由多元化引起的央企集团管控体系调整
央企管控存在的问题及解决方案
央企管控存在的问题及解决方案在中国的国有企业中，央企是最高级别的企业，具有较高的社会责任和影响力，因此央企的管理和控制尤其重要。
然而，央企在管控方面也存在着一些问题，这些问题主要表现在以下几个方面：一、管理效率较低央企庞大的规模和机构设置较为复杂，使得它们的内部管理效率较低。
很多决策过程需要经过多个层面的审批和协调，这就导致了信息传递的滞后和决策的迟缓。
此外，央企在具体实施上也经常存在拖延、消极甚至无法执行管理决策的情况。
二、缺少市场化机制央企的管理机制主要是政府指导的计划经济模式，缺少市场化机制。
这使得央企无法适应市场变化和竞争，缺乏灵活性和创新性。
同时，受到政治因素的影响，央企常常不能采取符合市场规律的经营决策，而是以维护稳定、保持就业等政治目标为主要考虑。
三、人才管理困难央企的人才管理体系相对单一，缺乏创新，人员流动性较低，这使得央企在人才引进、培养、留住等方面存在一定的困难。
此外，由于公共制度中的“意识形态统战”制约，央企的招聘和选拔中往往存在政治干涉或讲究党派平衡等问题，使得人才的综合素质和才能难以得到充分发挥。
针对央企管控存在的问题，下面提出一些具体的解决方案：一、优化管理机制央企应建立现代化的企业管理机制和流程，通过信息化手段等方式提高管理效率和决策速度。
同时，鼓励灵活的企业内部竞争机制，激发员工的积极性和创造性。
二、加强市场化经营央企应建立符合市场经济规律的经营机制，深化市场化改革，逐步降低国家干预的程度，完善市场监管机制，提高企业自主运作能力。
三、强化人才管理央企应加强人才引进、培养、留用，制定切实可行的人才管理政策，减少政治干涉和降低党派平衡的影响，确保人才选拔和使用的公平性和科学性。
总之，央企的管控问题是一个长期的、复杂的过程。
需要从政治、法律、运营等角度入手，进行全面分析和综合治理，才能确保央企能够有效地履行其社会责任和经济发展任务。
央企集团司库管理模式的优化分析
央企集团司库管理模式的优化分析央企集团司库管理模式的优化分析一、引言随着我国经济的快速发展，央企集团作为国家的重要支柱和经济行业的领军企业，在推动国民经济增长、提高国际竞争力等方面发挥了重要作用。
然而，随之而来的是央企集团面临的诸多管理问题，其中司库管理模式的问题尤为突出。
司库管理模式是央企集团内外部资金管理的核心环节，其是否科学高效直接关系到企业财务的健康发展。
二、央企集团司库管理模式存在的问题1. 资金分散管理问题央企集团司库管理模式的存在的首要问题就是资金分散管理的困扰。
由于集团内部业务众多、资金来源多元化，司库管理难以集中管理，导致资金的流动性降低，财务成本上升，影响了资金运作的效率。
2. 风险控制不足在央企集团司库管理模式中，风险控制不足也是一个突出的问题。
由于资金流动性低，缺乏及时的风险监控、管控机制，导致集团内部风险暴露率提高，对企业的财务安全带来严重的威胁。
3. 缺乏科学的融资策略央企集团司库管理模式还面临着缺乏科学的融资策略的问题。
大部分集团内部的融资策略依赖于银行贷款，缺乏多元化融资渠道的选择，导致融资成本高、难以满足企业资金需求。
三、央企集团司库管理模式的优化方案1. 资金集中管理优化央企集团司库管理模式的关键是实现资金集中管理。
通过建立一个集中化的资金管控中心，实现资金的跨业务、跨部门调配，提高资金的流动性和利用效率。
2. 强化风险控制加强风险控制是央企集团司库管理模式优化的关键环节。
建立完善的风险监控机制和管理制度，定期开展风险评估和应对演练，及时识别和避免风险，保障企业财务的安全稳健。
3. 多元化融资渠道央企集团司库管理模式的优化还需要建立多元化的融资渠道。
除了传统的银行贷款，还应积极开拓债券市场、股权市场等融资渠道，提高融资渠道的多样性，降低融资成本，满足企业资金需求。
四、优化方案的实施1. 建立集中化资金管理机构央企集团应建立集中化的资金管理机构，实现资金的集中管理和调配。
国企战略布局调整方案
国企战略布局调整方案背景介绍国企是指由国家以产权方式出资设立并授权经营管理的企业。
自改革开放以来，国企在国民经济中扮演着重要的角色。
在市场经济的环境下，国企需要根据市场需求和发展趋势进行战略布局调整，以适应不断变化的市场环境，提高自身竞争力。
调整方案市场调研和分析在市场调研和分析的过程中，国企需了解市场需求、行业竞争情况、政策环境、技术发展趋势等因素，确定自身定位和走向。
资源整合和配置根据调研和分析的结果，优化资源配置，实现资源整合，以提高资源利用效率和降低成本，进一步提高企业竞争力。
创新发展和技术改进创新发展和技术改进是国企调整战略布局的重要动力。
国企应加强科研和技术创新力度，将技术创新与企业发展相结合，推动技术的快速发展。
人才培养和引进人才是企业发展的重要资源，国企需要不断强化人才培养和引进工作。
国企应建立完善的人才管理机制，提供良好的工作环境和发展空间，吸引更多的优秀人才加入企业。
扩大业务范围和创造新业务国企应根据市场需求和自身优势，积极扩大业务范围，拓展新业务领域，实现公司的多元化发展。
将核心业务和新业务相结合，进一步提高企业的竞争力。
加强管理和规范运作国企需要加强管理和规范运作，完善内部管理机制和流程，严格执行法规和制度，提高管理水平和运作效率。
同时，注重企业文化和价值观的培育，塑造企业品牌形象和企业社会责任。
总结国企战略布局调整是企业发展的重要环节，需要合理的市场调研和分析、资源整合和配置、创新发展和技术改进、人才培养和引进、扩大业务范围和创造新业务以及加强管理和规范运作。
只有经过长期的努力，国企才能在市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
新兴铸管：高效管控的央企先锋
实，这完全符合国有企业改革发展的路径，是对国有物权法律体系的完善。
大家认认真真按照这个办，企业肯定能做好。
不管是国企、民企、三资企业，不管是什么所有制，搞得好关键在体制机制，就是要建立规范的法人治理结构，适应市场经济发展的机制，干不好得下台，不是旱涝保收。
