【发展战略】华侨城集团化发展
华侨城的三个发展阶段与三次总体规划
华侨城的三个发展阶段与三次总体规划华侨城过去10多年的发展是一个既充满艰辛和曲折、也承载着辉煌与荣耀的历程。
项目组结合事实特征和工作的需要，把这一历程概括为“三个发展阶段与三次总体规划。
2.1 华侨城发展历程的三个阶段2.1.1 第一阶段：（1986－1992）由“飞地”型的独立开发区模式起步。
1985年8月，华侨城从深圳湾畔一片大约5平方公里的土地上起步，参照蛇口模式进行开发，开始以吸引“三来一补”型加工业为主导功能，随后以锦绣中华和民俗文化村为代表的旅游业异军突起，成为中国主题公园的代表。
2.1.2 第二阶段：（1992－1997）以多业并举、功能复合的方式逐渐融入城市。
在此阶段，着眼于已有的工业基础和旅游业取得的骄人业绩，以及对城区房地产业发展的良好预期，华侨城集团确定了城区产业发展方向。
这一时期，城区工业比重下降，优秀企业迅速成长，生产环节逐步外迁；旅游业规模迅猛扩大，世界之窗的建成进一步巩固国家级文化旅游区地位；房地产业快速发展，与家电、旅游业并列为集团的三大核心业务。
2.1.3 第三阶段：（1992－2004）向多功能、多元化的综合性城区迈进。
在此阶段，城区功能日趋成熟完善。
由于欢乐谷开业，旅游元素由南部景区扩散到整个城区；旅游主题地产概念提出，高端房地产开发步伐明显加快；各类文化活动设施的建设为城区注入新的文化内涵，国际化社区特征显现。
华侨城开始实施以“锦绣工程”命名的向外拓展的企业发展战略。
2.2 华侨城区三次总体规划的编制特点华侨城成立至今，包括本次规划在内已经组织编制了三次城区总体规划，针对当时不同的形势和问题，具有不同的特点。
2.2.1 1986年总体规划(1986—1995)——提出“依托自然、以人为本”的规划理念该次规划确定了南片游憩文化，北片工业、居住为主的总体功能布局并延续至今，强调保留原有自然地形地貌，注意自然景观与人文景观结合；聘请国外高水平规划顾问参与，奠定了华侨城高水准规划的基础。
华侨城的模式
（华侨城的模式）首先通过投资建设主题公园低价拿地，然后启动主题公园和商品房建设。
采用先卖房，回笼部分资金，再利用卖房利润继续投资主题公园，主题公园的建成又增加了房地产项目的价值，提升华侨城楼盘的品质，提高销售单价，带动房地产项目的销售，从而实现房地产与旅游项目的共赢。
”所谓旅游地产是指：依托周边丰富的旅游资源而建的、有别于传统住宅项目的融旅游、休闲、度假、居住为一体的置业项目。
较之一般的住宅，旅游房地产的特点和优势在于它是旅游业和房地产业的无缝嫁接，具有更好的自然景观、建筑景观，同时拥有完善的配套功能和极高的投资价值。
旅游地产与传统地产的区别在于，旅游产品的设置是整个地产项目的核心，旅游产品的成功决定地产项目的成功。
旅游产品能够聚拢的人气多少是其成功与否的见证，因此，旅游地产的核心问题是解决人气问题。
如何获得人气，聚集人气并且保持人气就是旅游地产项目首先要解决的问题。
在获得人气的问题上，要求地产开发商在地产项目的设置上多考虑旅游功能的设置。
并且通过各种宣传或者经营活动等多种方式聚拢人气，提升片区的吸引力。
先吸引短期少量的旅游者前来观光游览，通过完善体贴的服务设施、优美的自然环境及细致入微而的服务态度，使游客得到美的享受并且希望再次前来。
往来不绝的短期游客必然会让独具慧眼的商家找到商机，自然就会有愿意参与竞争的商场商户进驻。
从而形成配套设施完整的片区，居民也会有到此来居住的意愿，从而吸引更多的商家进驻。
这样才能形成良性循环使片区充满活力。
如何才能设置能够吸引旅游者的旅游项目？首先，对项目所在地的资源进行分析。
具有绝对优势的资源如九寨沟、北京故宫等每年都会吸引大批的旅游者，不需要额外的项目。
但是一般性质的旅游资源则需要挖掘其与众不同之处，将其特色发挥出来，进而设置相关的旅游项目，才能吸引旅游者前来。
其次，要确定项目的所要针对的客源市场。
不同地区不同年龄不同层次的游客，每个人的需求也不一样。
只有将项目所在地的资源优势与游客的需求完美结合才能使项目获得成功。
华侨城集团企业文化简介
立足传统文化保持国际视野—华侨城集团企业文化简介企业文化简介华侨城集团公司经过20年的发展，已经成长为一个总资产近200亿元的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务，各项核心业务均在全国同行业中位居前列。
培育了康佳、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、威尼斯酒店等国内外知名品牌。
2004年11月，华侨城集团公司被国家文化部命名为“全国文化产业示范基地”，是全国首批42家文化产业示范单位之一。
华侨城集团公司迅猛发展的根源何在？从本质上说，源于华侨城先进的文化理念。
