对7-11公司经营的分析，认为7-11公司的成功在于能够及时对消费需求的变化做出应对，不断地开发新的商品，提供新的服务，不断地出售“便利”，满足消费者日常生活的需要。
而这一切都依赖于经营平台（共同配送及IT技术的应用）的不断升级。
7-11的成功是业务活动与支持活动完美结合的结果。
关键词：新商品开发新服务经营平台IT 共同配送7-11公司是美国商人约翰?杰弗逊?格林在1927年创立的南方公司，主营冰品、鸡蛋和牛奶。
1946年，把营业时间延长到早上7点到晚上11点，7-11公司由此得名，并且沿用至今。
1973年，日本伊藤洋华堂公司通过与美国公司签署地区性特许加盟协议，在日本开店，并且快速发展。
1991年日本伊藤洋华堂公司购买了南方公司73%的股份而成为最大的股东。
经过多年的发展，已经成为世界上规模最大的便利店和全球第四大零售企业。
其成功的经营也引起了无数人的思考，人们从不同的角度对7-11的经营进行了研究。
一、通过与制造商的合作，不断地开发新产品，实现零售与生产的融合在7-11创立的初期，主要销售超市中销路好的商品，随后的15年里，速食商品的销售额已经提升到总销售额的28%，建立起了重视商品新鲜度与口味的“1日3次”商品共同配送体制，这就是便利店经营的基本模型。
企业需要明确自身的定位。
7-11的自我定位是：“在顾客从起床到就寝的时间段内，随时不断地提供顾客想要的商品与服务，货架上的商品永远保持新鲜，待客态度友好，店铺24小时365天不断营业。
”7-11一年365天24小时营业。
把便利性作为对顾客服务的核心。
几乎所有商品都是开袋即食型、生活中必不可少的商品为中心，追求的是备齐与每天各时间段相对应的商品。
而对消费需求多样化及顾客对味道及新鲜程度需求的不断提高，以及对丰富、愉快生活品质的提高，单纯依靠采购不能满足消费需求。
1.原创商品的开发比例不断提高。
7-11不断地开发新商品，原创商品销售的比重不断提高。
7-seven的个店主义
7-ELEVEN的个店主义本文摘自《经营的原点》 [日]绪方知行著伊藤洋华堂和7-ELEVEN都是连锁店。
过去连锁店的经营思路,基本上都是由本部做出所有的决策,各个分店统一执行。
日本流通产业模仿自美国,美国的连锁店就是如此。
“引进某一种商品后,所有的店铺都要全部导入,放在相同的卖场,采用相同的陈列方式,并以相同的价格销售。
”这种做法确实取得过成功,但那是卖方市场的时代,遵循了推式销售(压货)单纯的原理。
我认为过去那种压货的做法在7-ELEVEN是行不通的,所以就构想出“个店主义”的模式。
这种连锁店经营模式在全球范围内都无先例。
同时,我还提出了对每个店铺中单品的动向实施监控的“单品管理”的重要性。
不同店铺中的畅销商品有所不同。
如果每个商店都卖相同的商品,甚至订的货也都相同,就是和个店主义及单品管理的思路背道而驰。
认认真真地执行个店主义,根据每个店铺的情况进行假设,再对这些假设一一实践验证,如此一来,就可以明确每个店铺的销售特点。
如果单品的销售状况不同,每个店铺的订货情况自然也应该是不同的。
要改变以前那种统一行动的工作方式,就必须先收集足够的相关信息。
这就要求员工全身心投入到每项具体的工作中去。
如果思路、行动都没有变化,生意可能会陷入缩小均衡状态。
这并不是因为经济不景气,顾客不愿买东西,而是因为店铺没有构建起让顾客愿意买东西的体制。
要实现这一点,在店铺里清晰陈列顾客想买的东西是必须做到的,还要辅以细致周到的服务,而这些都有赖于全面执行个店主义的单品管理。
伊藤洋华堂是最早在超市中引进副食品的,而且对副食品的投入也很大,这部分的经营业绩也一直在提升。
然而时至今日,几乎所有的超市都在经营副食品业务。
与此同时,在伊藤洋华堂内部,“已经取得了很好的业绩,这样就不错了”的想法却在恣意蔓延,业绩增长的速度也因此有所下降。
要想跳出这种低迷的状态,必须要退回到在副食品方面完全是外行人的位置。
除此之外,别无他法。
只要大家还怀着“伊藤洋华堂是开拓副食品业务的先驱”这种得意的感觉,就无法把这项业务干好。
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（经营管理）日本伊藤洋华堂的经营之道日本伊藤洋华堂的运营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了壹整套不断获得成功的运营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些运营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，且借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。