国资委管大事，我觉得国资委这点做得非常好，外部人不了解，比如符合主业的投资是备案。
荣融主任2007年底就不断提醒中央企业要做好过冬的准备。
中央企业这几年快速发展，得益于国资委有一套严格的激励约束办法。
合理不合理？别提那个问题。
反正要进步，国有资产要保值增值。
央企董事会建设现在32家了，可能逐步全部要推——看出好处来了。
和世界知名品牌的企业。
我觉得我们大部分人都是这么想的，把待遇问题放在次要位置，不是像外界一说中央企业领导人拿多少钱——外界有时候不了解国资委的考核体系。
我们要真正为企业争光，就是荣融主任提出来的：行业第一，世界领先。
某发达国家有个大铸管企业，2006、2007年的时候，挺傲，说你中国的铸造业还行？他们找到部委的领导，被介绍给新兴铸管股份公司。
第一次见面，谈半个小时，很傲，就想着怎么收购中国的铸管厂——谈到这个份上，我们就不用谈了，我说请你派两个人到中国来，到我们企业去看，看完我们再说。
他们派了销售副总、总工程师，看了后到北京来说，看了你们工厂，马上我们想掉眼泪。
他再不说他占大股，就开始谈百分之五十对五十。
我说去你们工厂看看。
我们看了该国四大铸管企业的两个厂，看完以后，我们开始说不，你没有什么技术。
你说你有资金，我们不缺资金。
他这个时候就不牛了，倒过来谈三、七开股权，我们占七。
所以，真的要在国际上有自己的品牌。
我们已经走出去了，新兴铸管现在是世界前两位。
我们上上下下就是这个想法：打造出六个世界最强最大。
《董事会》：您如何看待目前央企和地方国企的建立规范董事会工作？刘明忠：推进董事会建设是完全正确的，这是一次革命。
通过这次革命，把出资人代表真正落实到外部董事大于内部董事的董事会，出资人代表层层落新兴铸管集团探索了一条个性化公司治理道路：董事会建设与集团公司管控一体化，公司治理和集团管控有机结合，以“管控”传承“治理”，以“治理”承载“管控”，管好人、事、资产。
央企集团管控的困境与出路
央企集团管控的困境与出路作者：来源：《现代国企研究》2012年第07期大国崛起有赖于经济的崛起，作为社会经济发展的核心力量，中央企业集团扮演着举足轻重的角色，拥有越多航母级中央企业的国家其经济实力便越强盛，而央企的扩张发展仰赖于其集团管理总部强有力的管控能力。
目前，中央企业在集团管控方面存在以下八个问题：第一，集团战略决策能力、专业认知水平的不足对管控功能的发挥形成制约。
在针对央企开展的管控问题调查中，28.85％的企业反映出集团所具备的战略决策能力、专业认知水平与其在集团管控体系中应有的功能定位缺乏足够匹配。
首先，集团作为战略决策中心的功能定位还比较模糊；其次，部分央企集团战略仍体现为成员企业战略的加总；最后，集团层面的实际战略管理能力还相对不足。
尽管目前过半数(61家)央企建立起了董事会制度，公司治理体系在战略决策上的作用日益加强，但调查反映的事实是，仅有10％左右的央企在发挥集团战略管理中心的作用，整体而言，央企在制定发展战略和实施战略规划、进行业务组合管理等方面的战略管理能力还十分欠缺，尤其是协调各子公司的业务发展、促使协同效应发生的战略统筹能力还亟待加强，集团层面战略决策和管理人员的专业认知水平需要着力弥补。
第二，集团各层面管控理念、管控行动的协调一致与实际管控要求存在差距。
29.81％的央企在这方面存在明显不足，未能实现“政令通畅，上行下效”，对集团管控目标的认知不明确、不清晰、不统一，对整个集团管控体系的建立及其运作缺乏足够的理解。
第三，集团下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突。
下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突所带来的现实问题是集团整体价值创造优势的发挥受到限制；集团下属企业的本位主义倾向过于突出；集团上下之间的战略统筹未能充分得到切实执行。
第四，集团管控制度建设、流程优化对支撑集团管控体系高效运作缺乏力度。
制度流程设计不到位使得集团管控陷入“暗箱”操作。
国企关于在全面深化改革中经营工作多元化发展融合的的调查研究
国企关于在全面深化改革中经营工作多元化发展融合的的调查研究随着我国全面深化改革的持续推进，国有企业正面临着从传统发展模式向多元化经营转型的压力与机遇。
为了深入研究国企在全面深化改革中经营工作多元化发展融合的现状、挑战与对策，本文通过调查研究，旨在为国企提供有益的发展参考。
一、引言近年来，我国政府高度重视国有企业改革，明确提出要让国有企业发挥引领作用，加强创新能力，加快转型升级，实现高质量发展。
在这一背景下，国有企业经营工作多元化发展成为必然趋势。
本文通过对国企在全面深化改革中的多元化发展情况进行调查研究，分析其面临的挑战与机遇，为企业提供经营策略与建议。
二、国企经营工作多元化发展现状分析1.产业布局多元化：在全面深化改革的过程中，国企积极调整产业结构，进入新能源、高端制造、现代服务业等领域，实现了产业布局的多元化。
2.业务领域拓展：国企通过并购、重组等方式，拓展了国内外市场，涉足了新兴业务，如互联网、金融、物流等，进一步丰富了业务领域。
3.区域市场拓展：国企在“一带一路”、长江经济带、京津冀协同发展等国家战略背景下，积极参与区域市场竞争，实现了市场布局的多元化。
4.国际合作与竞争：国企加大了与国际企业的合作与竞争力度，积极参与全球产业分工，提升了国际竞争力。
三、全面深化改革中国企多元化发展的挑战与机遇1.市场竞争加剧：随着市场经济的发展，国企面临的市场竞争日益激烈，对企业多元化发展提出了更高要求。
2.政策支持与创新驱动：国家对国企改革给予了大力支持，相关政策利好不断出台。
同时，创新驱动成为企业发展的核心动力，国企应积极抓住机遇，提升创新能力。
3.企业内部管理与文化融合：在多元化发展的过程中，国企需加强内部管理，提升经营效率。
同时，强化企业文化融合，提升员工的认同感和归属感。
4.风险防控与合规经营：国企在多元化发展过程中，要高度重视风险防控，确保企业稳健经营。
四、国企多元化发展的策略与建议1.加强顶层设计，明确发展目标：国企应明确多元化发展的战略方向，合理规划产业布局，确保发展目标的实现。
