图解华为人才培养体系

图解华为人才培养体系任正非1994年12月在《华为人报》上撰文道：如果我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足处理不当造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。

因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。

从下面两起空难可能看出严格管理的重要性。

韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就会发生爆炸。

而在该机组空姐的疏导下，两分钟内全体人员撤离飞机。

最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋即，连串的爆炸开始。

我国西北航空公司的图154飞机，在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。

如果飞行前作一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。

而命运之神一次一次被错过了。

这是缺乏严格管理而导致的。

市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重要员工培训，他们将在一两年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。

我十分高兴。

希望每一个部门都认真对待这个问题。

我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。

否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。

在这样的思想指导下，华为建立起了一整套完善的员工培训体系，这套体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。

这些培训系统互相依托但又各成一体，华为培训集一流的教师队伍、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。

在1997-1999年间，华为先后建立了六个培训中心，分别是新员工培训中心、用户培训中心、高级行政管理干部培训中心、高级研发干部培训中心、高级营销干部培训中心和高级工程技术干部培训中心，占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。

教室的设备和设计能够满足教师授课、基础技术辅助教学等多种教学手段的需要。

培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

新员工培训系统华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。

华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。

管理培训系统管理培训系统是面向公司各级管理者进行的管理实务培训，其课程体系是在围绕公司对管理者任职资格标准要求的基础上设计和开发的，运用"学习--练习--行动"的培训模式，采用案例研讨、角色扮演、管理游戏等多种教学方法，使参培人员迅速有效的接受并理解培训内容，养成有效的管理行为习惯，逐步走上职业化管理的道路。

技术培训系统技术培训系统的宗旨是响应公司"人力资本的增值优于财务资本增值"的企业价值观，站在全流程培养的高度，基于系统化培训与例行化指导培养相结合的工作思路，对每一种角色从任职要求与职业发展两方面进行规划并提供系统化的培训培养措施，从而使人才成长与公司发展相互促进，培养职业化的工程师与职业化的经理人。

技术培训系统为每一个技术角色与管理角色提供职业发展过程中从低到高的系统化的培训课程与培养手段。

培训包括适应性培训与提高性培训两大类，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三个部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。

技术培训系统在角色课程基础上形成角色工作手册，努力创造学习型氛围，推动例行化指导与"干中学"，为更快、更多地培育职业化工程师、经理人创造一个良好的环境与支撑条件。

营销培训系统营销培训系统包括营销上岗培训、提高培训和专项业务培训三大类，分别对应营销专业任职资格。

此系统既满足公司对各级营销干部任职资格的要求，又满足营销人员的个人职业发展需要。

营销培训整合了公司内、外部资源，聘请最优秀的教师开发课程和进行教学。

经过多年探索和实践，为广大学员提供了科学的学习方法并倡导学习的意识，达到从人的知识、素质、技能等方面发展营销人员的综合能力的目的。

专业培训系统专业培训系统涵盖人力资源、IT、计划、流程管理、采购等专业的培训，培训课程是按专业职位任职要求和员工专业发展进行设计和开发的，为员工业务提高、职业发展提供有计划的系统培训。

致力于为公司培养人力资源管理专家、IT网络专家、计划专家、流程管理专家和采购专家。

生产培训系统生产培训系统针对各个岗位之间学历重心及技能难度要求均有较大跨度的特点，实行"集中管理，分层实施"的培训管理体制，即根据各个不同的岗位自身特点分别组织业务培训和岗位技能培训，并在此基础上，就多个岗位共同需求的知识技能组织统一培训。

培训内容紧密结合公司岗位任职资格要求，以达到在本岗位的任职能力要求并不断提升为目的，分别设置了上岗培训课程和岗位提高课程。

培训形式多样，既有课堂式的脱岗培训，又有大量"手把手，从做中学"的在岗培训，确保了学员有足够的操作机会和深入思考的时间，较大程度上满足了生产系统广大员工学习和发展的需要。

建立自己的企业文化体系和干部训练体系，磨刀不误砍柴工，对企业的长足发展和效率提升很有必要。

战略制定以后，就要建设所需要的人才队伍，是用现有的人还是外部招聘，现有人才的能力够不够，要不要进行知识结构的调整，需不需要发展赋能等，这些问题，都要归结到专业人才的发展，由业务战略牵引，基于业务战略—人才需求—岗位需求—人才梯队“四点一线”的逻辑，梳理、规划专家需求，培养发展专家队伍。