单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出且逐步完善的重要运营理念，当下已经发展成为其运营理念的核心，成为其运营的最大特色之壹。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所运营的每壹个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在运营过程中随时掌握每壹种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品管理，伊藤洋华堂能够准确把握壹天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。
然后，伊藤洋华堂就能够明确对消费者需求的假设，且以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设壹采取行动壹检验这样壹个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另壹个特点是，当壹种流行商品卖完后，消费者且不会满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的壹个主要因素。
通过单品管理，伊藤洋华堂集团能够对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进和消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计壹种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
例如，在伊藤洋华堂商店的服装和家居用品部，通过对货架进行调整，在日常生活的背景下展示商品，从而清晰而具体表现商品的“价值”。
为了适应人们日益提高的健康意识和日益流行的单身食品服务，伊藤洋华堂仍推出了新鲜食品的柜台服务，使伊藤洋华堂能够以准确的数量提供消费者所需要的美味、高质量的商品。
打破常规和原有经验的限制，伊藤洋华堂正以壹种积极主动的方式向消费者提供商品。
通过主动营销，伊藤洋华堂努力在销售情况特殊的商店里建立个性化的商品项目。
例如，以单品管理为基础，伊藤洋华堂灵活地调整卖场布局、展示商品数量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。
伊藤洋华堂的目标是使商店成为新商品时刻等待顾客的地方，即使对那些经常光顾商店的常客也是如此。
在伊藤洋华堂的商店里，不是简单地将商品摆放在销售现场，而是基于“准确地向顾客传达商品所具有的价值信息”的商品陈列理念，认真研究商品的特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。
在方便顾客选购商品的同时，创造新的卖点。
例如，服装搭配组合建议。
在伊藤洋华堂的商场里，即使是数量最多的商品，也要进行各种各样的搭配组合。
通过服装搭配组合，直观地向顾客展示伊藤洋华堂的购买建议，壹件衬衫和外套、裙子、裤子的不同组合，能够使顾客享受不同的穿着效果。
能够说，通过单品管理，伊藤洋华堂集团使其所有商店的每壹个环节都变成了其战略营销的基础。
MD概念的推出——伊藤洋华堂成功的基础为了以合理的价格提供顾客所需要的商品，伊藤洋华堂正在推出“联合MD(商品供应计划)”、集团MD”和“国际性MD”这样的概念。
在“联合MD”中，通过和厂家、批发商以及其他合作者共享信息，伊藤洋华堂集团从战略的高度设计了从商品开发到销售这壹商品供应计划的每壹阶段。
“集团MD”利用伊藤洋华堂的市场能力，且以壹个整体和厂家和种植业者签订合同，从而优化了其商品采购业务。
无论伊藤洋华堂走到那里，“国际性MD”都会利用沃尔玛和莫托罗集团遍布全球的商品供应网络，且使之成为伊藤洋华堂发挥商品开发优势的资本。
通过这些办法，伊藤洋华堂能够向顾客提供最流行的商品，同时避免库存短缺，为顾客提供前所未有的享受和满足。
由于伊藤洋华堂丰富的零售业经验以及对顾客需求和市场趋向的准确把握，它所掌握的信息对商品生产厂家来说是十分宝贵的财富，因此，MD受到了厂家的积极响应。
这样壹种合作也使伊藤洋华堂极大地降低了采购成本，将“库存损失”和“机会损失”控制在最低的水平，实现了理想的利润水平；同时，这种方式也形成了伊藤洋华堂对商品质量的全程监控，极大地降低了商品采购中的质量风险。
而从根本上讲，这种方式彻底改变了传统的厂商关系，使双方的合作关系更趋紧密，形成了彼此之间的相互依存，实现了厂商之间的双赢。
为了最大限度地利用社会资源，降低组织成本，同时也是为了不断提高专业水平，长期以来，伊藤洋华堂壹直专心致力于核心业务，而将几乎所有的辅助职能，如物流配送、网络信息系统的维护和管理等，都采取资源外包的形式委托给其他专业化的社会单位运作，从而确保自己能够将主要精力用于探索零售业的基本规律，研究如何为顾客提供最优的服务。
在日本，伊藤洋华堂只做零售业务，商品的物流配送均由专业的配送中心负责。
在北京的华堂洋华堂成立之初，由于在中国难以找到为其配送商品的X公司，于是，为了其负责组织商品采购、加工、分类的伊藤忠(中国)有限X公司就伴随着华堂洋华堂的成立而成立了。
在伊藤忠和伊藤洋华堂共享采购数据信息，共同进行市场需求预测的基础上，由伊藤忠负责组织货源，采购商品且负责向伊藤洋华堂的商场推荐新产品。