央企集团管控优秀案例
央企集团管控优秀案例一、背景介绍央企集团作为中国经济发展的重要支柱，其管控模式的优劣直接影响到企业的健康发展。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，央企集团面临着诸多挑战，如企业规模扩大、业务多元化、跨区域经营等。
为了应对这些挑战，央企集团必须加强集团管控，提高企业整体运营效率和核心竞争力。
因此，本文旨在探讨央企集团管控的优秀案例，为其他企业提供借鉴和启示。
二、优秀案例介绍在众多央企集团中，某能源企业以其卓越的集团管控能力备受瞩目。
该企业成立于上世纪五十年代，经过几十年的发展，已成为一家拥有多个业务板块的综合性能源企业。
在企业发展过程中，该企业不断优化集团管控模式，提高企业整体运营效率。
以下将从公司治理结构、人力资源、资金管理、风险控制等方面对该企业进行详细阐述。
1. 公司治理结构该企业建立了完善的公司治理结构，明确了股东会、董事会、监事会和高级管理人员的职责权限。
在董事会下设多个专业委员会，为企业的决策提供了有力支持。
同时，该企业还积极推进董事会建设，完善董事会运作机制，提高董事会决策的科学性和有效性。
此外，该企业还推行了独立董事制度，保障了中小股东的合法权益。
2. 人力资源该企业在人力资源管理方面采取了一系列措施，以提高员工的工作积极性和企业整体绩效。
首先，该企业建立了完善的招聘制度，吸引了大批优秀人才加入企业。
其次，该企业推行了员工绩效管理制度，将员工的薪酬与绩效挂钩，激发了员工的工作热情。
此外，该企业还重视员工培训和发展，为员工提供各种培训机会和晋升通道。
3. 资金管理该企业在资金管理方面采取了集中管理的方式，以提高资金使用效率和控制财务风险。
首先，该企业建立了资金集中管理平台，对企业内部资金进行统一管理。
通过这个平台，企业可以实现资金的归集、划拨、监控等功能，提高了资金的使用效率。
其次，该企业推行了全面预算管理，对企业的各项支出进行严格控制，有效降低了财务风险。
4. 风险控制该企业在风险控制方面采取了一系列措施，以降低企业面临的各种风险。
央企管控存在的问题及解决方案
央企管控存在的问题及解决方案央企是指由中央政府直接管理的国有企业，其经济实力强大，在国民经济中起着重要的作用。
然而，在央企的管理中，由于过于强调管控，存在着一些问题，如员工创新意识不足、管理决策缺乏灵活性等。
因此，本文将从央企管控存在的问题和解决方案两方面阐述央企管控问题的解决方法。
一、央企管控存在的问题1. 战略制定不够灵活由于国有企业的特殊性质，央企的战略规划和操作依赖于政府部门的指导和授权，而政府部门的决策通常比较缓慢、繁琐。
这样一来，央企的战略规划往往不够灵活，不能及时适应市场变化和客户需求，难以保持竞争优势。
2. 管理决策缺乏灵活性央企在行政管理中会遵照国家法规和部门规章进行操作。
这样一来，管理决策的制定往往缺乏灵活性，在处理复杂的商业运营方案时缺少创新性、创造性。
导致企业难以及时适应市场变化和客户需求，丧失了发展的机会。
3. 员工创新意识不足央企往往会强调安全稳定，对于新技术、新理念等有风险的项目持有谨慎态度，这导致员工在思维、行为以及实践过程中缺乏创新意识。
在世界激烈竞争的环境下，这种保守的思想和行为会阻碍企业的发展。
二、央企管控问题的解决方案1. 建立有效的商业管理体系央企需要在商业管理领域建立有效的管理体系，让企业从过度强调管控转向注重自主性和灵活性，让企业更好地适应市场环境和客户需求的变化。
2. 加强决策能力，提高创新性央企应该加强其决策能力，增强他们对市场动态及客户需求的认知。
企业应该在核心管理层设立决策中心，让这些管理层成员不仅仅是执行人员，同时能够在企业运营、产品研发等方面发挥决策的作用。
在人才选拔方面，央企应该更加倾向于拥有创新意识的人才，让执行管理者更加具有独立思考和创新意识。
3. 发挥央企整体优势，主动开拓市场央企作为龙头企业，拥有较强的竞争优势和资源优势。
央企应该充分发挥其整体优势，通过差异化竞争策略，主动寻找市场机会，为客户打造符合其需求的产品与服务。
4. 建立管理制度，保障人才的晋升机会央企需要建立有效的管理制度，通过规范化的运营系统和流程来保障人才的晋升机会。
股权多元化时代国有公司的董事会治理模式
要求。
■ 孙津生本刊网址： 来稿信箱：macn95@这种股权结构设计可以有效避免由于出资者虚位而产生的董事成员与经理层“内部控制”问题，合理地界定和配置所有者与经营者之间的权利和责任关系，使董事会回归角色，董事独立行使经营决策权，有效实行对经营层的制约和监督。
同时，多元化董事会构建了政府与企业经营层之间的“防火墙”，防止政府对企业的过度干预；董事的多元化背景可以优势互补，有利于董事会科学决策。
综上所述，股权多元化的国有公司通过建立多元化董事会，有利于从根本上发挥董事会的核心作用。
国有企业“纵横立体式”分类治理现行法律关于区分国有企业的标准，基本上是以资本结构为依据进行“纵向”分类（主要包括全民所有制企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司或股份有限公司），忽视了国有公司所处领域以及国有资产经营管理体制等因素对国有公司治理结构的影响。
党的十八届三中全会开创了国企改革“纵横立体式”的分类治理模式。
在纵向管理上，十八届三中全会发布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称《决定》）确立了“国有资本运营公司”制度，将国有股东由“拟制代表”进一步抽象为具体的“国有资本运营公司”，改变了过去二级经营模式，形成了“政府（国资委）－国有资本运营公司－被投资的国有公司”三级经营模式。
通过“国有资本运营公司”行使国有股权，使得股权多元化国有公司可以摆脱政府直接“插手”公司事务的弊端，改变过去政府“管资产”的监管模式，建立国有资本授权经营体制，通过管资本的方式（即股权管理）加强国有资产监管。