华侨城文化理念是华侨城人20年实践的概括和提炼，是具有中国特色社会主义新文化的探索。
华侨城文化理念具有强烈的时代感、民族性和鲜明特色，主要有“创造新的生活品质”的核心价值理念、“同根同心·求实求精”的企业精神、“中国心·世界情·华侨城”的文化基调及“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”等理念。
华侨城集团公司致力于弘扬民族文化、立志产业报国、全力做强主业、协调持续发展、营造亲和氛围、多元文化共生、保持国际视野、打造一流品牌、以创新开拓市场，最终赢得未来。
1999年制定的《华侨城集团宪章》，既是华侨城的根本大法，也是华侨城企业文化的集大成，《宪章》在系统总结华侨城以往经验基础上，以管理体制和经营机制为重点，与国际惯例接轨，进行了一系列机制和理论创新，将华侨城文化理念进一步系统化，为华侨城集团公司未来发展指明方向。
立足传统文化保持国际视野——华侨城集团公司的多彩文化之都华侨城集团公司是1985年11月经国务院批准成立的经济开发区，同时也是国有独资企业。
经过20年的发展，已经成为一个总资产近200亿元、跨地区的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务。
培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。
突出主业-打造具有核心竞争力的大型企业集团
突出主业打造具有核心竞争力的大型企业集团2004年10月13日13：10华侨城集团的前身是１９85年１１月经国务院批准在深圳成立的一个经济开发区,同时也是一个在国内注册的国有独资企业。
开发区和企业实行“两块牌子一套人马”进行建设和管理。
１９97年１0月经国家工商局批准成立华侨城集团公司。
1999年,与主管部门国务院侨办脱钩,由中央企业工委管理领导班子.２0０３年3月,由国务院国有资产监督管理委员会管理。
十多年来,华侨城集团围绕主营业务的发展,坚持以市场为导向,以高科技为动力，持续不断地进行技术、管理创新，走出了一条集约化经营发展之路。
经过18年的发展,华侨城集团成为一个跨地区的大型国有企业集团,形成了旅游、房地产、家电通讯三项核心业务.销售收入由１９85年的1.１2亿元增长到20０3年的１６2亿元,增长了1４2倍，总资产由1985年的2.1亿元增长到2003年的17７亿元,增长８3倍.华侨城集团累计向国家上交税收近47亿元，为国家做出了应有的贡献。
ﻫ一、明确主业，准确定位,确立主营业务发展方向和目标ﻫﻫ(一）及时转换角色，构筑主营业务的企业发展模式。
ﻫ和国内众多经济开发区一样，华侨城一开始也是采取行政开发区模式，以招商引资、土地入股等主要手段进行开发和建设.这种体制和模式存在的主要问题是：(1)投资主体和利益多元化，很难形成自己的主营业务;(2)缺乏开发区内强有力的调控手段,企业没有能力进行资源重组和整合；（3）受行政区域限制,主营业务难以做强做大。
鉴于这种状况,经过反复酝酿和调研，从1994年开始,华侨城集团果断进行“变身”，选择了企业发展模式。
在明晰产权关系的基础上,积极控股和收购优良资产,壮大自己的主营业务。
这一重大改革结束了华侨城政企合一的管理体制，同时也使华侨城真正掌握了区内产业结构和企业整合的调控权。
华侨城由一个以行政为导向的开发区转变为一个以市场为导向的企业集团，由“地主”变为“实业家”。
华侨城集团企业文化简介
立足传统文化保持国际视野—华侨城集团企业文化简介企业文化简介华侨城集团公司经过20年的发展，已经成长为一个总资产近200亿元的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务，各项核心业务均在全国同行业中位居前列。
培育了康佳、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、威尼斯酒店等国内外知名品牌。
2004年11月，华侨城集团公司被国家文化部命名为“全国文化产业示范基地”，是全国首批42家文化产业示范单位之一。
华侨城集团公司迅猛发展的根源何在？从本质上说，源于华侨城先进的文化理念。
华侨城文化理念是华侨城人20年实践的概括和提炼，是具有中国特色社会主义新文化的探索。
华侨城文化理念具有强烈的时代感、民族性和鲜明特色，主要有“创造新的生活品质”的核心价值理念、“同根同心·求实求精”的企业精神、“中国心·世界情·华侨城”的文化基调及“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”等理念。
华侨城集团公司致力于弘扬民族文化、立志产业报国、全力做强主业、协调持续发展、营造亲和氛围、多元文化共生、保持国际视野、打造一流品牌、以创新开拓市场，最终赢得未来。
