基于IPD的研发项目管理(全是干货)
华为公司研发项目管理精髓——基于IPD流程的产品开发项目管理
华为公司研发项目管理精髓——基于IPD流程的产品开发项目管理深圳华为公司——研发项目管理精髓在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。
华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。
后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
1999年，华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。
有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
项目管理者联盟1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
ipd项目研发管理体系
ipd项目研发管理体系英文回答：IPD Project Development Management System.The IPD (Integrated Project Delivery) Project Development Management System is a collaborative approachto project development that brings together all project stakeholders, including the owner, architect, engineer, contractor, and subcontractor, from the project's inception through completion.This collaborative approach emphasizes earlyinvolvement of all project stakeholders, open communication, and a shared commitment to project success. The IPD Project Development Management System is designed to improveproject quality, reduce costs, and accelerate project delivery.The IPD Project Development Management System is basedon the following principles:Early Involvement of All Project Stakeholders: All project stakeholders are involved in the project from the early planning stages. This allows for a more comprehensive understanding of the project requirements and a more efficient design and construction process.Integrated Decision-Making: All project decisions are made collaboratively by all project stakeholders. This ensures that all perspectives are considered and that the best possible decisions are made for the project.Open Communication: Open communication is essential to the success of an IPD project. All project stakeholders are encouraged to share their ideas and concerns openly and honestly.Shared Commitment to Project Success: All project stakeholders are committed to the success of the project. This shared commitment creates a sense of ownership and responsibility that drives the project team to achieve itsgoals.The IPD Project Development Management System has been used successfully on a number of projects, including the following:The LEED Platinum-certified Kaiser Permanente Santa Clara Medical Center in California.The LEED Gold-certified IBM Watson Health Center in Cambridge, Massachusetts.The LEED Gold-certified University of California, Berkeley Art Museum and Pacific Film Archive.中文回答：IPD项目研发管理体系。
IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究
IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究摘要：随着高科技产业的快速发展，芯片成为了信息技术领域内不可或缺的组成部分。
众所周知，芯片产品研发需要长时间、高投入、高风险，复杂且多层次，因此容易受到各种环节干扰和影响，使得芯片产品的研发与生产变得更加复杂和困难。
因此，如何提高芯片产品质量和研发效率成为了该领域研究的一个重点。
本文基于IPD模式，从研发项目管理的角度出发，对芯片产品研发项目过程中存在的质量管理问题进行探讨和改进研究。
首先，本文对IPD模式的概念和其在芯片产品研发项目中的应用进行介绍和分析。
接着，对于当前芯片产品研发项目中存在的质量管理问题，如需求分析不清、研发进度难以掌控、测试环节不充分等进行分析，针对这些问题提出相应的解决方案和措施。
同时，本文还着重探讨了质量管理指标的制定和运用，包括针对不同工作阶段的质量控制措施、使用质量统计工具对整个项目进行监控、建立完善的质量跟踪和反馈机制等，以确保研发项目质量与效率的持续提升。
最后，本文总结了IPD模式在芯片产品研发项目质量管理中的优势和不足，并对未来研究方向和发展趋势进行了展望和分析。
本文的研究成果为芯片产品研发企业改进流程和提高产品质量提供了可行性建议，同时也为其他领域的研究提供了借鉴和参考。
关键词：IPD模式；芯片产品研发；质量管理；研发项目管理；质量控一、IPD模式在芯片产品研发项目中的应用IPD模式是集成产品开发的一种方法，旨在通过跨职能协作，提高产品性能、质量和可靠性。
在芯片产品研发项目中，也可以采用IPD模式来改进质量管理，并提高研发效率。
首先，IPD模式通常包括以下几个关键阶段：需求分析、概念设计、详细设计、实现和验证。
在芯片产品研发项目中，每个阶段都需要协调不同的职能部门和利益相关者的工作，以确保每个任务都有条不紊地完成。
其次，IPD模式还强调了跨职能的团队协作、风险管理和设计控制等方面。
ipd项目管理方法
ipd项目管理方法嘿，咱今儿个就来聊聊 IPD 项目管理方法。
你知道不，这就好比是一场精彩刺激的冒险之旅！IPD 啊，它可不是一般的玩意儿。
它就像是一个超级厉害的指挥家，能把各种不同的乐器，也就是项目中的各个环节、各个部门，都巧妙地协调起来，奏出一曲和谐美妙的乐章。
想象一下，一个项目就像是一艘大船，要在茫茫大海中航行。
IPD 呢，就是那个经验丰富的船长，它能规划好航线，安排好船员的工作，确保大家齐心协力朝着目的地前进。
在这个过程中，IPD 强调跨部门的合作。
可不是那种各干各的哦，而是大家紧密地团结在一起，就像一群小伙伴为了赢得比赛而共同努力。
研发的小伙伴要拿出厉害的技术，市场的小伙伴要精准把握需求，生产的小伙伴要保证高质量的产出。
只有这样，才能打造出一个超级棒的产品或者服务。
而且哦，IPD 还特别注重前期的规划。
这就好比建房子，得先把设计图画好，根基打牢，这样房子才会坚固耐用。
在项目一开始，就要充分考虑各种因素，把可能遇到的问题都想到，提前做好应对措施。
不然等问题来了再手忙脚乱，那不就糟糕啦！它还要求不断地优化和改进。
就像我们走路一样，要根据路况随时调整步伐。
项目进行中，要时刻关注有没有更好的方法，有没有可以提高效率的地方。
只有不断进步，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
你说，要是一个项目没有 IPD 项目管理方法会怎样？那可能就像一群无头苍蝇，到处乱撞，最后啥也干不成。
或者是各部门各自为政，互相推诿责任，结果项目一塌糊涂。
IPD 项目管理方法可不是随便说说的，那是经过实践检验的好东西呀！很多成功的企业都在用它，用了它就能让项目变得井井有条，高效推进。
所以啊，咱可不能小瞧了 IPD 项目管理方法。
它就像是我们的秘密武器，能帮助我们在项目的战场上取得胜利。
不管是大项目还是小项目，都能从它身上受益。
怎么样，是不是对 IPD 项目管理方法有了更深的认识啦？别再犹豫啦，赶紧把它用起来吧，让你的项目也能乘风破浪，驶向成功的彼岸！。
基于IPD体系的研发项目管理-课件
基于IPD体系的研发项目管理汉捷咨询郭富才2020年02月·深圳汉捷公司资深合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师•《企业观察报》、《项目管理评论》杂志顾问、编委。
•中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多（40家）、成功比例最高的咨询专家（其中1家企业咨询项目中止）。
•主持的VIVO公司IPD咨询项目，被授予中国咨询界十大成功案例之一。
•专著《用Project2002管理项目实务》、《研发困局突围》、《新产品开发管理就用IPD》、《新产品开发管理就用IPD升级版》。
•西北工业大学管理学院项目管理专业外聘教授。
•2006年被授予中国百名优秀国际项目经理。
目录跨部门的项目计划制订 02 跨部门的沟通管理 03 产品开发项目立项管理01 项目经验教训总结04概要描述☐什么产品：☐产品功能特性：☐销往何处：主要是国内，部分销往海外（待定）☐销售渠道:（国内）通过办事处直销，（海外）寻找当地合作伙伴☐如何促销：建立样板点、技术推广和广告促销、展会产品线路标此图的目的是明确目标产品在产品线中与先前产品、后续产品、比其价格高的产品和比其价格低的产品相互关系。
在市场中产品的交叠和冲突也要表示出来。
该图应该表示出产品技术的过渡，如在同一细分市场中，从2G过渡到3G。
产品包竞争性优势描述提议的产品包与竞争对手将发布的产品相比的优势。
价值描述（客户的主要需求：作为一个客户，我为什么要买你的产品？）目标描述（份额，利润，……）本产品的目标是扩大份额，增加收入和/或利润。
