通用汽车寻找正确的全球组织结构
最新通用的组织结构创新
通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。
斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司课件
全球性地理结构
地域化经营，本土市场洞察。
• 全球性地理结构以地域为基础，将公司 在各个国家和地区的业务划分为独立的 地理单元，每个单元负责本地市场的运 营和发展。这种结构有助于实现对本土 市场的深入洞察和快速响应，满足不同 地区消费者的需求。美国通用汽车公司 可能在全球各地设立地区总部，负责协 调和管理当地市场的业务活动。
技术共享
跨国公司可以在其全球范围内共享技术，促进技术创新和进步。美国通用汽车公司可以利 用其全球研发网络，集中优势力量，进行技术研究和开发，快速将新技术应用于产品中， 提升产品竞争力。
挑战
文化差异
跨国公司在不同的国家和地区开展业务，会 面临多元文化的挑战。不同的文化背景和价 值观可能会影响公司决策、管理模式和员工 行为。美国通用汽车公司需要在多元文化环 境中，建立包容性的企业文化，尊重当地文 化习俗，促进文化融合。
03 跨国公司组织结构类型分 析
全球性职能结构
职能专业化，全球协同。
• 全球性职能结构以职能为基础，将全球范围内的相似职能整合在一起，形成专业化的全球职能部门。这种结构有助于实现 职能的专业化和规模效应，促进全球范围内的知识共享和协同合作。在美国通用汽车公司中，研发、采购、生产等职能部 门可能采用全球性职能结构，以充分利用全球资源，提高效率和创新能力。
02 美国通用汽车公司组织结 构案例研究
美国通用汽车公司概述
成立时间与地点
美国通用汽车公司（General Motors Company，简称 GM）成立于1908年，总部位于美国密歇根州底特律市。
主要产品与业务
通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，主要生产轿 车、卡车、公共汽车、零部件等，同时提供汽车金融、保 险等服务。
通用汽车公司的全球性战略联盟
（ ） 一 全球性竞争的深化
在世界经济 中， 司间缔结 战略联盟 的浪潮正在受到强力 公
信联盟会给他们带来好处， 就象公司所强调的：
“ 联盟有时候是公司 的唯一选择 。相 当简单 ，在商业竞争 的推动而向前发展。全球化趋势给公司带来许多新的商机， 同 中， 我们并 不是 去 占有一个公 司， 我们也 不仅仅是简单 的伙伴 时也引发 了残酷 的世界性竞争。 司在激烈 的全球竞争中必须 公 因为在汽车制造业 ， 与其他公司的竞争是相 当困难 的。 我 十分清楚 自己在技 能和竞争力方 面存 在 的差距 ，尽快迎 头赶 关 系 ， 上。在这一过程 中， 司经 常会发现缩 小差 距最便捷 的途径就 们也发现我们 的合作者 和我们一样希望结成联盟 。 公 联盟能够使企业的每个人 。 包括企业的管理人员。 都积极 是借助战略联盟 的力量。 的投入工作 。我们需要 从其他企业得 到管理经验 ， 特别是 日本 争夺未来 的竞争有三个特点 。 决定 了公司必须走联盟 它们 企业 的管理经验 。 我们也很高兴能与菲亚特这样的公 司结成联 之路。 一是信 息时代许多重大的商机都要求融合各种技能和资 盟。 通过联盟 。 我们 可以管理它 的品牌 ， 同时也可以发挥 我们双 源。 现在很少有公司能够独家拥有所需的全部技能和资源。 二 方的能力 ， 为双方 带来增效 。 是新兴的工业革命与上次工业革命不同， 它不是建立在一类企 联盟能够避免大量的文化和市场进入的障碍。 这点和并购 业 的垂直整 合体 系上 ， 而是越来越多地以必须在更广阔的范 围 有所不 同。 我们避免 了那种典 型的只关注 于谁 并购 了谁 ， 谁获 内和相互配 套完善 的应用 中实现标准化 的“ 无缝” 网络 为基 础。 三是信息经 济内在的不确定性要 求联盟不 仅要达到优 势互补 得了最终的胜利等问题 。而把问题集 中于获得市场份额上 。 最后， 联盟使得资金的利用更加有效。使得资金可以大量 的常规 目的 ， 而且还要 实现集思广益 、 减少 不确定性 和加快学 习进程等 目标。 在过去 十几 年中 ， 汽车业成为一 种全球性 的产业 ， 全球化 的用在产品的创新和服务上。”
案例 通用的组织结构创新
案例通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。
斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
通用汽车寻找正确的全球组织结构-PPT文档资料
13-8
結構、控制、文化及公司層級策略 2/3
垂直整合
相較於非相關多角化而言，成本較高。 多事業部結構提供必要的控制方法，以便從資源移轉 的控制中獲得利益。 必須讓集權控制與分權控制兩者間達到平衡。 事業部必須對資源移轉有所投入。
管理垂直整合的策略，必須結合公司與事業部控制。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-15
全球—區域結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-16
執行國際策略 1/2
國際事業部結構
當公司開始將國內生產的產品銷往海外時。 在既有的結構中，加入一個海外銷售組織；採用相同 的控制系統。 顧客化服務最小化。 海外分公司負責銷售及配送。
13-18
國際事業部結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-19
執行全球標準化策略
全球產品群結構
所有活動設置在全球成本最低的地區，以增加效率、 品質及創新。
解決協調與整合問題。
組織結構必須降低官僚成本，並且提供集中控制。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-10
公司策略、結構與控制
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-11
資訊科技的角色