在横向分类中，《决定》提出“准确界定不同国有企业功能”，对于“公益性企业”要加大国有资本投入，对于“国有资本继续控股经营的自然垄断行业”要实行改革，根据不同行业特点“放开竞争性业务，推进公共资源配置市场化”。
由此，依据国有企业的经营领域和功能定位，国有公司将划分为两类或者三类：对竞争性领域的国有公司，将以“商业利润”为主导方向，成为经济社会平等参与竞争的普通商事主体；对于非竞争领域的国有公司，基于其“社会性”因素的考量，将其作为“公益性企业”承担一部分政府“延伸职能”；第三类国有公司是处于转型阶段，作为一定历史时期形成的半公益半竞争性国有公司，这类公司融合上述两类公司的特点。
徐刚-某特大型央企集团总部集团管控模式优化与借鉴的实践案例介绍
R E,R E,R E,R
E C A C
C A A C
A
A
A
S,I
S,I S,I
A
A
3、招标管理
招标管理 成本控制
S:建议权（suggestion）
A:决策权（accountabl）
E:审核权（examination）
R:执行权（responsible）
标杆：淡马锡
董事会 管理委员会 企业管理部 投资组合部 服务 技术 生命科学 审计委员会 直接投资部 （淡马锡金融） 基础设施和地产 制造
####集团的 综合物流板块 中 国 物 流 其他 子公 司的 物流 业务 中 储 的 贸 易
####集团的 生产资料贸易板块 纸 业 的 贸 易 国 际 贸 易 业 务 金 属 指 数
####集团的 林浆纸板块 中国 包装 等子 公司 的纸 业相 关
# # # # 金 属
中国纸业
泰格林纸业
能否体现并发挥在央企结 构中的独特作用？
例如：淡马锡拥有的新加坡 电讯的股权已由100%减持 到67%，新加坡发展银行的 股权由44%减至13%
10
标杆：GE
首席执行官 公司总部
— 塑料 — 有机硅 高新材料集团 商务融资集团
— 家电产品 — 照明 消费与工艺品集团 — 集成工业设备及服务 — 发电 — 能源 — 系统管理 — 医疗设备供应商 — 保险 — 飞机发动机 — 轨道等 能源集团
7
示例
层级 内容 1、科技管理 科技研发规划 技术标准管理 专家管理 专题研究 2、合同管理 合同管理 变更管理 S,I E,R E,R E,R E,R E C C A
C:评审权（comment)
I:知情权（informed）
央企阵营分析报告
央企阵营分析报告1. 引言央企，即中央企业，是指由中央政府控制和管理的大型企业集团。
央企在中国的经济发展中起着至关重要的作用，承担着国家重大经济建设和国家安全相关产业的责任。
本报告旨在对央企阵营进行分析，包括央企的组成、特点以及其在国家经济中的地位和发展趋势。
2. 央企的组成央企阵营是由一系列中央控股的企业构成的。
这些企业涵盖了多个行业，包括能源、电力、金融、电信、交通等。
央企阵营包括了中国石油化工集团公司、中国移动通信集团公司、中国国家电网公司、中国中铁股份有限公司等。
央企阵营的组成并不固定，随着国家政策的调整和经济发展的需要，央企阵营的成员也会发生变化。
新的央企可能会成立，原有的央企可能会被合并或重新组织。
央企阵营的组成主要由国家的发展战略和经济政策所决定。
3. 央企的特点央企具有以下几个特点：3.1 国有控股央企是由中央政府直接或间接控股的企业，国家在央企中具有主导地位。
这种国有控股的特点决定了央企在国家经济中拥有重要的地位和影响力。
3.2 跨行业多元化经营央企阵营涵盖了多个行业，包括能源、电力、金融、电信、交通等。
央企具有跨行业多元化经营的特点，这使得央企能够在多个领域中发挥重要作用，为国家经济发展提供了强大支持。
3.3 大型企业集团央企阵营中的企业规模庞大，拥有庞大的资产和资源。
这些企业在国内外具有广泛的业务和影响力，是国家经济的重要支柱。
同时，央企还具有较强的创新能力和竞争力，能够在国际市场中与国际企业竞争。
3.4 政府支持和监管央企作为国家的重要经济实体，得到了政府的全面支持和监管。
政府在央企中发挥着监管和引导的作用，对央企的运营和发展进行指导和管理。
央企在政府的支持下，能够更好地发挥作用，同时也要承担社会责任。
4. 央企在国家经济中的地位和作用央企在国家经济中具有重要的地位和作用。
央企不仅是国家经济的重要支柱，还是国家安全和国家发展的战略产业的主要承担者。
4.1 经济支柱央企在国家经济中承担着重要的支撑作用。
央企要做大“管控”当好家
力， 团总部要 在 “ 集 管战略 、 管财务 、
管人事 ” 上发 挥 重 要 作用 ， 可见 人 力
发 展 的 高度 重 视 和 殷 切期 待 ， 时 资 源 管 控 在 集 团管 控 体系 中的 地 位 股、 同 国有参股公司， 特别是后两类企 也指 明了 中央 企 业 改 革 发 展 的 目标 和 作用 。 一方 面 ，因为人力 资 源 管控 和 努力 方 向。 年 来 ， 近 中央 企业 调整 重 组 步 伐明 显 加 快 ，已从 ２ ０ 年 的 ０３ １６ 调整 到１ ６ ， ９家 ３ 家 下一 步 调整 重组 力度将 继续加 大 ， ０ ０ 减少至８ ２ １年 ０—
体系 ， 挥人 力资本整 合 的积 极性 ， 发
力 资源 管 理 中针对 子 企 业 高管 的政
策 、 度 和 流 程 是 重 要 而 关 键 的一 制 环， 要不 断改进 ， 求实 效 。 力
第一级 是集 团总部 ， 即集 团的战 略指 将 是现 在 乃 至今 后 通 过 人才 竞 争 赢 挥 中心 和资源 配 置中心 ； 二级 是事 得企业 竞争 优势 的关键所 在 。 第 业 部 或 二 级 集 团 ， 三 级 企 业 的 管 是 理总 部 ， 负责对 三级 企 业 的管 理 ， 是 央企集 团人力资源构建 原则
目渐提高 。
具体 的生产经 营工作 。 规模 和层 次较 现有效 的人力 资源管控 模 式 ， 要把 握 为 简 单的 企 业 集 团是 母 公 司和 子 公 人 力 资源 管 控 的关 键 点 。企 业 集 团 司、 总公 司和 分 公司 的 管理 体制 ， 母 管控模式 可以简单的概 括为四句话 ：