战略目标产品包、条款、分销、支持、订单履行和形象的目标描述。
（从我们的业务策略和市场管理的角度：即本产品是否是第一个发布的，用来抢占市场先机；或者是否是用本产品来取代一个将被淘汰的产品族；是否是用本产品来进入新的市场？）需求总结关注于前一个产品中没有的新增需求。
竞争环境市场容量产品价格范围：RMB×××－×××用户情况竞争分析竞争产品市场份额% 竞争对手#1竞争对手#2竞争对手#3市场历史市场容量公司份额（基于收入而不是销量）占公司容量的百分比第一年XX% 第二年XX% 第三年XX% 目标细分市场将销售到下列细分市场的销售目标的百分比项目目标：这些数字应基于IPMT 为产品线或产品族早已制定的业务模式目标基础上；并不一定是要基于理由充分或保守的 估计上。
IPD研发管理体系总体介绍
IPD研发管理体系总体介绍IPD，即Integrated Product Development，是一种整合相关部门、技术和资源，以快速且高效地开发新产品或服务的管理方法。
IPD在项目开发中的管理应用受到了越来越多企业的青睐，这种方法可以帮助企业建立一个有效的研发管理体系，在全面提高公司创新能力的同时，降低整个项目的风险。
IPD管理体系概述IPD管理体系是一种流程性的、以客户为中心的、全面质量保证的方法，它包括以下几个方面：客户需求分析IPD的第一步是对客户需求进行分析。
通过对客户需求以及市场竞争环境的深入分析，开发团队能够确定对于新产品和服务的具体需求和技术特点，也能更好地了解客户对产品或服务的期望值，为树立品牌形象打下基础。
产品设计和策划IPD团队在确定需求后，将进行产品设计和策划。
在这个过程中，团队需要考虑技术和资源的利用率，制定项目计划，并尝试对市场提供的产品进行改进。
同时，团队要保持跟踪市场动态，以及行业趋势的变化。
研发和生产IPD团队还需要协调各部门之间的工作，并开始进行研发和生产。
团队成员需要与客户保持良好的沟通协调，以确保项目的顺利进行，并在生产过程中发现和解决潜在问题。
市场推广和销售一旦开发完成并通过验证测试后，IPD团队将推出产品或服务，并进行市场推广和销售工作。
IPD团队需了解市场需求，并针对市场需求做出相应的调整，提高市场竞争力和认知度。
服务和支持在产品或服务推出后，IPD团队将提供定制服务和支持。
这种后期服务是确保客户对产品或服务的满意度，同时也能及时处理一些潜在的bug或问题。
IPD管理体系的优点1.提高研发效率和开发速度： IPD管理体系使得团队成员之间的沟通更加顺畅，从而更好地协同成就项目目标。
这有效地快速、高效地完成了产品研发。
2.提高产品及服务的质量：IPD在整个研发流程中，注重每个步骤的质量控制，并严格遵循质量标准，确保产品或服务符合客户需求和工业规范。
3.降低风险和成本： IPD管理体系能够预期、评估和控制风险，并优化用于研发的资源，从而减少不必要的开支和资源浪费。
集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理
集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理培训背景集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM 公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
产品开发是21世纪的工业战场，正如制造业曾是20世纪70年代和80年代的工业战场一样。
如今在产品开发管理中所发生的变革与几十年前制造业方面所发生的变革有着许多类似的地方，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。
课程大纲一、产品研发面临的挑战和问题1、中国企业在产品研发方面面临的挑战2、中国企业研发管理的十大典型问题3、企业研发管理需要系统性的解决方案二、IPD（集成产品开发）体系的整体框架1、IPD的核心思想2、IPD的框架3、IPD的方法论体系4、研发管理体系的水平等级划分及演进5、各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？三、产品战略与产品平台1、产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
2、核心战略愿景的意义、示例3、产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键4、产品平台与技术、产品线、产品之间的关系5、不同产品类型的产品平台示例6、产品平台战略规划的方法、步骤、示例四、市场管理与产品规划1、市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法2、缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例3、缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因4、市场管理与产品规划的流程、步骤5、市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例6、市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例7、组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例8、制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例9、企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例五、IPD的产品开发决策评审1