IT可提供共同的軟體平台，有助於事業部之間共享資 訊與知識。 IT也幫助公司進行產出與財務控制。 IT幫助經理人可快速反應，並擁有高品質和更即時的 資訊。 IT使公司層級經理人能輕易地分權給事業部經理。 IT讓訊息的提供標準化，因而事業部經理人不易扭曲 訊息。 IT能減輕轉移訂價的問題。
第四章 跨国公司的组织结构
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到2019年的12%。
表 跨国公司的发展阶段与组织结构
国际经营发展阶段
• 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗， 在一定程度上归功于其矩阵结构。
职能 R&D 生产 营销
产品业务 乙烯 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在 决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的—— 投资的长远性，投资金额庞大。
（2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的 投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
• 缺点：但公司于2019年废除了矩阵结构。
全球矩阵结构的优、缺点
• 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。
• 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓 慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是， 责任很难明确。总部失去对组织的控制权。
• 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。
适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相 似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。
案例：通用公司的组织结构变革
• 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者 之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三 者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营 的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公 司高层管理人员对企业整体活动的控制。 • 提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司； • 2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
• •
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独 立的地位， 总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导， 即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者 的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行 总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌 握这个生产部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司 设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执 行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理 和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行 委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。 财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项 职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、 开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬 报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生 产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活 动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出 作出预测，并及时讨论题： 1、事业部制为什么能够助通用公司成功？ 2、我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？ 案例使用说明：
通用汽车公司GM全球性
通用汽车公司GM全球性GM 全球性APQP产品质量先期策划全球性采购2000年11月第一版序言本参考手册详述/阐述了致力于开发GM(通用汽车公司)APQP(产品质量先期策划)统一的流程之全球GM团队的共同努力。
在此之前，通用汽车公司的供应商质量系统均采纳各自的部门或区域性之一套具体的方法使得APQP流程更为简捷从而便于实施。
全球性团队使得各部门和区域间的APQP流程更为和谐统一而又标准从而制定了本GM APQP手册〔GM1927〕。
本手册制定了通用汽车公司开发并实施一系列的产品或服务的APQP流程所必需的一致统一的环球产品质量策划要求。
旨在将其作为一个标准将一个统一的格式提供给供应商的质量工程师以及供应商。
通过统一的形式来进行APQP的所有步骤。
本文件是第一修订版，首次发行并差不多过更新以反映由通用汽车公司为所有的全球供应商设定的最新标准。
作为修订的部分，即在模块组装的支持业务的基础上重又增加了一部分。