央 企 业 实现 了做 大 做 强 的 前 一个 目
多元化央企集团如何推进十四五人才队伍建设规划落地
前期我们通过一系列文章探讨了十四五人才发展规划的方法论、人才规划范式框架等命题，今天我们来探讨一个更为实际的问题——多元化央企集团如何推进人才队伍建设规划落地。
这个主题有3个关键词：中央企业、多元化集团、人才队伍建设规划落地。
为什么这是一个很重要的问题？1、人才队伍建设已经从“要我做”发展到“我要做”党中央高瞻远瞩，于“十二五”期间提出人才强企战略，彼时人才队伍建设工作多以政府牵引为主，企业以承接任务的形式落实相关工作。
这会导致一个问题：企业只有在缺人的时候才会重视人才，对于人才这一战略资源的重要性，缺乏本质上的认知。
而在前期进行人才队伍整体规划的顶层设计时，更多是基于主管部门的要求而不得“交作业”，所以大部分国有企业的“十二五”人才规划普遍是“形式大于内容”。
到了“十三五”期间，大部分中央企业集团总部通过人才顶层设计的方向引领，看到了人才引领业务发展的成效，尝到了主动开展人才队伍建设的甜头，变得越来越重视人才队伍建设工作。
但是仍有一些央企下属的二、三级单位表现出交作业的心态。
即将迈入“十四五”阶段，经过国资委十多年的持续要求、引导和宣贯，人才的重要性慢慢内化于心，中央企业由关注人才规划工作的完成度转向更加关注人才队伍建设整体规划的可操作性和落地性。
特别是在当前高质量发展、创新驱动战略的新要求和中美政治经济博弈的复杂形势下，一些头部企业依靠战略领军人才、高端科技人才一跃站在国际舞台上，并展现出世界一流企业的实力和形象。
这些标杆企业的出现，为国有企业的人才发展注入了一剂“强心针”，人才作为战略性资源的重要性更加深入人心，人才队伍建设已经完成了从“要我做”到“我要做”的重要转变。
2、中央企业党委（党组）要把建强人才队伍作为一项重大战略任务来抓，党委书记成为第一责任人在“十四五”时期，主管部委对中央企业的人才队伍建设提出了更加明确的要求：“中央企业党委（党组）要把建强人才队伍作为一项重大战略任务来抓，与企业战略发展同步谋划……，党委书记履行第一责任人的职责，对本企业人才工作负总责，专职副书记分管人才，要靠前指挥……”从以上要求可以看出，中央企业党委（党组）在人才队伍建设上将进一步加强管控。
国企 改革三级管控体系
国企改革三级管控体系国企改革三级管控体系是我国国有企业改革的重要内容，旨在优化公司治理结构，提高国有企业经营效益。
三级管控体系具体包括国有企业总部、子公司和基层企业。
在这篇文章中，我们将详细分析三级管控体系在国企改革中的作用以及如何优化这一体系。
一、国有企业总部改革1.功能定位：国有企业总部要明确自身功能定位，发挥战略规划、资源配置、风险管控、人事任命等核心职能，成为引领企业发展的指挥中心。
2.组织架构：优化总部组织架构，减少管理层级，提高决策效率。
通过设立专业化部门，实现各业务板块的协同发展。
3.管理制度：完善总部管理制度，强化内部控制，确保企业合规经营。
推进权责明确、流程清晰、监督有效的管理模式。
二、子公司改革1.子公司定位：子公司要立足于市场竞争，成为具有独立法人资格、自主经营、自负盈亏的市场主体。
2.混合所有制改革：积极引入各类投资者，推进混合所有制改革，提高公司治理水平。
3.授权经营：明确子公司授权经营范围，下放经营管理权限，激发子公司经营活力。
三、基层企业改革1.生产经营：基层企业要聚焦主营业务，提高生产经营效益，实现国有资产保值增值。
2.企业文化建设：加强企业文化建设，培育具有国企特色的价值观，提升员工凝聚力和企业软实力。
3.人才培养与使用：重视人才培养，搭建职业发展通道，激发员工创新创业活力。
四、优化三级管控体系的建议1.强化顶层设计：明确三级管控体系的战略目标、组织架构、权责划分，形成上下协同、各司其职的管理格局。
2.深化内部改革：推进国有企业内部改革，创新管理模式，提高管控效能。
3.加强信息化建设：利用现代信息技术，提升三级管控体系的数据采集、分析与处理能力，实现智能化管理。
4.完善监督机制：建立健全三级管控体系的监督机制，确保国有企业合规、廉洁经营。
总之，国企改革三级管控体系是国有企业改革的核心环节，对于提高国有企业经营效益具有重要意义。
通过深化改革、优化管理、强化监督等措施，有助于构建具有中国特色的现代国有企业制度。
中央企业集团管控模式论文：新时期中央企业集团管控模式选择与重构
中央企业集团管控模式论文：新时期中央企业集团管控模式选择与重构中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政兴国的重要基础。
目前，由国务院国资委监管的中央企业户数由最初的198家调整到121家，中央企业的战略性重组取得实质性进展。
然而，由于中央企业集团形成和发展的特殊性，很多央企还没有建立起适应全球化、市场化要求的有效集团管控模式。
在深入贯彻落实科学发展观、深化国有企业改革、推动央企国际化运营的新时期、新阶段，中央企业面临着集团管控模式选择与重构的迫切要求和艰巨历史任务。
一、中央企业集团管控存在的主要问题（一）缺乏有效的集团管控体制机制目前，很多中央直属企业都是按照《全民所有制工业企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等专门规范登记注册，并按照此类规范运作，执行的仍然是计划经济条件下的厂长、经理“一把手负责制”。
即使一些企业按照《公司法》的要求改制成国有独资公司，但是由于众多产权关系、人事关系没有理顺，企业改制进程依然缓慢。
到2006年底，157户中央企业母公司中按《公司法》改制的有22家，占14%，其中股权多元的只有5户，仅占3%。
只有19家中央企业母公司已按《公司法》改制并开展了董事会试点。
中央企业母公司改制和现代企业制度建设进程缓慢、步履维艰，导致母公司对子公司的管理缺乏法律依据和制度基础，一些母子公司管控处于非常不成熟的人事管理、行政命令和试验磨合阶段，缺乏有效的集团管控体制机制。