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例2、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的3、产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果4、各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例5、产品开发决策团队的组成、职责6、产品开发决策低效的原因7、企业如何建立高效的决策评审机制六、IPD结构化流程1、产品开发流程缺乏结构化的危害、示例2、IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次3、IPD结构化流程的层次结构4、集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程5、IPD各阶段流程介绍概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程生命周期阶段流程6、IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例7、IPD支撑性流程简介技术评审流程项目管理流程需求管理流程配置管理流程文档管理流程新器件选购流程质量管理流程8、IPD关键支撑性流程之一——技术评审1）缺乏技术评审的危害与后果，示例2）技术评审点的设置、各技术评审点的内容3）技术评审的过程4）技术评审原则9、如何建立高效的技术评审机制10、IPD关键支撑性流程之二——项目管理11、项目管理与IPD主流程的关系12、IPD项目管理的特点13、如何做好IPD项目管理14、IPD关键支撑性流程之三——需求管理1）IPD需求管理的重要作用2）IPD需求管理方法、流程、示例3）如何做好IPD需求管理15、产品开发流程结构化的几个常见问题16、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同17、企业如何建立适合自己的IPD流程七、IPD组织平台1、产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制2、职能制产品开发组织的特点、示例3、项目制产品开发组织的特点、示例4、矩阵制产品开发组织的特点、示例5、产品开发组织常见问题及影响6、IPD组织结构的特点7、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式8、PDT在产品开发组织中的位置，示例9、PDT与职能部门之间的关系10、PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制11、优秀的PDT经理是产品开发成功的关键12、IPD对PDT经理的要求13、如何培养PDT经理14、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台八、国内企业如何成功实施IPD1、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策3、实施IPD变革的过程4、IPD变革的关键成功因素5、运用变革管理思想保障实施效果案例：W公司实施研发管理体系的实践九、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题贵公司产品开发中的核心问题归纳探讨：IPD可以提供的解决方案讲师介绍Richard 资深顾问专业背景：长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。
对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。
华为IPD产品研发管理要点梳理
规划层
市场规划
产品规划
技术规划
组织资源配置 和聚焦
产业链管理
对外合作及资 本运作
高端人才规划
风险管理及决 策评审机制
把握方向 创造机会
第三章
建立以产品为中心、 面向客户的组织体 系
章节精华介绍：
产出层
技术探索
技术攻 平台预 项目开
关
研
发
平台开 发
产品开 发
系统解决方案
预研
体系建设服 务支持
快速响应 有效产出
财务及综合经济成本控制
第十章 质量管理
构建研发质量体系
第十一章 产品研发绩效管理
组织、个人绩效考核
第一章
集成产品开发管理 是企业不可跨越的 阶段
章节精华介绍：
IPD定义：集成产品开发（IPD）是以市场需求为核心，将产品开发 看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高 质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和 策略，是企业不可跨越的阶段。
技术型企业的四种商业模式
Technology (核心技术) 经营技术
Product (单机、整机)
经营产品
Business (系统集成) 经营解决方案
Customer (客户业务) 通过客户 服务获利
责任部门 经营对象 产出表现 业务模式
收入模式
专业研究部 Technology 卖技术
核心技术 拥有核心技术、基 于核心技术做技术 预研项目或技术转 让一级定制交付
四四四模型：
“四四四模型”包括四个产出流程,四个支撑流程和四大团队建设,四大产出流程 包括战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程,四大团 队包括IPMT,PMT、PDT和TDT,四个支撑流程包括项目管理、绩效管理,质量管理 和成本管理
完整版)IPD研发管理体系介绍