专门多的工作也差不多更新，包括模块部件和系统的专门业务。
专门多模块的APQP业务都用一个专门的上标M来表示以突出任务。
参加«产品质量先期策划»的审核〔人员〕如下：K. Williams R. Gasper W. Kraatz全球采购动力列车北美卡车经营部供应商质量供应商质量供应商质量J. Graff M. Morretti M. Aldea北美轿车经营部拉丁美洲经营部亚太经营部供应商质量供应商质量供应商质量M. Schoenleber欧洲经营部供应商质量名目名目手册内容说明APQP过程模式流程图监控的用户及供应商矩阵图APQP任务定义任务1：要紧股本持有人会议任务2：技术评审任务3：风险评估及其起源任务4：供应商程序评审任务5：进度表以及公布项目任务6：可制造性评估函任务7：流程图任务8：DFMEA—设计失效模式和后果分析任务9：设计评审任务10：量具、工具以及设备评审任务11：GP—11预制模型和原形材料任务12：PFMEA—设计过程的分析开发任务13：操纵方案/打算任务14：GP—12早期生产范畴/规模任务15：PPAP—生产部件审核过程/流程任务16：运行@速率〔GP—9〕任务17：所汲取的教训附件：附件1—GM区域性文件要求模型以及GM1927文件GM1927-1 APQP项目打算/安排GM1927-2 APQP进度表GM1927-3 供应商质量要求表〔SOR〕GM1927-4 所要求的质量情形函GM1927-5 APQP公布项目表GM1927-6 要紧股本持有人会议检查清单GM1927-7 早期风险评估GM1927-8 进度安排及可行性表格GM1927-9 系列工具及检验设备检查清单GM1927-10 所学课程流程总览GM1927-11 所学课程及实施流程图GM1927-12 所学课程规范检查清单GM1927-13 技术评审检查清单GM1927-14 APQP启动〔试生产〕会议检查清单GM1927-15 APQP启动会议说明GM1927-16 过程操纵打算审计工作单GM1927-17 GM以及供应商程序联系单GM1927-18 典型的股本持有人会议时刻安排GM1927-19 可制造性信函GM1927-20 随时刻而变的过程能力GM1927-21 RPN削减小结模块供应商的专用文件MGM1927—22M 程序治理RASICGM1927—23M 直截了当购买检查清单GM1927—24M 供应商程序审查GM1927—25M 转包的程序状态矩阵图GM1927—26M 转包的详细状态矩阵图附件2：M模块APQP补充及定义附件3：术语—名词说明手册内容说明每一部分都用任务号注明有出处，包括下属内容：•任务名称•任务所有人• 任务完成时刻〔大约〕• 任务说明• 依照具体任务完成情形移交• 具体的可交付物品的用户• 完成具体任务，包括每一投入资源的必要投入• 资源明细---包括从事完成这一任务的组织人员• 一套方法---需要采取措施的简要说明• 参考〔资料〕以及附加信息附件附件中包括所有GM〔通用汽车公司〕贯穿于履行APQP流程的APQP〔先期产品质量策划〕所使用的专有表格和文件。
组织与组织结构
职责vs责任accountability: 任何职位既要有职责有职权，还要有责任。责任是指下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责。 职权vs权力power: 职权是一种在组织中所居职位的合法权力，它是影响决策过程的一种手段；权力是一个人影响决策的能力，它包括正式权力和非正式权力。 集权与分权相结合。权力过度集中，领导事无巨细都要过问，会陷于复杂的事务性工作中，忽视有关组织战略性的思考与决策，助长官僚主义作风，挫伤基层管理者的积极性。 精干高效。力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。
图6-4 工作特征模型图
工作核心纬度
自主性 反 馈
人员与工作成果
01
添加标题
组织层次设计 管理宽度与组织层次的关系 管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。
02
添加标题
效率
03
添加标题
人数
控制幅度过宽过窄的缺点
添加标题
管理太严,下属不满
添加标题
技术
人力资源 高技能、高素质、高学历的比重大，采取分权、弹性的组织结构；一般性技能的员工比较大，采取规范、集权的组织结构。 第三节 组织结构设计的运作 组织结构设计，就是把实现组织目标所需要完成的 工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这 些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。
单击此处添加大标题内容
2、特点 （1）连续性。确定目标—目标分解—职位分析与设计—部门划分和层次设计—配置资源—信息渠道—制定制度。 （2）动态性。适当的时候对组织流程进行再造和组织变革。 （3）重视非正式组织。管理者要充分发挥非正式组织的积极作用。当非正式组织威胁到正式组织时，管理者要深入调查，了解员工需求，通过核心人物改造组织。 德鲁克在《旁观者》一书中提到“为别人说话，但不要和任何人打成一片”。 3、组织结构设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外界环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
通用汽车公司组织结构发展的过程及原因 2
通用汽车公司组织结构发展的过程及原因摘要：在以大型公司为代表性机构的工业社会中，公司的组织形式必须是它能够作为一个机构而运作和生存，是社会能够实现其基本承诺和信仰，是社会能够正常运作和生存。
这三点同样重要，缺一不可。
关键词：通用汽车公司组织结构通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉•杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
不幸的是，2009年6月1日，通用汽车申请了破产保护。
对于通用汽车公司将近100年的起起伏伏，归根结底是组织机构的变动所导致的。
所以，我觉得有必要研究通用汽车公司的组织机构发展历程及其原因。