（二）集团总部管控能力弱一些中央企业总部设计失当，总部职能和部门空壳化、文职化、行政化、官僚化，本身丧失价值创造能力，不能有效整合内部资源，实现高效协同，给子公司业务带来新的价值，进而也逐渐丧失对子公司的管控能力。
很多中央企业集团面临的局面更加尴尬，即“先有儿子，后有老子”。
企业集团的形成，不是长期发展、规模不断扩大的结果，而是根据行政命令进行重组，被硬性“搓”在一起形成的，具有强烈的行政色彩，经济目标缺失，母子公司角色定位不明确。
国有企业改制推进企业转型与业务多元化发展
国有企业改制推进企业转型与业务多元化发展随着时代的进步和市场需求的变化，国有企业改制已经成为推动企业转型与业务多元化发展的重要途径。
本文将就国有企业改制的背景、目标、方法以及改制对企业转型与业务多元化发展的影响等方面展开探讨。
一、国有企业改制的背景国有企业改制的背景可以从两个方面来阐述。
首先，随着市场经济体制的发展，国有企业在市场竞争中逐渐暴露出效率低下、管理滞后等问题，需要通过改制来提升自身的竞争力。
其次，国家经济发展战略的调整也为国有企业改制提供了契机。
由计划经济向市场经济的转型，要求国有企业要适应新的市场环境，实现结构调整和转型发展。
二、国有企业改制的目标国有企业改制的目标主要包括提升企业竞争力、优化资源配置、推动企业转型与升级。
通过改制，可以引入民间资本，引进市场机制，提高企业运营效率。
同时，通过改制还可以优化资源配置，实现国有资产的保值增值。
最终，国有企业改制的目标是推动企业转型和升级，实现业务的多元化发展。
三、国有企业改制的方法国有企业改制的方法多种多样，可以根据企业的具体情况和市场需求来选择合适的改制方式。
其中，常见的国有企业改制方式包括引入战略投资者、上市改制、产权重组等。
引入战略投资者可以通过引进先进的经营理念和管理经验，提升企业竞争力；上市改制可以通过资本市场的力量实现资源的优化配置和资金的有效运作；产权重组可以通过整合企业资源，提升企业规模和综合实力。
四、国有企业改制对企业转型与业务多元化发展的影响国有企业改制对企业转型与业务多元化发展具有积极的影响。
首先，改制可以引入市场机制，建立现代企业制度，提升企业的运作效率和创新能力，推动企业转型与升级。
其次，改制可以通过引入外部资本和先进技术，丰富企业的经营资源，拓宽企业的业务领域，实现业务的多元化发展。
同时，国有企业改制还可以通过吸引民间资本，引导社会投资，改善企业的治理结构，提高企业的质量和效益。
总之，国有企业改制是推进企业转型与业务多元化发展的重要途径。
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？我国国有企业集团母子公司管控现状及问题，迫使建立国有企业集团母子公司管控模式成为当前理论界和实业界的高度关注的问题。
同时，构建我国国有集团母子公司管控模式也是建立适应市场经济体制的需要。
应当遵循以下具体原则：1构建我国国企集团母子公司管控模式的原则1、战略原则要根据企业集团整体战略的需要来选择和建立管控模式，同时选择的母子公司管控模式又要有利于企业集团发展战略的顺利实施和长期发展目标的实现。
企业集团母公司在建立不同的母子公司管控模式时，要考虑到实行该母子公司管控模式的子公司是否会影响集团公司主业发展方向。
企业集团应该根据每个子公司的实际情况选择合适的母子公司管控模式，以保证企业集团战略目标的实现和良好的母子公司关系。
2、适用性原则世界先进国家管理经验表明，母子公司的管控模式没有一个固定的“通用的”标准，所以任何企业集团要想形成适合自己情况的母子公司管控模式。
须结合自己的实际情况综合权衡各方面的因素，并不断加以修正才能形成适合企业集团特殊情况的有效的管控模式。
3、整合互补原则世界先进国家经验表明，企业集团不同的子公司之间的整体实力有很大的差别，它们的发展前途和母公司的战略目标的影响也不一样。
所以，要想充分发挥每个子公司的积极性和潜力，就应该放弃单一的母子公司管控模式，应该结合每个子公司的实际情况。
以此，实现有差别的母子公司管控模式，并将这些差别化的母子公司管控模式整合起来进行管理和使用。
4、统一指挥原则统一指挥原则要求各企业集团中的个人和机构须服从一个上级个人和机构的指令和安排。
这一原则能够使企业集团母公司的决策得到及时贯彻，使部门和子公司得到有序、有效运行的前提条件。
所以，在设计和实施集团公司母子公司管控模式时，应当坚持统一指挥原则，尽量的避免政出多门，避免子公司疲于应付多个管控和多头指挥。
5、权责对等原则企业集团内部的横向分工会在企业内部形成不同的职能部门，而纵向分工则使企业内部形成多个管理层次。
央企管控存在的问题及解决方案
央企管控存在旳问题及处理方案近日参与一央企房地产企业管控项目，其总企业是营业额千亿以上大型央企，资金实力不言而喻。
分析发现此企业2023年就已成立，而2023年至今八年间正是我国房地产行业爆发性增长时期，但此企业却只做过一种商业类型项目，并且还是合作旳项目。
为何一种资金实力如此强大旳一种央企企业在房地产行业高速发展旳时期房地产业务发展却如此沉寂呢，其中原由耐人寻味。
分析原因重要有三，第一、总企业领导对行业把握局限性，对与否大力发展房地产业务踌躇不决，并且其间央企老总更换频繁，致使在发展房地产业务方面思想反复，摇摆不定；第二、用投资而非发展理念运作房地产业务，使房地产企业各方面开发能力没有得到很好积累，没有进行土地储备，不符合房地行业循环发展旳行业特性；第三、总企业为商贸物流类企业，房地产管理经验局限性，总部及房地产企业管理人员专业能力旳缺失导致管控不妥、管理混乱。
其中领导与否想发展一项业务重要决定于其个人能力及风险意识等，领导观点一般很难引导与变化。
集团对新业务发展旳态度似乎也重要决定于领导旳思绪，不是朝夕可改之事。
但管控模式选择得当却可以处理行业差异带来旳能力局限性及管理混乱等问题，为新业务发展提供一种良好旳发动机，增进新业务高速发展。
