企业运营管理(第五章综合生产计划)(2)

4月
•上 中 下 •旬 旬 旬
•预测计划 •准备计划
5月
•上 中 下 •旬 旬 旬
•预测计划
•
在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮
编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应
变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实
施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、
修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作
•
•战略层计划 •战术层计划
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•作业层计划
•计划期 •计划时间单位
•空间范围 •详细程度 •不确定性 •管理层次
•特点
•长(≥ 5年) •粗(年)
•企业、公司 •高度综合 •高
•企业高层领 导
•涉及资源获 取
•中(一年) •中(月、季)
•工厂 •综合
•中 •中层部门领导
•资源利用
•短(月、旬、周) •细(工作日、班、小时、分)
业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，
就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编
制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从
而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。
•
各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后
，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班
组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计
率等；
• 3、产品产量指标 • 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
净产值：企业在计划期内新创造的价值。
• 5、出产时间
8.1.3 制定计划的一般步骤
•确定 •目标
月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个 月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：
•1999年12月 •编制
•1月
•上 中 下 •旬 旬 旬
2月
3月
•上 中 下 •上 中 下 •旬 旬 旬 •旬 旬 旬
•实施计划 •准备计划 •预测计划
•2000年1月 •编制
•实施计划
•准备计划
•2000年2月 •实施计划 •编制
吨/年，年产润滑油25万吨
生产能力是指在一定时期(年、季、月)
内，在先进合理的技术组织条件下所能 生产一定种类产品的最大数量
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念
对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中 所规定的生产能力，是一种潜在能力， 一般需要经过一定时间才能达到。
划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排
，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。
•
对于第二个月的准备计划，由于已经经过调
整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各
部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作
的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各
生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分
•
计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加
符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现
在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、
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详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为
实施计划的准备工作有更充分的时间。
•
东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经
常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和
•评估 •当前
•预测 •未来
•确定 •方案
•实施 •评价
滚动式计划
•执行计划
•预计计划
• 2014 2015 2016 2017 2018
•滚动 期
• 2015
2016 2017
•近细远粗 •边执行、边调整、边滚动
2018
2019
图1 五年期滚动计划法
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经
济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。
•
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的
要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动
计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划
。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、 边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化， 又能保持自身生产的稳定和均衡。
• ⒌企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分
别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术 准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产 品开发计划、质量计划等等。
• ⒍各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总
部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行 。
• 编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
3、计划能力
也称现有能力，指企业在计划期内实际可 以达到的生产能力
三、影响生产能力的因素
固定资产的数量。指企业在计划期内用
因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计 划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期执 行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动” ，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使 计划更符合实际情况。
• 三、月度生产作业滚动计划
• 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制
• ⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求
，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营佳 话指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量 、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、 产品合格率等。
• ⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论
证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经 营计划方案。
•产品设计 •工艺计划 •生产能力
•综合 •生产计划 •主生产计划 •物料需求计划 •生产进度计划
•研 究 •与开发
•劳动力
•可用原材料
•现有库存
•外协能力
生产计划指标体系
• 1、产品品种指标 • 2、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动
计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平
衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，
都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本
部门利益的现象大大减少。
•
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营
上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因
•8.1.1 生产计划和职能计划之间的关
系
•战 略 层
•战略层：涉及产品发展方向， 生 产发展规模，技术发展水平，新生产
设备的建造等。
•战术 层
•战术层：是确定在现有资源条件下 所从事的生产经营活动应该达到的目 标，如产量、品种、产值和利润
•作业层
•作业层：是确定日常的生产经营活 动的安排
•不同层级计划的特点
此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个
脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。
• 短短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较
高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也 很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长 率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11% ，全员劳动生产增长率32%。
•产品生产周期、成品 库存
•经营计划处(科)
•零部件(毛坯)投入出产计 划、原材料需求 计划等
•零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
•产品结构、制造提前期 、零件、原材料、毛坯库
存 •生产处(科)
•周生产作业计划、 关键机床加工计划等
•工序
•加工路线、加工时 间、在制品库存
•车间计划科(组)
•计划期
8.1.4 生产能力
• 一、生产能力的概念
• 广州本田的生产能力将达到100万辆 • 成衣产量为2013-2014财年1118.7亿件 • 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万
台的空调生产基地
• 到2015年底，我国钢铁生产能力将达到9.5亿
吨
• 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万
•车间、工段、班组 •详细 •低
•低层，车间领导 •日常活动处理
•分层生产计划系统的决策顺序
•工厂覆盖区域 •和产品类的 •年度预测
•产品类、品种 •和零部件的 •月度预测
•库存控制 •子系统
•工厂/产品 •分配子系统
•产品类综合 •计划子系统
•产品品种 •进度计划
•子系统
•MPS
•品目 •进度计划
•一年
•一月～一季
•双日、周、旬
•计划的时间单 位
•计划的空间范 围
•采用的优化方 法举例
•季(细到月)
•全厂
•线性规划、运输问题 算法、SDR 、 • LDR
•旬、周、日 •车间及有关部门 •MRP、批量算法
•工作日、小时、分
•工段、班组、工作 地
•各种作业排序方法
•市场需求
•需求预测 •客户订单
•
经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别
适应工厂产品生产管理。
• 二、年度滚动计划
• 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制
年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一 年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划 。如图所示：
•2000年
•2001年
•2002年
•2003年
•一 •二 •三 •四 •一 •二 •三 •四 •一 •二 •三 •四 •一 •二 •三 •四 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •季 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度 •度
• 东方电器开关厂滚动生产计划的推行
• 一、缘由
•
东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产
品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的
订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同
，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的
要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十
分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、
班组作业计划并准备组织生产。
•
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出
现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品
所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不
投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目
生产，造成新的积压和浪费。
• 四、成效
• 东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种
计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划 工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确 ，
于工业生产的机器设备数量、厂房和其 他生产性建筑物的面积。
固定资产的工作时间。指机器设备的全
部有效工作时间和工作面积的全部利用 时间。
固定资产的生产效率。指机器设备和生
产场地面积的产量定额或者产品的台时 定额两种不同的表示形式。
产量定额：单位设备在单位时间内的产量 时间定额：加工单位产品所用的时间
•1999年 •第四季度编制
•执行计划
•2000年 •第四季度编制
•准备计划 •执行计划
•预测计划 •准备计划
•预测计划
• 操作程序及经验：
• ⒈对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和
客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的 依据。
• ⒉对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和
差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便 对上轮的准备计划提出调整和修订。
企业运营管理(第五章综合 生产计划)(2)
第8章 综合生产计划
8.1 计划管理的一般概念 8.2 综合计划策略 8.3 MTS企业生产计划的制定 8.4 MTO企业生产计划的制定 8.5 收入管理(服务运营计划）
8.1 计划管理的一般概念
8.1.1生产计划与职能计划的关系 8.1.2 企业计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 8.1.4 生产能力
•子系统
•MRP
•公司决策
•产品品种和 零部件月度 预测与订单
•品目和品种 •轮番生产周期 •子系统
录入
•工厂决策
•品目 •进度计划
•车间决策
8.1.2 生产计划的层次
•
•
计划层
•执行层
•操作层
•计划的形式及 种类
•
•计划对象
•编制计划的基 础数据
•计划编制部门
•生产计划大纲 •产品出产计划
•产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
四 生产能力的计算
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生
产能力
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表
示生产能力
代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量 乘积最大的产品
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产