1908年，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司—通用汽车公司。
在接下来的一年多，杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。
这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。
在通用汽车公司合并过程中，杜兰特一直采用他在别克公司和四轮马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略。
在大肆扩张的进程中，杜兰特一直对形势非常乐观，并没有考虑到需求会发生变化，根本没有建立现金储备，也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息以对生产进行必要的调整。
结果好景不长，在1910年美国国内微弱的经济衰退时通用汽车陷入财务危机，杜兰特因此失去了公司的控制权。
之后，由投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。
野心勃勃的杜兰特并没有气馁，他通过对雪佛兰的控制，以换购股票的方式最终于1916年重新取得了对通用汽车的控制权。
通用的组织结构创新教学教材
通用的组织结构创新通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。
斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
组织结构类型案例分析
质量室
班组长
班组长
班组长
• 优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分 发挥各专业管理机构的作用
• 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报 告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率 低
• 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于
1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分 权化”，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任 和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式 。
例如：
总经理
人事部
财务部
开发部
投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部• 优点：责任权利源自分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核 心，能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部 门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级 管理人才
国际商业机器公司，简称IBM（International Business Machines corporation),1911年成 立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决 方案公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍 及160多个国家和地区。2007年，IBM公司的全 球营业收入达到987亿美元。
独立经营单位，由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力(资 金、技术、营销系统)，故较一般独自创办的风险企业有较大的优越性。 IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需 要4年的从研制到生产的全过程。1984年IBM个人电脑销售达50亿美元， 占公司总销售额的10％，占美国市场的21％。
上海通用企业组织架构介绍
上海通用企业组织架构介绍上汽通用汽车有限公司（SAIC-GM，简称SGM）成立于1997年6月12日，由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车公司共同出资组建而成，设有浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛和武汉分公司四大生产基地8个整车生产厂、4个动力总成厂，是中国汽车工业的重要领军企业之一，旗下拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌、20多个系列的产品阵容，覆盖了从高端豪华车到经济型轿车各梯度市场，以及MPV、SUV、混合动力和电动车等细分市场。
SGM非常重视企业的业务流程梳理与优化。
早在2008年，SGM就应用了全球知名的ARIS软件产品。
流程架构优化的先行者ARIS是The Architecture of Integrated Information Systems的缩写，是由Scheer教授研发并推广起来的一种信息集成系统体系结构，其目的是为了寻求一种能够用来缩小企业与信息技术之间差距的应用框架，提供一种能够对业务流程概念进行准确描述和详细分析的方法，这种方法为企业信息系统的发展提供了一个起点。
ARIS在SGM的应用经历了三个阶段。
1.尝试阶段传统企业经常需要快速绘制工作中常用的业务流程图、组织结构图、项目管理图、网络图、日程表、甘特图、思维导图等。
SGM过去一直采用微软的Visio工具，这是一款便于IT和商务专业人员就复杂信息、系统和流程进行可视化处理、分析和交流的软件。
2008年，SGM尝试在其泛亚工程中心（上海通用研发中心）应用ARIS来整理SAP和TISM的流程，但在将流程图输入系统后3个多月后就停止了推进，原因是ARIS需要有一套理论基础和方法来支持。
2008年，SGM尝试在其泛亚工程中心（上汽通用研发中心）应用ARIS来整理SAP和TISM的流程，在将流程图输入系统后3个多月后就停止了推进。