完整版)IPD研发管理体系介绍21世纪企业研发体系面临的挑战包括：产品生命周期缩短、客户需求多样化、技术发展迅猛、价格竞争和关键人才短缺。
这些挑战使得企业研发体系竞争力不足。
企业研发体系存在的问题包括：缺乏正确的系统研发理念、缺乏前瞻性的产品规划、缺乏投资决策评审、职能化组织结构、不规范的产品开发流程、项目管理薄弱、技术开发与产品开发未分离、缺乏CBB和经验教训的共享机制、缺乏有效的培养机制和研发考评与激励机制。
为了解决这些问题，企业需要建立高效的研发管理体系。
汉捷咨询提出了汉捷研发管理解决方案，包括产品战略体系、市场管理与产品规划体系、产品开发流程体系、产品平台与技术开发体系、研发项目管理体系、研发组织结构、研发人力资源管理体系和CMM/CMMI咨询与评估。
这些内容可以帮助企业建立有竞争力的研发管理体系，并提升内部人员的研发管理能力。
产品战略是新产品开发的起点，它可以指引产品开发的方向。
缺乏产品战略会使企业缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和成功的原因。
因此，企业需要有明确的产品战略来指导研发工作。
清晰的职责分工，明确的决策层次，高效的沟通机制，灵活的适应性和创新能力。
清晰的职责分工可以避免资源浪费和重复劳动，同时也能够提高工作效率和质量。
明确的决策层次可以保证决策的及时性和准确性，避免决策失误和浪费时间。
高效的沟通机制可以促进信息共享和团队合作，提高工作效率和创新能力。
灵活的适应性可以让研发组织更好地适应市场需求和技术变革，保持竞争优势。
创新能力可以促进研发组织的持续发展和进步，推动企业不断创新和升级。
为了建立高效的研发组织结构，企业需要考虑组织架构、人员配置、流程设计和文化建设等方面，同时也需要不断优化和调整，以适应市场和技术的变化。
汉捷可以帮助企业分析研发组织的现状和问题，提供专业的咨询和培训服务，帮助企业建立高效的研发组织结构，提高研发效率和质量，实现创新和发展。
建立高效的研发组织结构可以支持产品战略、市场管理与产品规划、产品开发、产品平台和技术开发等工作开展，并且有利于多项任务并行开展和运行。
IPD产品开发及需求管理流程介绍
IPD产品开发及需求管理流程介绍引言在现代技术创新的时代背景下，IPD（Integrated Product Development）产品开发及需求管理流程起到了关键的作用。
通过一个有效的IPD流程，可以帮助团队更好地管理需求，提高产品开发的效率和质量。
本文将介绍IPD产品开发及需求管理流程的基本概念、流程步骤以及注意事项。
1. IPD产品开发流程概述IPD产品开发流程是一种结构化的方法，包括从需求分析到产品上市的整个生命周期。
下面是IPD产品开发流程的基本步骤：1.需求分析：在这一阶段，团队需要清楚地了解客户的需求和期望。
通过市场调研、用户访谈等方法，收集和分析需求，确保产品开发的目标与市场需求保持一致。
2.概念设计：在需求分析的基础上，团队开始进行概念设计。
通过头脑风暴、原型设计等方法，形成初步的产品设计方案。
3.详细设计：在概念设计阶段确定的方案的基础上，进行详细设计。
包括技术规格、功能设计、界面设计等方面的详细制定。
4.开发与测试：根据详细设计的方案，进行产品的开发和测试。
通过软件编码、硬件制造等步骤，实现产品功能并保证产品质量。
5.生产与制造：在开发和测试完成后，进入生产与制造阶段。
包括原料采购、生产流程设计、质量控制等环节。
6.上市与销售：产品在生产完成后，投放市场进行销售和推广。
包括市场营销、销售渠道管理等方面的工作。
2. IPD需求管理流程概述IPD需求管理流程是确保产品开发过程中需求的全面性、一致性和可跟踪性的方法。
下面是IPD需求管理流程的基本步骤：1.需求收集：通过市场调研、用户反馈、竞争对手分析等渠道，收集外部需求和内部需求。
2.需求分析：将收集到的需求进行整理、梳理和分析。
要确保需求的完整性、一致性和可行性。
3.需求确认：与客户和相关利益相关方进行沟通，确认需求的准确性和可行性。
可以通过会议、讨论等方式进行需求的确认。
4.需求变更管理：在产品开发的过程中，可能会出现需求变更的情况。
研发项目管理IPD流程管理92页PPT
15、机会是不守纪律的。பைடு நூலகம்—雨果
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
研发项目管理IPD流程管理
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
IPD,研发项目管理与CMMI
c) 跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product DevelopmentTeam)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
IPD,研发项目管理与CMMI1、项目与项目管理项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。
项目具有唯一性、临时性，同时也是循序渐进。
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足项目的要求和期望。
项目管理是重要的，因为变革管理总是跟项目管理联系在一起。
在矩阵式或项目型的公司，甚至现在职能型的公司，不是routine的活动以项目形式出现的管理形式越来越多。
在CMM2，关键过程域的重点在于项目管理，其方法是建立一套基本的项目管控制。
对于IPD，项目管理更是贯穿其中。
项目管理的四个考衡的地方：P(performance)、C(cost)、T(time)、S(scope)、可将P、C、T看成是三角形的三条边，S是它们所包围的面积，这四个量，只知其中任何三个，就可以推演第四个。