1999年制定的《华侨城集团宪章》，既是华侨城的根本大法，也是华侨城企业文化的集大成，《宪章》在系统总结华侨城以往经验基础上，以管理体制和经营机制为重点，与国际惯例接轨，进行了一系列机制和理论创新，将华侨城文化理念进一步系统化，为华侨城集团公司未来发展指明方向。
立足传统文化保持国际视野——华侨城集团公司的多彩文化之都华侨城集团公司是1985年11月经国务院批准成立的经济开发区，同时也是国有独资企业。
经过20年的发展，已经成为一个总资产近200亿元、跨地区的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务。
培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。
华侨城集团2006—2010年发展战略(摘要)
华侨城集团公司 2006—2010年发展战略（摘要）一、战略目标1、使命愿景及远景规划目标1.1 使命和愿景使命：通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质。
愿景：成为中国最具创想文化和影响力的企业。
1.2 2020年远景规划目标以人为本，创想优质生活，构建引领国内行业发展、具有较强国际竞争力的企业集团。
2、指导方针及战略目标2.1 指导方针坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以改革发展为主题，以体制创新、技术创新为动力，以品牌战略为先导，以资源整合为手段，坚持效益与规模并重，实现集团公司的平稳较快发展。
2.2 2006～2010年华侨城集团公司战略目标将集团建设成为机制灵活、结构合理、品牌强势、收益稳健、发展强劲的自主创新型企业集团。
●加快地产、旅游、电子信息等核心业务创新发展的步伐，加大地产、旅游业务比重；扩张资产规模，优化资本结构，提高资产质量，提升品牌价值，增强集团综合实力；●推进企业股份制改革，健全现代企业制度，完善公司治理结构；2006-2010年销售收入年均增长14.9%；利润总额年均增长22.4%；净利润年均增长27.3%；总资产年均增长15.5%；净资产年均增长20.2%。
2.2.1 2006～2010年房地产业务战略目标强化中国旅游主题地产第一品牌的优势，打造中国一流的地产品牌。
●顺利推进深圳、北京、上海、成都各项目建设及新项目布局，加大规模扩张的力度。
在重点一线城市和比较成熟的二线城市储备2～3个成片开发项目；●坚持以中高档住宅物业为主导产品，积极推进以都市娱乐为主要内容的商业地产开发，并提升优质租赁物业的比重；●培育、倡导新的生活品质、道德准则和品位，塑造具有高尚品格的社区，推动中国社区建设。
2.2.2 2006～2010年旅游业务战略目标稳固中国主题公园第一品牌地位，建设中国最强旅游集团。
●华侨城旅游度假区与东部华侨城两翼齐飞，成为亚洲一流的世界级旅游度假区；●实现欢乐谷规模化连锁经营, 以主题公园为核心，构建多元化产品结构，加快传媒业务发展，形成新的价值增长方式；●创新发展欢乐谷连锁经营的商业模式及人文生态旅游产品、都市娱乐产品，并创立新的旅游产品连锁品牌；●将G华侨城打造成为中国旅游龙头股，完成1～2次再融资或并购。
华侨城集团战略初探
第一部分华侨城集团战略初探第一章华侨城组织/产业结构第二章华侨城战略的成长轨道——“品牌优势+产业集群”第一节华侨城的定位战略：优质生活的创想家一、华侨城的五次升级华侨城的五次升级（一）第一次升级（1985-1988）1985年8月，先后在廖承志和叶飞两位分管华侨工作的副委员长的提议下，经国务院批准，国务院侨办从地处深圳特区的广东沙河华侨农场划出4.8平方公里的土地，在当时沙河华侨企业公司的基础上，采用招商局开发蛇口的方式，由侨办直属的港中旅投资开发建设“华侨城”，旨在打造一个“吸引华侨资金及人才的窗口和基地”，并任命时任港中旅集团总经理的马志民先生为华侨城建设指挥部主任。
从党中央、国务院到地方省、市领导都对华侨城建设非常重视，寄予厚望，并给予大力支持。
这些土地和政策等方面的支持为华侨城之后的发展奠定了很好的基础。
华侨城成立之初的招商引资，采用蛇口工业区等国内其他开发区的发展方式，主要以吸引“三来一补”型加工业为主导功能。
“三来一补”指来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易。
招商引资高潮时，无论什么项目都来者不拒，导致行业过于分散（涉及28个行业，拥有101家企业、1.7万职工）、主导产业不突出、规模效益不明显。
但也正是这种发展模式，使华侨城捞得了第一桶金。
（二）第二次升级（1989-1993）华侨城成立之初的主导产业和发展方向并不明确，行业过于分散、庞杂，集团领导的一次出国考察，让华侨城找到了新的发展方向——主题公园。