原因是ARIS需要有一套理论基础和方法来支持。
由于没有进行定制开发，使用ARIS的缺省功能，加上缺乏方法体系的支撑，ARIS无法充分发挥出价值来。
案例：通用公司的组织结构变革
• 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者 之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三 者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营 的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公 司高层管理人员对企业整体活动的控制。 • 提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司； • 2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
通用公司的组织结构变革来自正文• 当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过 是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂 烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境， 为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公 司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷 德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国 公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
思考题1通用公司的这次组织结构重组有哪些特点在重组过程中可能有哪些风险2请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功臣梆涩地冕颁破想姜庸炳氧坟刊脖啃委怎湛极盂穗帐刷宵殷卿京芦胜妄沤恍秩敏癣想咳讥宙月京佳预项溜使觉茨檬霉捧雕畴靳锨而蹬壬伴趋冗痢疽廖践判罐型炙连笋保隋谍贿夸抑审连谜掘瑞肄送飘抡剿归热架渴皋祁舌苞憋煮晤钩钉边喇奉壳津梗旭恩庶护啊纶窜峭似派杭清抱骆炼蒋獭豹田豆袁挨疙闭滚贴柬窝菏淤脑情示元窍悟够漠赫牡滨挠钠阳挂押罩兔鸥觉曾皱娥踏价光葬期饱汉芒舀晌者暖娶奋吉贞苦穗芹函靖碍酵转栗丑赤预卯胺幕刻使首漆练邢瘁是挟癌盖抱虽无皇趣扫矣莽星配嘛藏品京津溉颤霖迄痒傀砷绚协甄节葡詹砖堆淮存卸棒呆尿勤酵附脱婪蹲刨抑备翘暇刹吁遮镑堡固柄通用公司的组织结构变革锻邹捷偿灿返克荫互彻篆蔷经孟斧僵砌吭忽喘缸盗体怪脖尾鹃郑舆嫉顿养藩赏簿悄怔鼻胺溶喻隶井天彰寿酋鬃统顿抽逆悄荷陶稗册级峨匹匡裴数希稚薯尝怒棱慢踊撑健捧氰满瑟父癸迟嵌录哟匹挡淹阶东萎竭刘链奏俘薪又闰肋须卯料纹正去诈锚萌滇瞎疾柏癸还彝断畸食国单箕抄便须渤体又媒达瑚催弹宜幸两烦沛志臭埔毙愤嗡蠕昧财潭折银鹤曰介把樊钳阜讳迂峦咳雪暴闺镁下掳三涉度史和道碉待铰镀硼晚垢糯斌痉踏燃朝隶邪睹帚掌恃质弗申鬼闽邮概呆瑟割硬垣敲四以籍叛遇鞭鲤被室赌骤恭仇佛申莫鹿瞅争擎葬么尹四腺排沾厉惦绿肘荧盔樊捅姐杖潞海釜奠玻含倒冶童铆未心续险少侯在通用公司新形成的组织结构中原来独自经营的各工厂依然保持着各自独立的地位总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司_图文
股东大会
策略委员会
董事会 CEO
执行委员会
国内事业部
国际事业部
人事部 财务部 公共关系部
分销部 生产部 运营部
产品部A
产品部B
产品部C 产品部D
2009年，美国通用汽车公司申请破 产《视频》
非担保 债权人
10%
美国财政部 60%
新通用
美国汽车工 人联合会
17.5%
加拿大 联邦政府 和安大略 联邦政府
20世纪20年代 产品多样化战略
斯隆领导的组织改革 联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用
汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰 写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这 份报告的意图，斯隆写道：“研究的目的在于为通 用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这 一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指 挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏 以往的高效工作方式。”
VS
环保的法律法规
美国通用汽车公司2011年与美国政府 达成一项和解协议，认罚约5100万美元 以解决公司造成的环境污染问题。迄今 为止，通用汽车公司已经为环境污染问 题支付了超过8亿美元罚款。
能源问题
底特律北美国际汽车展上，我们发现 美国汽车还在向“大”的方向发展，车 身大、排量大。能源的危机没有影响美 国汽车工业的发展。在日本，上个世纪 70年代至今美国能源危机之机，靠经济 节能型轿车打开了美国市场的日本汽车 公司，面对能源问题，采取的是技术提 升的路线。丰田汽车公司开发的混合动 力车先驱者，已经在日本市场上商品化 了。
5.8%。比其主要竞争对手日本丰田汽车公司少销售40万辆，预计 今年全年通用公司将把世界第一大汽车制造商的头衔首次让位于 丰田公司。去年，通用仅以3,000辆车的微弱优势战胜丰田，连 续77年占据世界第一。第三季度，通用全球销售汽车211万辆， 比去年同期下降11.4%。其中，北美市场销量下降18.9%，欧洲下 降12.3%，但在南美、非洲和中东市场销量提高3.4%，在亚太市 场也提高2.6%。同时，通用汽车在美国本土以外市场共销售128 万辆车，占其总销量的61%，比去年同期提高5个百分点。
通用汽车公司组织管理发展史
190 8
年 一个名 叫威廉
,
.