项目管理对于用户需求的把握和确定是重要的，它的原则是主张不要“做一些附加和镀金”的工作，以免带来风险，但是营销和客服的同志可能不同，讲究超越用户的期望，我觉得这也是必须要平衡和理解的。
说起客户的需求很头痛，多数客户并不总是确切知道自己想要什么，他们知道他们不想要什么，当产品市场推介到一定程度，产品有了雏形之后，客户可能会意识到新的需求；看到样机或demo时，客户知道他们想要什么或又想改变一些范围，所以做好客户需求是何其重要。
---- 如果一个产品包没有被目标客户所使用、使用不够或错误地使用，则该产品可被视为一个失败的产品。
2、IPDIPD：Integrated Product Development，集成产品开发，是一套领先成熟的产品开发管理思想模式和方法，并被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等企业所采用。
2.1 IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。
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项目管理过程 执行
项目计划执行 工作范围定义
控制 总体变更控制 范围变更控制 进度控制
收尾 项目收尾
费用控制
质量保证 团队建设
信息发布
质量控制
项目状况汇报 风险监控
供应商选择 合同管理
合同收尾
产品管理VS项目管理
产品战略
集成组产合品评管审理委员团会队（IPMT）
产品战略 市场信息
客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
管理“人”， 而不是“项目”
2. 避免直接控制项目，但提供技术方面的指导和建议
3. 协调跨项目的技术合作
建立优秀的功能（能力）
1. 招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评
2. 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准
3. 持续改进职能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化
4. 领导职能部门的项目
跨部门核心小组
硬件 软件
结构
✓ 核心小组组长在不同职能中发挥 直接的、综合性的影响；
开发
✓ 组员完全代表相应的职能部门；
采购
测试
核心小组组长
质量
协调人 制Leabharlann 工艺财务 服务工装
✓ 核心小组组长和成员有项目权力 和责任；
✓ 职能部门经理（资源经理）关注 于建立优秀的部门，而不是项目 的日常决策。
外围组/扩展组
基于IPD的研发项目管理
2020年12月围
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内容提要
1. 项目管理的基本概念 2. 项目组织结构 3. 项目目标管理 4. 项目需求管理 5. 产品开发流程回顾 6. 项目计划制定 7. 项目计划控制 8. 质量与成本管理 9. 风险管理 10. 项目沟通管理
前言-项目管理历史
经验式项目管理（30年代前） – 1917年Henry L. Gantt发明甘特图 – 20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用
项目组织形式
职能型组织结构
不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客 户；但减少了重复工作，有专业化的好处。
项目型组织结构
成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客 户高度负责。
矩阵式组织结构
综合上述优点，但管理运作的复杂性提高了。
职能型组织结构
产品总监
硬件部
软件部
配置与变更 技术评审 CBB－重用 采购/外协管理 质量管理 管道管理
开发
IPD流程
生命 验证 发布 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
TDT
PDT
考评 平衡记分卡（Balanced Scorecard）
IPD工具
共用工具（业务，技术）
项目的例子：
―新产品/新服务的开发项目 ―房地产开发项目 ―大型体育比赛项目或文娱演出项目 ―咨询项目、企业管理变革项目
项目的特征
目的性
具有特定而明确的最终目标
时限性
以ODM为例说明
具有明确的开端和明确的结束，历时有限
唯一性
每个项目只发生一次
合作性
由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现
开发15％ 市场15％
项目管理35％
业务25％
团队合作10％
如何培养项目经理
1. 理论学习：参加项目经理知识和技能培训。 2. 锻炼：周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造
部等），提高产品全流程意识和技能。 3. 项目实践：通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获
取经验。 4. 共同探讨：与一些具有你想学习的技能的项目经理进行
结构室
工程部
测试
质量
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
优点：资源共享，集中专业化使用。 缺点：职能分割，客户响应缓慢，项目成员积极性不高，交流沟通困难。 适用：规模较小的，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强或
项目经理（LPDT)的角色及职责（续）
管理整个项目小组：