1985年，马志民到欧洲考察，受荷兰“小人国”马都洛丹的启发，萌发了建造“锦绣中华”的设想。
1987年5月，锦绣中华微缩景区破土动工，1989年11月，锦绣中华开业，获得巨大成功。
随后的中国民俗文化村的落成同样取得了良好的经济、社会效益。
这预示着华侨城开启了主题公园这一新兴旅游目的地形态，也成就了日后华侨城在中xxxx游主题公园领域难以撼动的地位。
主题公园建设的巨大成功改写了华侨城的发展轨迹，从此，华侨城走上了以旅游为核心的发展道路，并逐步形成了自己独特的旅游主导型发展理念。
华侨城集团化发展
1985年成立，前身为1981年创立的深圳沙河华侨企业公司 由国务院侨办直属的香港中旅集团投资开发，吸引华侨资金、人才 1985年成立深圳华力包装贸易公司 1986年深圳华侨城房地产有限公司成立
B)主题公园，缔造传奇（1989---1993）
1989年 锦绣中华微缩景区开业，第一年即收回投资 1991年 “中国第一村”中国民俗文化村开业 1992年康佳集团上市，华侨城集团成为第一大股东
Chapter 3 华侨城集团成长方式
一、内部发展为主
通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相 关产品、相关产业发展
华侨城主题公园最初是用滚动积累方式逐步发展的，由于资金的限 制，主题公园难以形成产业经营，因此华侨城集团通过华侨城的旅游上 市公司参股经营房地产公司，获得房地产开发的收益，用地产的快速盈 利来支撑对主题公园的长期投资。
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展背景Leabharlann 二、集团发展背景1. 国家背景 改革开放+深圳经济特区 2. 地域背景 物华人杰=自然资源+人才引进 3. 产业背景 国际旅游产业及企业发展对华侨城主题公园及其他旅游业务的启示作用
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展历程
三、集团发展历程
1. 发展阶段 A.初创阶段（1985年---1993年）
Chapter 4 华侨城集团化发展借鉴意义
1. 注重企业核心能力 控制集团核心业务数，必要时摈弃难以为集团发展提供动力的业务 2. 调适业务比重 注重集团内部各业务比例的合理性，确保集团现金流、集团利润及债务 维持合理结构，保证集团的低风险发展 3. 寻找合适关联行业 华侨城的旅游+地产模式是一种多元化经营的模式，华侨城发现了旅游产 业与地产开发模式具有较高的行业关联度，并以地产促旅游、以旅游推地 产，实现了二者的协同发展。 4. 实施品牌战略 华侨城最初即拥有多项业务，但主题公园的发展为其打响了品牌，借助 品牌的力量，华侨城其他与主题公园相关的旅游业务发展亦较为顺利。凭借 “主题旅游地产”的品牌效应，华侨城的全国复制布局也更为顺利，值得其 他 旅游集团借鉴。
中原深圳市华侨城项目整体发展战略及定位
产品设计定位与市场 领跑者相抗衡，增强 品牌影响力
利用领导者的品牌号召 力借势开发，节约营销 成本分流领导者的客户 群体
项目发展策略建议：华侨城 ·波托菲诺 市场跟随者
2
项 目 发 深 展 圳 策 市 略 场
做为华侨城
· 波托菲诺市场跟随者，项目的发展思路
利用波托菲诺的品牌号召力借 势开发，节约营销成本
与波托菲诺同质，以 融入华侨城顶级豪宅 的阵营中,提高深圳 高端消费群体对项目 的认同感
档次
开 发 模 式
客户
略低于波托菲诺，分流波 托菲诺的高层、小高层潜 在客户群
户 型
户型在与波托菲诺大致相同的前提 下，面积区间略小于波托菲诺，控 制总价，分流波托菲诺的客户群体
价 格
略低于波托菲诺，降低消费者进驻华 侨城豪宅区的置业门槛。
大户型豪宅\酒店式公寓\中 大户型中高档物业并存 席豪宅区 8000——12000 由华侨城本区域客户逐渐发 展为全深圳的高端客户群体 波托菲诺
封闭内循环
福利房主导、传统居家、中 大户型、产品单一 房地产
深圳首
区域影
竞争力弱
——
内部消化为主、 本区域客户主导
响力增强
3000—6000元/平方米
华侨城本区域及周边的对华 侨城认同度较高的客户群
树立高端形象 开发高品质物业 物业产品考虑投资度假功能 考虑投资度假型客户 开发中大户型产品
聘请品牌物管公司担任项 目物管顾问
客户定位中考虑对公交系 统依赖性弱的客户群体
高端形象入市 考虑投资度假型客户
T
1. 华侨城待开发用地有波托菲诺、东 方别墅、燕含花园一期、御景东方， 其中与本项目直接竞争的项目为波 托菲诺
华侨城宪章
华侨城宪章------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一章集团定位第一条基本性质华侨城集团公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。