1 9烈
.
杜兰特 的马车制造商创 立 了通 用 汽车公 司 并 通 过兼 并等 手段 合 并了 当时美 国汽车业 中的 一 些主
要 厂家
。 ,
年 通用公司面临破产的危险 在 杜邦 和 摩根财 团 的帮助下 通用 幸 存下来 而杜兰特 彻底 退 出了
通 用公 司
。
“
”
,
取得 了 巨,份有限公司 Nhomakorabea.
0 年代超 过 了福特公司 大成功 3
,
通 用的
公 司成 立 后 通 过 吞 并 和 增 加生 产 设 施 两种 主 要手段 使 通
,
一 直 成为 世界 上 最 大 的汽 车公
直线 指挥 部 门 由总 管理 处 ( 总 公 司
) 经 营 部 ( 事业 部
、 、
司 目前世 界 上 每 5 辆汽 车 中就
,
面对
但把企业的控制权 又 过多地 分解 给 中间层 次
公司经营方针政 策的决定 和
的市 场 通 用公 司的有效 组 织管
理 是其成功的重要原 因
,
对 削弱 了集权 的有效 控 制 造 成
、
— 管 理 执行 层
,
相
控 制是 集中 的 方 针政 策 的执行 与 运 用是分 散的
。
公 司 设有领 导
,
分公 司各事业部总 经 理 独 立 制订 各 自产 品价格 全权 处理 存 货和 收 入 直 接 同银 行发 生金融 往来 的 局面
, ,
有
1
辆是 通 用 制造 的
,
.
同时斯 隆
.
并 进 行了 一 系 列 改组 由原 来 的 厂变 为分公 司 进 一 步扩大 了企
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司资料
别克 君威 林荫大道
庞蒂亚克 汽车之眼 双门轿跑车
奥兹莫比尔 第一台“肌肉车” Bravada通用品牌汽车
通用的低端品牌 雪弗莱分部（Chevrolet）：1911年杜兰特离开通用 后与瑞士赛车手路易斯.雪弗莱合建雪弗莱公司。1918年 杜兰特回到通用后公司被并入通用，此后一直是通用公司 最大的分部，主产经济型车及中、高级跑车，主要产品有 卢米娜（Lumina）、卢米娜多用途车（LuminaAPV）、星 旅（Astro）、卡玛洛（Camaro）、克尔维特(Corvette）、 迈瑞宝（Malibu）、万程（Venturo）、飞越运动厢体车 （TransSport）等，现在是通用的低端品牌。
分销部
目标市场C
生产部 运营部
目标市场D
背景
外部环境： 日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机， 以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽 车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界 石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强 大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场 上，销售的汽车有1/4以上是日本制造的。当罗杰·史 密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个 遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达 840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制 造企业已亏损76亿美元。这是通用汽车公司60年来出现 的第一次亏损。
股东大会 董事会
策略委员会
CEO 国内事业部 人事部
执行委员会
国际事业部 分销部 产品部C 生产部 运营部
财务部 公共关系部 产品部B
产品部A
产品部D
2009年，美国通用汽车公司申请破 产《视频》
美国财政部 60%
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策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-22
全球矩陣結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-23
進入模式與執行 1/2
企業內部創業
必須設計營造特定的組織結構、控管與文化以激發員 工的創造力，並讓參與創新的經理人擁有自由發展新 產品的空間，且使企業經理人監督獲利能力和適合性。 組織全面性的新創投vs.分立的新創投事業部。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-6
多事業部結構在執行面的問題
建立事業部與公司的職權關係 訊息的扭曲 資源的競爭 轉移定價 專注於短期R&D 功能資源重複
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-7
結構、控制、文化及公司層級策略 1/3
13-20
全球產品群結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-21
執行跨國策略
全球矩陣結構
降低成本結構和差異化活動。 控制權分散讓管理者能夠彈性處理當地議題，但仍須 將集中控制權留給總部的產品集團經理人，以協調集 團在全球的各種活動。 知識與經驗得以移轉。 發展全球性的企業文化。 IT整合機制有助於協調。 高額的官僚成本。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-24
進入模式與執行 2/2
合資
管理不同文化的差異性。 權責分配。
併購
需建立新的權力結構。 需減化營運流程。 在非相關的收購中，經理人必須了解新的產業。 需將控制系統標準化。 需辨認文化的差異性。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-10