伊藤洋华堂和伊藤忠之间分工明确，定期按实际发生的业务进行结算，从而使双方能够在各自的领域内各展所长。
考虑到目前华堂洋华堂商场在中国仍没有形成连锁规模，采购成本很高，伊藤忠为华堂洋华堂提供了壹定的采购资金，从而为华堂洋华堂降低了的风险，消除了库存。
网络信息技术——伊藤洋华堂成功的强大技术支撑伊藤洋华堂之所以能将单品管理的理念在企业运作中发挥得淋漓尽致，从根本上讲是得益于网络信息系统的支撑。
为了支持“单品管理”这种运营理念在企业中的实际运作，20年间伊藤洋华堂集团斥巨资和著名的计算机系统研发机构合作，开发了独有的以POS为前端的计算机网络信息系统，且不断对此进行升级。
强大的计算机网络信息系统从根本上解决了单品管理对大量信息处理的要求，为单品管理的实施奠定了基础。
20世纪90年代初，伊藤洋华堂在其计算机系统中引进了壹种名为GＯT的图形订货终端，使销售现场的营业人员能够根据实际的销售情况进行现场订货。
在伊藤洋华堂的商店中，网络信息系统是其单品管理的神经中枢，既要满足各终端随时调用数据的需要，同时仍要处理各单品的进、销、存情况。
在日常运营中，即使在某壹天，顾客的需求也会因壹些因素，如天气、壹天的不同时段等而发生变化。
在伊藤洋华堂商店的每壹个环节，负责“单品管理”的员工都会利用PoS数据，再加上“单品管理”来明确商品销售和季节、壹周的每壹天、气候、壹天中的不同时段和地方惯例活动、节日等因素之间的关系，以确定在壹天的不同时段，不同天气，季节下哪种商品卖得最好。
在伊藤洋华堂的商店里，营业人员借助这些数据，通过单品管理，就有可能识别真正的顾客需求，而这些需求是无法通过调查表和样本调查得到的。
除了利用这些数据来订购和展示商品外，伊藤洋华堂仍立即将这些数据反馈给商品开发环节。
通过这种做法，伊藤洋华堂正在追求壹种有效的营销手段以适应快速变化的需求、按小时变化的购买模式以及地区特色和其他因素。
商店以这些预测为基础来订购商品，且通过实际的销售来检验其准确性。
利用这些营销手段，伊藤洋华堂力图对顾客需求有壹个准确的把握。
多种形式的沟通——伊藤洋华堂成功的保障在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂仍通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。
为了准确地向顾客传递商品“价值”，建立方便购买的商店环境，从商品开发到销售的每壹位员工必须共享商品信息和营销方法。
他们的目标是建立壹种运作规则，在这种运作规则的指导下，整个企业见起来就像壹个人在同时从事采购和销售，中间没有任何间断。
因此，伊藤洋华堂的员工能在各个组织层次上直接交流信息，这种信息的交流既包括在销售现场的日常交流，也包括由伊藤洋华堂集团所有X公司主管参加的运营战策说明会。
通过这种方式，伊藤洋华堂能够努力实现集团意志和整体方向的统另外，每壹个商店都设有商品销售咨询员，他的作用就像壹个销售现场员工和集团总部之间直接沟通的桥梁。
商品销售咨询员的职责就是确保在商店每壹个环节和X公司总部之间有统壹的意志，且直接和销售现场的员工讨论有关情况。
商品销售咨询员除了提供新的商品信息和市场信息外，仍提供和确认、检验营销假设相关的建议。
伊藤洋华堂相信：通过多种渠道的信息交流，能够向商品开发和销售现场贯彻统壹的意志，从而能够建立壹种商店环境，在这种环境中，商品本身见起来就会吸引顾客。
(1)店内会议。
商店每壹工作环节的管理者每天都要和销售人员见面，销售人员之间也会在壹起讨论每壹天的关键目标、销售技巧和数据的利用。
同时，关于不同问题的见法和观点也能彼此交流。
因此，商店员工会努力使商店的环境适应顾客的需求，且且这且不局限于他们自己所处的工作环节，而是贯穿整个商店。
(2)商店管理者会议。
伊藤洋华堂集团所有所属商店的经理每周都要参加壹次会议，通过这种周会明确基本的运营策略，交换各商店商品、营销努力等方面的信息。
为了鼓励每壹个商店适应当地的市场特点，伊藤洋华堂集团仍授予每壹家商店充分的权利。
通过这种类型的直接交流，伊藤洋华堂集团也促进了各方的相互理解。
(3)管理政策说明会。
伊藤洋华堂集每年的春天和秋天都会召集来自集团各X公司的8500名主管参加管理政策说明会，传达集团的基本政策和其他重大事情。
参加会议的人员不仅包括来自日本国内所有商店的管理者，仍包括来自美国X公司和中国X公司的主管。
(4)业务改革委员会。
伊藤洋华堂集团下属每家X公司的高层管理者和不同业务部门的主管每周都会开壹次会，讨论目前的问题和促进改革的具体措施。
自从1982年进行业务改革以来，委员会已经开了712次会议，几乎没有错过壹周。
规范化、标准化的优质服务——伊藤洋华堂成功的灵魂伊藤洋华堂集团将X公司理念定义为“我们是为顾客所信赖的诚实企业；我们是为厂家、股东及当地社会所信赖的诚实企业；我们是为员工所信赖的诚实企业”，且把“从顾客的立场出发，推进流通业的改革”作为X公司的目标。
为了在日常运营活动中充分体现X公司理念，实现X公司的目标，伊藤洋华堂集团始终把高水准的服务意识和质量放在企业运营的第壹位，且使之体当下企业工作的方方面面。