华侨城集团是由华侨城集团公司作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。
第二条使命和愿景华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
第三条主要目标华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位。
在未来10年内（自2000年起），总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。
三大主导产业的发展目标是：（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。
（二）旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。
（三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。
第四条基本经验华侨城集团成立14年来，经历了奠定基础、产业突破和发展壮大三个阶段，在消费类电子业、旅游业、社区综合开发及房地产业三大产业领域形成了市场优势。
应继承的基本经验有：（一）经营理念和战略选择。
“规划就是财富”，“环境就是资本”，“结构就是效益”等超前、创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。
浅谈华侨城集团开发模式
浅谈华侨城集团开发模式——以泰州华侨城为例一、华侨城简介及目前全国战略布局华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。
成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团,培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。
随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城,天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。
本文将以泰州华侨城为例探讨华侨城集团的开发模式.二、华侨城三大业务板块（一）华侨城地产华侨城城区建设与房地产开发秉承了“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，遵循“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为人们提供了优质的生活体验和综合优质的文化元素。
华侨城地产不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT—LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，生活、旅游、工作、休闲、娱乐、聚会、运动、文化艺术体验甚至创想，华侨城生活方式称为优质生活方式代名词.华侨城成为全国瞩目的最适宜人居的“绿色家园”。
华侨城集团引领创造的“旅游+地产”互动发展模式,成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范.华侨城，“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”创新了中国地产开发范式,有效地与其它地产尤其是传统旅游地产区别开来,为华侨城地产带来了核心竞争优势，使华侨城地产基业长青.华侨城地产正以其作为实践蓝图，经历了廿年的摸索、实践、总结和提升而发展成为中国旅游主题地产的领导品牌。
华侨城集团战略分析
华侨城集团战略分析
□杜羽焱
【内容摘要】本文选取中国旅游地产企业中的佼佼者———华侨城集团作为研究对象，以 PEST、IEF 等模型对该企业进行内外部 环境分析。从公司层、业务层、职能层三方面评估分析华侨城集团的战略。
【关键词】旅游企业； 环境分析； 战略评估 【作者单位】杜羽焱，中山大学旅游学院
Industrial & Science Tribune 2019 （18） 7
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产业与科技论坛 2019 年 第 18 卷 第 7 期
新经济形势下有效的知识管理 对企业变革及创新能力的影响
□马院院 张明月
【内容摘要】现代企业的竞争不再是规模经济的竞争，而是速度经济及创新能力的竞争。企业变革的关键在于提高自身的创新 能力及核心竞争力，而提高核心竞争力的管理在于有效的知识管理。现对有效的知识管理对企业的变革及创新能 力的影响进行阐述。