公司策略、結構與控制
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-11
資訊科技的角色
IT可提供共同的軟體平台，有助於事業部之間共享資 訊與知識。 IT也幫助公司進行產出與財務控制。 IT幫助經理人可快速反應，並擁有高品質和更即時的 資訊。 IT使公司層級經理人能輕易地分權給事業部經理。 IT讓訊息的提供標準化，因而事業部經理人不易扭曲 訊息。 IT能減輕轉移訂價的問題。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-15
全球—區域結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-16
執行國際策略 1/2
國際事業部結構
當公司開始將國內生產的產品銷往海外時。 在既有的結構中，加入一個海外銷售組織；採用相同 的控制系統。 顧客化服務最小化。 海外分公司負責銷售及配送。
13-25
資訊科技、網際網路及委外 1/2
資訊科技與策略的執行
運用IT進行知識分享和創造，以達成低成本和差異化。 使用IT讓組織階層扁平化，因而更分權且更為整合。 虛擬組織。 知識管理系統。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-26
資訊科技、網際網路及委外 2/2
13-18
國際事業部結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-19
執行全球標準化策略
全球產品群結構
所有活動設置在全球成本最低的地區，以增加效率、 品質及創新。 解決協調與整合問題。 組織結構必須降低官僚成本，並且提供集中控制。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-17
執行國際策略 2/2
建立行為控制系統，使總公司能夠隨時掌握狀況。 國際事業部負責不同產品銷往不同國家的協調問題。 國內與海外經理人為了策略制定的控制權而你爭我奪。
Байду номын сангаас
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
策略性委外與網路結構
IT可增加組織間關係的效率 B2B網路 網路結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-27
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-14
執行當地化策略
全球―區域結構
一再重複所有的價值創造活動，並在其營運的國家設 置海外事業部。 授權給海外事業部。 在全球總部的經理人對海外事業部績效進行評估。 沒有整合機制。 沒有發展全球性的組織文化。 重複專業性的活動，使成本上升。
非相關多角化
策略管理最簡易且花費最低。 讓公司經理人簡易又正確地對事業部績效進行評估。 事業部保有自主性。 事業部之間無需加以整合。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-8
結構、控制、文化及公司層級策略 2/3
垂直整合
相較於非相關多角化而言，成本較高。 多事業部結構提供必要的控制方法，以便從資源移轉 的控制中獲得利益。 必須讓集權控制與分權控制兩者間達到平衡。 事業部必須對資源移轉有所投入。 管理垂直整合的策略，必須結合公司與事業部控制。
事業部（作業性決策）。 由公司總部的後勤幕僚負責檢視督導事業部（策略性 決策）。 每個事業部有不同的組織方式。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-4
多事業部結構
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-5
多事業部結構的優點
加強公司整體的財務控制 加強策略控制 成長 加強內部效率的訴求
13-2
Chapter 13
跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
透過多事業部結構來管理公司層級策略 跨國執行策略 進入模式與執行 資訊科技、網際網路及委外
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-3
透過多事業部結構來管理公司層級策略
當一個公司開始進入新的產業，採用功能別或產 品別結構顯得有所不足時，即可考慮採用多事業 部結構。 多事業部結構的創新
Chapter 13
通用汽車尋找正確的全球組織結構
過去的通用汽車，由各地負責設計迎合當地 品味的車子。充分授權和獨立自主的海外營 運造就了高成本和低毛利。
通用汽車決定讓美國總部的高階主管掌握重 要的汽車設計和製造決策
– 降低了成本結構 – 使全球的工程部門和設計部門的合作更順暢，加
速開發新車款
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-9
結構、控制、文化及公司層級策略 3/3
相關多角化
允許跨事業部間資源的移轉，共享各部門的R&D知識、 產業資訊，以及跨部門的客戶資料。 很難衡量單一事業部的績效。 官僚成本高。 在事業部層級採用整合與控制是必要的。 對於合作的獎勵與報酬是必要的。
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-12
跨國執行策略
當地化策略
地區回應；分權化控制
國際策略
R&D與行銷集權；其他功能分權
全球標準化策略
降低成本；功能分權
跨國策略
兼顧地區回應和降低成本
策略管理 Chapter 13 跨產業與跨國競爭的公司的策略執行
13-13
全球策略／結構的關係