研究发现，此总企业对房地产企业管控存在诸多问题：1、战略协同思绪不清，企业创立房地产企业时没有理清房地产企业战略目旳及母企业目旳和战略之间关系，战略目旳没有很好融合，战略未清管控模式混乱在所难免；2、管控模式不清晰，集团企业对本级职能部门与下属子企业旳管理尚未形成清晰、有效旳管理模式，轻易导致无人管理或多头管理，分工交叉旳现象；3、管控宽度不明，母企业由于主业是商贸物流方面与房地产业务存在巨大差异，专业能力有限，无法把握该管什么不该管什么，出现该管旳没有管，不该管旳却管了；4、管控深度介定不清，无法控制管控旳深入程度，对管到什么层次没有把握。
出现了有些业务该管旳深些旳放了权，该管旳少些却又干涉过多现象；5、管控关系不明确。
国企重大组织架构调整
国企重大组织架构调整在当今复杂多变的经济环境下，国有企业作为国家经济的重要支柱，时常需要进行重大的组织架构调整，以适应市场的变化、提升竞争力、实现可持续发展。
这种调整并非简单的部门重组或人员变动，而是涉及到企业战略、运营模式、资源配置等多个方面的系统性变革。
国企进行重大组织架构调整的原因往往是多方面的。
首先，随着市场竞争的加剧，原有的组织架构可能无法快速响应市场需求，导致决策效率低下、业务流程繁琐，影响企业的市场竞争力。
其次，技术的飞速发展也可能促使国企调整组织架构，以更好地整合新技术、开发新产品或服务。
再者，国家宏观政策的变化、行业发展趋势的演变，都可能要求国企通过组织架构调整来实现战略转型，以更好地履行国家赋予的使命和责任。
例如，某大型国有企业原本采用的是高度集中的职能型组织架构，但随着业务的多元化和市场的快速变化，这种架构逐渐暴露出了诸多问题。
部门之间的沟通协调困难，信息传递不畅，导致决策延误；对市场的反应速度慢，无法及时推出满足客户需求的新产品和服务；资源配置不合理，一些业务部门资源过剩，而另一些则资源匮乏。
为了解决这些问题，该企业决定进行重大组织架构调整。
在组织架构调整的过程中，需要进行全面而深入的规划。
第一步是明确调整的目标和战略方向。
这需要对企业的内外部环境进行详细的分析，包括市场趋势、竞争对手、自身的优势和劣势等。
基于这些分析，确定企业未来的发展战略，以及组织架构调整应如何支持这一战略。
第二步是设计新的组织架构。
这包括确定组织的层级结构、部门设置、职责分工等。
在设计过程中，要充分考虑业务流程的优化，减少不必要的环节，提高工作效率。
同时，还要注重部门之间的协同与合作，避免出现职能重叠或缺失的情况。
第三步是人员的调配和安置。
组织架构的调整必然会涉及到人员的变动，这需要制定合理的人员调配方案，充分发挥员工的优势，确保人才的合理流动和有效利用。
对于被调整岗位的员工，要做好妥善的安置和培训工作，帮助他们适应新的工作环境和职责。
成因分析及对策建议
成因分析及对策建议近年来，我们在开展央企会计信息质量检查中发现，央企会计信息质量问题具有相当的共性，其原因主要是由于业绩考核办法不尽合理、中介机构审计独立性不足、企业财会人员专业素质不高以及经营多元化导致财务管控不足等。
一、成因分析一就是考核指标不尽合理。
国资委履行职责央企出资人的管理职能，对央企年度业绩展开考核，而考核的主要指标之一就是eva（经济增加值）。
在eva的排序过程中，对某些数据的值域仅仅依据科目的名称而不是经济实质展开分类，导致eva的最终值无法如实充分反映企业的实际经济增加值。
如eva排序过程中，将“工程物资”科目下的数值视作生产存货做为运营资产处置，并排序资金成本，对于火电企业而言，其“工程物资”的实际用途为基础建设资产（主要为发电机组建设所用），将“工程物资”做为运营资产不尽合理。
由于eva考核指标的分类与企业财务数据不相匹配，企业在无法自行调整eva计算方法的情况下，为了顺利完成考核任务往往削足适履。
二是中介审计机构缺乏独立性。
央企资产体量庞大，年报审计收费较高，还有大量的咨询、专项审计等其他鉴证业务，是会计师事务所的重要客户。
事务所在执业过程中，为留住这些重要客户，审计独立性受到了较大的影响，对一些明显的账务处理错误，受到企业财务人员的干扰，形成了能不调整尽量不调整的迁就思想。
特别是在年报形成的最后阶段，对一些已经明知的账务处理错误，事务所未能坚持原则，未能发挥事务所应尽的鉴证职责。
三就是央企财会专业人才流失轻微。
央企因为总收入较低、工作平衡，沦为大多数人理想的职业挑选目标。
正是在这种趋势的影响下，构成了绝大多数央企近乎严苛的进人标准，在企业高层及人力资源部门的眼中，财务人员更多的就是归属于行政类的非专业技术人员，财务部门引进人才更是难上加难。
例如，某集团本部财务部从四大会计师事务所引入了一名职员，负责管理全系列集团多家单位的分拆报表工作，工作强度小、技术建议低，其在集团财务部工作将近2年时间后才转至正式宣布基本建设；又例如，某集团公司二级企业财务部9名工作人员中，只有包含主任在内的3名员工为正式宣布基本建设，其他6名员工或为调职，或为临时雇用。
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由多元化引起的央企集团管控体系调整
在中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业是我国经济的主体构成。
如何做强做大做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且关系着中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力。
国资委直属的中央企业在这其中担负着尤为重要的角色。
在担负重任、全力改制发展的同时，央企集团化、多元化成为一种发展趋势。
比如华润集团。
这家发展已逾70年的大型央企，在过去的20年内经历两次自我“再造”，逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计，而在此之前它只是以进出口为主的国有贸易公司。
华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务；并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一；实现由贸易为主向多元化发展的转变。
又比如集装箱生产行业中的全球之冠——中集集团。