客前来参观。在这之后各种类型的主题公园在国内迅速发 展，产生了很好的经济效益和社会效益。随着深圳市经济和 社会的不断发展，华侨城的主题公园的影响力将不断扩大。
华侨城集团近年围绕“城镇化”践行“文化 + 旅游 + 城镇 化”和“旅游 + 互联网 + 金融”创新发展模式，实现了跨越式 发展。华侨城集团积极主动融入“新型城镇化”战略，围绕这 两种创新发展模式，深挖新型城镇化、特色小镇开发、全域旅 游、大众旅游时代、PPP 模式、地方国企重组等战略富矿。据 官方数据显示，2016 年华侨城集团接待游客 3 120 万人次， 营业收入达到 536 亿元，利润突破 90 亿元，企业发展迈上新 台阶。
华侨城集团在 1986 年成立了深圳华侨城房地产有限公 司，涉足房地产开 发 领 域，兼 有 建 筑 设 计、物 业 管 理、工 程 监 理等多个子行业。
华侨城集团概况
华侨城集团概况华侨城集团是国务院国资委直接管理的大型中央企业，1985年诞生于改革开放的前沿阵地—深圳。
控股华侨城A、康佳集团、华侨城亚洲、云南旅游、天视文化等多家上市公司，是国家首批文化产业示范基地、全国文化企业30强，自2010年以来连续8年获得国务院国资委年度业绩考核A级评价,资产规模已突破3000亿元。
连续6年雄踞全球主题公园集团四强，累计接待游客近4亿人次，持续领跑亚洲。
多年来，华侨城集团培育了旅游及相关文化产业经营、房地产及酒店开发经营、电子及配套包装产品制造等国内领先的主营业务，通过独特的创想文化，致力于提升中国人的生活品质。
其中康佳、欢乐谷连锁主题公园、锦绣中华.民俗文化村、世界之窗、东部华侨城、欢乐海岸、麦鲁小城、波托菲诺小镇、纯水岸、OCT LOFT华侨城创意文化园、OCAT华侨城当代艺术中心、华侨城大酒店、威尼斯睿途酒店等均为行业领先品牌。
新时期，华侨城紧跟国家新型城镇化战略，在“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念的指导下，创造性地提出“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”的创新发展模式，积极推进城镇化战略突破落地。
国务院国资委高度评价华侨城在“经营模式上大胆创新”。
近年来，华侨城在深圳、北京、天津、南京、武汉、郑州、成都等地打造多个大型文旅综合项目；全力布局云南、海南全域旅游，加快全国自然文化景区轻资产拓展；紧扣“一带一路”国家战略，以战略优势打造大西安文化旅游新高地等。
2017年，华侨城集团确定了中长期战略目标，以“中国文化产业领跑者、中国新型城镇化引领者、中国全域旅游示范者”承接国家战略，践行央企的政治责任、社会责任、经济责任；并通过搭建“文化产业体系、旅游产业体系、新型城镇化、金融投资、电子产业体系”的五大产业格局，形成产融双擎的发展局面，真正实现集团发展模式、产业组合、盈利模式的创新升级。
华侨城紧随新型城镇化国家战略，结合三十余年“造城”经验，提出“文化+旅游+城镇化”创新发展模式，全国开拓布局，探索城镇化建设的新路径、新标准，倡导可持续发展的“土地伦理观”，提出“100个美丽乡村”计划，通过向传统城镇导入“文化+”相关产业，带动当地经济转型升级，为中国城市化进程提供了新的实践范本。
华侨城集团战略分析
客前来参观。在这之后各种类型的主题公园在国内迅速发 展，产生了很好的经济效益和社会效益。随着深圳市经济和 社会的不断发展，华侨城的主题公园的影响力将不断扩大。
华侨城集团近年围绕“城镇化”践行“文化 + 旅游 + 城镇 化”和“旅游 + 互联网 + 金融”创新发展模式，实现了跨越式 发展。华侨城集团积极主动融入“新型城镇化”战略，围绕这 两种创新发展模式，深挖新型城镇化、特色小镇开发、全域旅 游、大众旅游时代、PPP 模式、地方国企重组等战略富矿。据 官方数据显示，2016 年华侨城集团接待游客 3 120 万人次， 营业收入达到 536 亿元，利润突破 90 亿元，企业发展迈上新 台阶。
旅游综合业务和房地产业务是华侨城集团的核心产业两者都占有支配地位的市场份额但是增长率不同房地产业务受到资源和政策的限制在短期内会达到集团发展的饱和状态相对来说处于低增长状态属于现金牛业务而旅游综合业务发展前景广阔市场仍然处于高增长状态属于明星型业务
产业与科技论坛 2019 年 第 18 卷 第 7 期
一、知识管理对企业管理者经营决策的影响