如果方向不明，业务运作反反复复，这样企业付出的成本就太大了。

华为的人才培养发展体系是支持战略的，用任职资格体系来牵引人才的发展，设立了公司级各专业委员会，这是任职资格体系核心的管控机制。

专业人才如果能力达到了，业绩也达到了要求，高一级专业岗位有空缺，就有机会调配到高一级的专业岗位，得到更高一级的薪酬和待遇，当然也承担相应的职责。

任职资格体系包含14个体系，每个体系都设立了相应的专业资格委员会，每两年华为员工做一次专业认知资格的认证，前提是这两年的绩效评价要达到前80%，包括A、B、B+，至少要达到B，得C就没机会了。

绩效是华为所有评价的首要条件，如果没有绩效，什么都免谈。

通过任职资格体系，每个员工都得到了一套职业资格的工具：尺子、镜子、驾照和体系。

用任职资格这把尺子对员工的认知能力进行评价与认可，员工也拿这把尺子来度量自己，对自己获得清晰的认识。

高一级的任职资格就像“驾照”，把业绩做出来，能力展现出来，就能拿到“驾照”，实现专业岗位更高一级的发展，企业和人才得以不断共同进步。

每个级别都有一个薪酬范围，人和岗位匹配之后，薪酬待遇是基于岗位来决定的，岗位升了，薪酬就会升；岗位降了，薪酬也会降。

这样，大家就会有危机感，努力在岗位上发挥更大的潜能。

1. 双向人才发展通道的牵引华为人才发展的金字塔模型中，左边是管理人才发展通道，右边是专业人才发展通道，都有各自对应的人才“选用育留”流程，牵引各类人才的成长和职业发展。

任总说，管理的最高境界不是管理者，而应该是领袖，领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人，华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。

对干部的培养。

华为坚持用选拔制加淘汰制来任用干部，在实践中选拔干部，优先在成功团队中选拔干部。

带领基层团队、项目组持续打过胜仗，就有可能被提拔为中层主管。

华为也培养干部，培养的办法就是加压、赋能，让他到实践岗位上去接受锻炼，温室里长不出栋梁之材，要让他到更高的岗位上去干，去获得经验。

华为不搞竞聘，由团队决策，优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。

同时实行淘汰制，调下来的基层主管就去做专业；中层干部可能派去基层；高层干部也可能拉下来，实行分层淘汰。

绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。

如果一个干部没有带领团队持续打过胜仗，就不会得到提拔。

如果年年打不了胜仗，这样的干部一点用都没有。

能力是干部持续高效的关键要素，华为对干部能力有四个定义：（1）决策力，没有决断力，不能当家作主，就很难做一把手。

（2）执行力，公司的高层战略制定下来，必须要去执行，理解之后去大力落实，执行力就是要拿出结果来，要打胜仗。

（3）理解力，理解力是执行力的思想基础。

（4）与人连接的能力，当干部的概念跟干活不同，干部必须与周边的人、与自己的上下级、与自己的客户有很好的连接能力，如果缺乏这种能力，是干不好领导岗位的。

座落在中国深圳的华为大学本部是一个系列建筑群，总占地面积27.5万平米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米。

建筑面积超过九万平方米，绿化覆盖率超过百分之八十五；拥有近九千多平方米的机房、一百多间教室、五百多个办公座位，能同时容纳两千多名客户和员工进行培训；华为大学百草园生活区拥有三星级酒店、西餐厅、咖啡厅、网吧、祈祷室、超市、健身房、游泳池、美容中心等各种休闲健身场所，配套服务，设施齐全，能充分满足不同国度、不同宗教信仰的学员学习和生活需要。

华为大学是华为发展战略的重要组成部分，它不仅是企业内部人才培养体系的重要一环，还超越这一职能成为企业变革的推手以及外部企业（包括顾客、供应商、合作伙伴等）培训和咨询服务不可缺少的支柱。

大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外配合公司业务发展和客户服务策略为客户和合作伙伴提供全面的技术和管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。

华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。

华为大学为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化与上岗培训、老员工在职培训和针对客户的培训等。

其中，对新员工的培训，针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等，内容涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面；对老员工的在职培训包括管理和技术两方面，针对不同的职业资格、级别及员工类别分别设计不同培训计划。

此外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。