1. 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计 划互相耦合；
2. 为所开发产品包制定和管理跨职能部门的计划； 3. 制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺； 4. 对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各职能部门
的核心项目组成员详细制定各职能领域的WBS； 5. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执
项目成功和失败的主要因素
外部挑战
产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能
的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 关键人才短缺 ……
讨论：企业研发项目管理存在的问题
内部问题
项目目标 项目组织 产品开发流程 计划 控制 质量与成本管理 风险管理 ……
内容提要
1. 项目管理的基本概念 2. 项目组织结构 3. 项目目标管理 4. 项目需求管理 5. 产品开发流程回顾 6. 项目计划制定 7. 项目计划控制 8. 质量与成本管理 9. 风险管理 10. 项目沟通管理
行各类活动 ； 6. 进行风险评估和制定风险管理计划 ； 7. 跟踪问题直到问题解决； 8. 管理项目更改控制； 9. 确保合法的有调整的需求被满足。
项目经理技能构成
成功的项目经理应确保50％的关注点在管理方面
业务才干 •25% (软硬件)开发技能 •15% 市场技能 •15% 项目管理技能 •35% 团队合作技能 •10%
项目经理（LPDT)的角色及职责
领导整个项目小组：
1. 建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责； 2. 将分配项目职责到PDT核心组成员； 3. 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；
与管理层进行沟通：
1. 作出各DCP的日程安排，提交业务计划和建议； 2. 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位； 3. 及时提供项目的进展情况；
矩阵结构的特点
优点：项目是工作的焦点，通过项目协调员或项目经 理可以使各项目目标平衡，避免资源重复。
缺点：团队成员为两个以上主管工作。当有冲突时， 会处于两难困境；员工的职业发展可能受到一定的限 制。
适用：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复 杂，不需要关键技术人员全职为项目工作，特别是某 个项目需要同时共享某些技术人员时。
传统项目管理（40年代-80年代） – 1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method，关键路径 法），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。 – 1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques,计划评审技术），缩短了2 年工期（计划时间8年）。
理解 市场
市场 细分
组合 分析
市场管理
制 分 策 计定 市 略 划细 场 及细制分定调 优 务策市略场整 化 计/业 划调优&整
管理管细理市分场市细分场并评并估评绩效估绩效
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
PMT
一流的子流程
项目管理 需求管理 文档管理 软硬件设计
概念 计划
平台与技术的开发
研发组织形式比较总结
组织类型 职能型
项目特征
项目经理的权力 很少或无
弱矩阵型 限制较多
矩阵型 平衡矩阵 低→中
强矩阵 中→高
项目型 高→所有
专职项目人员比例 完全没有 0－25％
15－60％ 50－95％
项目经理
兼职
兼职
专职
专职
项目经理的头衔 项目管理行政人员
项目协调 人/项目负 责人 兼职
项目协调人 /项目负责 人 兼职
项目经理/项 目主管
兼职
项目经理/企 划经理
兼职/专职
适用的项目复杂性 低
中
85－100％ 专职 项目经理/ 企划经理
专职 高
案例研讨-通用项目管理部门
这个案例，对我们有什么启示？
矩阵结构的产品开发团队（PDT）（举例）
PDT采用基于矩阵结构的跨职能核心项目小组法，
保证沟通、协调和决策的高效。
项目与运作
“一切皆项目”？ 何为运作(Operation)？
日常工作
显著区别
运作具有连续性和重复性的
列车按时刻运行表运行
项目则是有时限性和唯一性的
某次军用物资的运输
项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去， 以满足或超过项目干系人的要求和期望。
项目干系人
发起人 项目经理、项目成员 外围执行组织 客户、用户 其它
约束三角形
质量Q
成本C
范围S
时间T
项目管理五大过程
启动
计划
控制
实施
收尾
启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选
择最好的方案，制定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏
项目核心干系人的职责（续）
三、协同外围小组的活动
1. 管理职能部门外围组的项目计划和预算 2. 负责PDT与职能部门间的信息交换 3. 在职能部门内对设计/项目进行评审 4. 向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入