在知识经济时代的大背景下知识管理系统是企业经营 决策的基础与条件。知识可以分为显性知识和隐形知识两 类，显性知识包括期刊、图书等便于获取、整理、储存的内容， 而隐形知识则需要依附于企业内员工本身，它是员工在长期 的工作生活 中 形 成 的 经 验 和 积 累 的 心 得 体 会、看 法 和 观 点 等，是一个企业 文 化 精 神 与 价 值 观 的 集 中 体 现［3］。 因 此，知 识经济时代的管理变革即是企业知识的有效管理，是知识经 济的内在需求在企业管理方式上的客观反映。诺贝尔奖获 得者 simon 教授指出“管理及决策”［4］，群决策又是管理的重 要方式，而对事件做决策前各决策主体都需要先进行独立的 思考，然后对自身 掌 握 的 知 识 及 信 息 进 行 提 炼，对 思 考 的 内 容和结果互相间 进 行 交 流 探 讨 及 共 享，最 终 达 成 共 识，形 成 决策，这就是群决策的过程。知识的学习、知识的共享、知识 的转移和知识的应用等始终伴随着整个决策过程，这就是知 识管理的特征。而在企业中，群决策的过程与知识管理的过 程在企业的管理过程中是密不可分的管理活动［5 ～ 6］，企业决 策的效率及准确的程度是由企业内的知识管理水平高低来 决定的，有效的 知 识 管 理 的 可 以 提 高 群 决 策 系 统 的 效 率［7］， 从而决定企业的发展战略。
华侨城的“追赶超越”之路
事实上，无论是中国宝武还是招商局集团，此前 都有收购地方国企的先例，比如，招商局集团在今年2 月完成对湛江港集团的增资控股，而早在2007年，当时 的宝钢集团就跨区域重组了位于新疆的八一钢铁。
当然，在上面两个案例更早之前，中铝集团先后 操刀收购了云铜集团及云南冶金集团两家云南省内的国 有企业，目前，中铝集团通过中国铜业分别持有云铜集 团58%股份和云南冶金集团51%的股份。
种种反映表明，在政府推动供给侧改革和行业整 合的过程中，央企物色的收购标的不仅为其他央企，也 同时关注规模较大的地方国企。
中央企业重组兼并地方国企的四大逻辑支撑
要重点关注国企重组中过去普遍看到的情况是， 央企与央企实施重组，地方国企与地方国企实施重组。 但最近频繁出现的央地重组案例颠覆了大众的认知，在 过去，央地重组在外界看来更是困难重重。为什么要实 现中央企业重组兼并地方国企？是什么逻辑支撑央企与 地方国企合作？
谋势
Trend
随着国企改革与供给侧结构性改 革的不断深入，预计未来一段时 间，央企和地方国企以市场化为 导向的专业化、产业化重组步伐 将会加快，资源向优势企业集 中，加速世界一流企业建设的步 伐。
李 锦 中国企业研究院首席研究员
央地重组兼并的逻辑及趋势
文=李 锦
根据2019年中国500强报告公布，千亿级企业明显增多，兼并重组重回活跃轨道，国 有企业是并购重组主体，104家国有企业去年完成了613次并购重组。而2019年初至 今发生国企并购重组案例，较去年同比大幅增长。从交易对象来看，央企并购地方国企数量共 有12起，发生宝武洽购马钢集团、招商局控股大连港、华润持股有江中药业股权等著名案例， 而2017年同期仅发生4起，且并未发生控制权变更。显然，今年以来中央企业兼并重组地方国 企，进入加速推进的新阶段。中央企业兼并重组地方国企有望成为今后一段时间的热点。通过 央地对接，整合业务，优化国资布局可望成为下一步央企结构调整的重要动态。
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Chapter 1 华侨城集团概况
之发展历程
B. 转型阶段）
1995---1997年，三年“关停并转”的结构调整 华侨城留下三大行业：旅游业、地产业和以康佳为主体的电子业 1997年9月，深圳华侨城控股股份有限公司成立，从事旅游及其关联产业的投资经 营（2010年6月更名为华侨城股份有限公司） 1997年，“香港华侨城”成立，业务涉及纸制品印刷、包装及进出口。通过华力纸 包 装境外红筹上市，搭建了华侨城集团国际化发展融资平台 1998年，深圳欢乐谷一期隆重开放， 标志着欢乐谷品牌的诞生
Chapter 2 华侨城集团成长战略
一、华侨城集团主营业务及下设品牌
2.下设品牌 华侨城旅游、华侨城地产、华侨城亚洲、华侨城酒店、康佳、锦 绣中华、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、茵特拉根小镇、华侨城大酒 店、威尼斯酒店、城市客栈等
Chapter 2 华侨城集团成长战略
二、华侨城集团成长战略
1. 归核化战略 华侨城集团成长关键战略
华侨城集团成立二十多年以来，由深圳湾畔4.8平方公里的滩涂起 步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，拥有旅游 及相关文化产业经营、房地产及酒店开发经营、电子及配套包装产品制 造三大核心主业，是少数几个连续六年入选中国企业500强的企业之 一，截至2009年底总资产额近500亿元, 旅游接待人数1.5亿人次，房地 产业务销售超百亿 。
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展历程