自1980年成立以来中集集团一直是一家行业专业化程度很高的集装箱制造企业，2002年正式启动厢式半挂车业务，开始了真正意义上的行业多元化。
接着，中集集团又相继进入能源、化工、海工等业务板块；目前已发展成为一家四大主业为主的集团，但还没有停止多元化的步伐。
此外，近年来央企对矿产资源、能源、金融证券、房地产和保险等领域的投资热情较高，比如国家电网公司下属的31个子公司出资组建英大泰和财产保险股份有限公司，中石油、中石化、中海油等国资巨擘都已将目光投向金融领域，而进入房地产行业的央企更是多之又多。
依托其强大的资源优势，央企可以快速进入新的行业领域，实现集团化多元化；但是也因此带来管理中的各种难题。
企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。
然而，产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，关键在于如何打造一套适合的多元化集团型管控体系。
如果集团公司管控不当，就可能出现集团沦为出资人、总部空心化、总部文职化、总部中央服务业务不增值、没有横向战略、子公司内部人控制、法律架构妨碍管控、企业文化散、风险越来越大、信息黑洞越来越多等威胁。
对于一个快速发展
的多元化集团来说了，这些威胁现象尤为突出。
从整体上来看，集团管控体系是一个系统工程，包括管控模式、集团层和产业层的职能管理及权责划分、管控环境三个层面，需要各个层面相辅相成。
管控模式由集团战略决定。
因此在集团管控体系优化调整之前，首先需对集团所有产业进行梳理，结合已有的战略规划和目标，对各产业进行定位，明确哪些是核心产业、哪些是重要产业、哪些是从属产，明确核心及重点产业应涉及的业务板块，对各板块下现有业务进行选择，同时确定有必要进入的新业务领域，通过剥离、收购、合资、分立、重组、投资、新建等多种手段，对选定业务进行优化，使各业务均能符合集团发展与适应市场竞争的需要。
其次，对各产业的管控模式进行定位。
按照集、分权的程度，集团公司总部对下属各产业的管控模式可以分为三大类财务管理型、战略管理型和操作管理型。
对于财务管理型产业，总部重点审查其财务状况；对于战略管理型，总部重点规划其总体战略；对于操作管理型，总部应承担其关键的总部规划总体战略。
在对各产业进行分析定位时，可从战略重要度、发展阶段、管理难度、风险影响度、资源相关度五个维度展开：战略重要度是指各产业在集团整体战略中的战略地位，越重要分值越大；发展阶段是指兵装集团各产业现阶段所处于的发展阶段，越不成熟分值越大；管理难度是指集团总部对各产业管理实施的可实现程度，越容易实现分值越大；风险影响度是指各产业经营风险对集团整体经营的影响程度，越严重分值越大；资源相关度是指各产业经营所需的各种资源对于总部的依赖性，相关度越大，分值越大；最后对各维度分值进行加权，算出各产业的总得分，分值大表示应为操作管理型，分值小表示应为财务管理型，中值表示为战略管理型。
有效落实管控模式的关键就是建立一个管控模式的支撑体系。
在选定的管理控制模式下，集团总部要实现有效的管理控制，必须依赖于一个有效的支撑体系。
这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系，主要有两个方面：总部和产业层的职能定位和权责划分、基础管理环境。
作为集团企业，和单一企业不同，它的下属企业众多、组织层级众多，子公司之下还有三级公司，而且多元化集团涉及的产业行业也相对比较多、宽泛。
在这种情况下，集团企业总部的管理方式就不能采用管理单一型企业的方式，集团不可能把企业管理中的所有问题都包办代替，同时，集团总部也没有这样的能力。
对于集团企业来说，
集团集权化程度越高，对下属企业的经营管理活动的参与度就越高，对日常管理活动的控制就越多。
集团总部应该管什么？管到什么程度呢？集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?要解决这些问题，就必须明晰集团总部的功能定位，确定总部的核心职能。
明确了集团总部的核心功能之后，可以划分集团总部与成员单位的职能界面，从而界定出总部与成员单位之间的权责范围。
在这一过程中，最大的问题是权力下放的同时责任也要下放到位，不能权力下放了相应的责任却要集团总部来承担。
责权之间，先有责，再有权；责字为先，以责定权。
承担什么样的责任，享有什么样的权利；其次，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系，最终实现责权到位、管控到位。
与此同时，基础管理环境，也就是管控环境是这些职能和责权体系运行的基本环境，也影响着管控模式的实施效果，因此也必须给予一定的重视，把集团管理的基础体系，如制度、流程、信息化、风险等搭建和管理好。
此外，管控体系的问题不是孤立的，仅仅停留在管控体系本身不能解决企业运行中的任何问题，它需要有具体的途径和措施来落实，还需要一系列的组织变革手段来实现：管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，是一个复杂的过程和复杂的有机体系。
管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能、权责的划分，继而将直接影响到企业的组织模式的调整，岗位的设置与人员配置，核心业务流程重组。
这些环节相互影响、互相制约，只有将它们有机结合，最终建立完备的企业管理制度体系，才能使管控体系产生的协同作用。
值得注意的是，企业集团的任何管理变革，都将带来集团内外部利益的重新调整与分配。
而管控体系的选择和优化调整，是管理活动中的重大战略举措。
对于这样的战略性组织变革，所产生的利益调整的范围和幅度都是彻底性的。
伴随着利益的再分配过程，必将产生巨大的变革成本和风险。
因此，管理者在最初选择多元化路径时应该考虑集团公司是否有相应的能力和实力进行开拓和管理新产业和新领域；在决策管控模式的选择的问题上，应充分考虑组织的变革承受能力，尽量规避或降低风险所带来的危害，审慎领导和组织管理变革活动的开展。