C. 提升阶段（2006年至今） 品牌整合，战略提升，以旅游城形式布局全国
第二轮战略布局：上海浦江华侨城、泰州华侨城、深圳欢乐海岸、云南华侨城、武汉 华侨城和天津华侨城等大型旅游综合项目签订意向或启动
2007年10月 华侨城重要海外资本平台，香港华侨城旗下的华侨城（亚洲）控股有限 公司成立，实现金融资本与产业发展的有机结合
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展背景
二、集团发展背景
1. 国家背景 改革开放+深圳经济特区 2. 地域背景 物华人杰=自然资源+人才引进 3. 产业背景 国际旅游产业及企业发展对华侨城主题公园及其他旅游业务的启示作用
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展历程 三、集团发展历程
1. 发展阶段 A.初创阶段（1985年---1993年）
2009年9月，“欢乐谷连锁品牌”新闻发布会举行，欢乐谷成为中国首个自主创新连 锁 主题公园品牌 2009年11月，华侨城进行重大重组，主营业务整体上市 2009年，成都华侨城与新加坡IDM公司共同投资建立群雄数字娱乐竞技中心
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展目标
四、集团发展目标
华侨城致力于成为： 中国最著名的企业品牌 中国最具竞争力的旅游产业集团 中国旅游主题地产的领跑者 中国文化主题酒店的最佳实践者 世界级的数字娱乐品牌 最具创新能力的高端纸包装机印刷服务商
Chapter 3 华侨城集团成长方式
一、内部发展为主
通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相 关产品、相关产业发展
华侨城主题公园最初是用滚动积累方式逐步发展的，由于资金的限 制，主题公园难以形成产业经营，因此华侨城集团通过华侨城的旅游上 市公司参股经营房地产公司，获得房地产开发的收益，用地产的快速盈 利来支撑对主题公园的长期投资。
旅游企业集团化发展案例 ---- 华 侨 城 集 团
目录
Chapter 1 华侨城集团概况 Chapter 2 华侨城集团成长战略 Chapter 3 华侨城集团成长方式 Chapter 4 华侨城集团化发展借鉴意义
Chapter 1 华侨城集团概况
之集团简介 一、集团简介
华侨城集团公司成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管 理的大型中央企业之一。
Chapter 2 华侨城集团成长战略
一、华侨城集团主营业务及下设品牌
1. 主营业务 ★ 房地产及酒店开发经营 ★ 旅游及相关文化产业经营 ★ 电子及配套包装产品制造 华侨城使三项主业达到了最佳配比——电子及配套包装产品制造集 中大部分收入，确保充足的现金流；旅游、地产则贡献了大部分利润， 保证企业收益。
2. 横向一体化 旅游城复制，壮大集团规模 3. 纵向一体化 行业内纵向一体化：主题景区+旅游酒店+旅行社 行业外纵向一体化 ：康佳+华力包装印刷 4. 多元化战略 旅游+房地产+电子产品+包装印刷产品+数字娱乐 5. 国际化战略 康佳： 康佳在欧洲、东南亚和北美建立了布局合理的生产制造 基地，在印尼、斯洛伐克、墨西哥设工厂 香港华侨城（华侨城亚洲控股有限公司）：建立海外融资平台
A)吸引侨资、创建侨城（1985---1988）
1985年成立，前身为1981年创立的深圳沙河华侨企业公司 由国务院侨办直属的香港中旅集团投资开发，吸引华侨资金、人才 1985年成立深圳华力包装贸易公司 1986年深圳华侨城房地产有限公司成立
B)主题公园，缔造传奇（1989---1993）
1989年 锦绣中华微缩景区开业，第一年即收回投资 1991年 “中国第一村”中国民俗文化村开业 1992年康佳集团上市，华侨城集团成为第一大股东
Chapter 1 华侨城集团概况
之发展历程
B. 转型阶段（1994年---2005年） B)基业长青，布局全国（2000---2005）
2000年9月，华侨城控股公司与华侨城集团进行资产置换，持有房地产公司25%的 股份。 2001年，华侨城控股公司又将持有房地产公司的权益增至40%
2000年，华侨城投资开发波托菲诺地产项目----“旅游+地产”模式创新 2001年10月28日，中国首家主题酒店——深圳威尼斯酒店试业（意大利文化） 2002年1月28日，华侨城与北京朝阳区南磨房乡签订协议，投资20亿元合作开发 北京华侨城旅游主题社区 2004---2005年，深圳东部华侨城、成都华侨城、上海华侨城项目相继启动 2005年5月，华侨城国际酒店管理有限公司由华侨城集团、华侨城酒店集团联合投 资成立