最新 领导者与领导行为
领导力理论与领导行为
领导力理论与领导行为
领导力理论是研究和解释领导者如何影响和指导他人的理论框架。
这些理论试图理解领导者的特点、行为和效果，并提供指导和建议，以帮助领导者提高领导能力。
以下是一些常见的领导力理论：
1. 特质理论：特质理论认为，领导者具有与众不同的特质和品质，如自信、决断力、坚韧等。
这种理论侧重于领导者的个人特点，以预测他们的领导能力和效果。
2. 行为理论：行为理论关注领导者的行为方式和风格。
它们将领导行为分为任务导向和人际导向两种类型，并研究这些不同类型的领导行为对员工绩效和满意度的影响。
3. 情境理论：情境理论认为，领导行为是由情境和员工特征所决定的。
情境包括组织文化、任务复杂性以及员工能力和动机等因素。
情境理论重点研究领导者如何根据不同情境进行适应和调整。
4. 转型领导理论：转型领导理论强调领导者如何通过激励员工并激发其内在动机来影响他们。
转型领导者通过提供激励、赋权和支持，帮助员工认同组织目标，并让他们发挥潜力。
除了这些理论外，还有很多其他的领导理论，如参与型领导、魅力领导以及仆人领导等。
这些领导力理论可以帮助领导者了解自己的优势和劣势，并提供指导，帮助他们成为更有效的领导者。
对领导者特质和行为的分析
如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。
这需要不至于造成营运危机，但除非公司愿意付出高额的成本，否则无法网罗一流的员工。
因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。
2、野心最好的领导人，是帝国的建造者。
他们要创造可以流传后世的基业。
这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热和永无止境的追求。
这是优秀领导人不可或缺的条件。
3、自信培养人才，意味着必须和一群优秀的人才共事，还要引导、激励他们。
会忌妒属下的领导人，无法博取属下的忠诚。
自信使人能够承认自己的弱点，并寻求协助，而不会过度防御，自觉不如人。
拥有自信，乐观的个人特质。
4、适应能力在事情不顺利的时候，仍能保持活力与弹性，领导人不只要能察觉市场、民意、政策风向的变化，还要能迅速找出应对之策，不被自己过去的信念所局限。
能够很快适应新环境的变化，并能够身在其中，游刃有余。
5、魅力成功人士几乎都拥有这项特质，这有时需要一点运气，但运气是可遇而不可求的。
领导人的个人魅力，能够使下属尊重佩服，并且有助于培养下属的忠诚度。
能够有效的团结公司的其它员工。
（二）、领导行为理论1、勇于做困难的决定许多的决策必须在咨询不足的情况下做出。
领导人经常要面临各种利害冲突，在无法掌握充分事实的情况下，做出决定。
不忍造成别人痛苦，害怕树敌，需要充分证据才能做出决定的人，不适合担任企业的领导人。
2、思想明晰，能掌握重点这是做困难决策的必备条件。
领导庞大的企业、在时间的压力下处理复杂多面的问题，是心智的重大挑战。
必须要能从复杂的情况中，解析出关键要点，才能规划出有效的策略。
在时间压力及众生纷纭的混乱中，领导人必须能专注在真正重要的议题上，对于无法达成的事项也要务实的放弃。
3、有效地沟通技巧这是一项相当新的要求，由于媒体、分析师、股东、环保团体等外界因素，对企业营运的影响越来越大，所以企业领导人必须能够具有说服力，但不能代表每件事都要和盘突出。
要激励众多的员工，必须提出清楚的目标，激励员工共同追求。
领导理论与领导行为
第三节 领导行为理论
领导人的行为： 他们实际上做了 什么和他们是怎 样做的。
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代表人及 理论
分类标准
领导风格
结论
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
对生产的关 心 对人的关心
高分333130292827262524低分平均高级经理以色列西班牙英国德国荷兰美国法国瑞典下级经理以色列英国德国西班牙荷兰法国瑞典原则技巧特征正直有效交流职责责任职权乐观的态度体贴与尊重目标坚定协作配合有效资源管理以事实为依据决策控制情绪适应性主动性勇气坚决与坚定行为规矩判断准确耐力欲望可靠性计划集体领导财务责任决策情况评价交流管理培训指导促进作用有效会议管理以事实为依据决策商业知识专业知识授权是提高效率的秘诀之一把责任分配给较成熟的员工你才有余力从事更高层次的活动
结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不 利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格 是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条 途径：
1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。
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菲德勒模型的现实意义
1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导 行为，而不是从领导者的素质出发应当强 调具有什么样的行为，为研究领导行为指 出方向。
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
12
领导行为连续统一体理论 以下属为中心的领导方式
以上级为中心的领导方式
经理权力的运用 下属的自由领域
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经理允许下属在规 定的范围内行使职 权 经理规定界限让团 体做出决策 经理提出问题征求 意见做出决策 经理提出可修改 的暂行计划 经理提出计划并 允许提问题 经理“销售” 决策 经理做出并宣 布决策
领导行为理论
（主动）；例外管理（被动）；自由放任。
• Transformational leader：领袖魅力；感召 力；智力刺激；个别化关怀
• Transformational leader得到更好的评价， strongly related to lower rates of absenteeism, high productivity, high job satisfaction
专制民主和放任式的领导作风?试验专制型民主型人际关系攻击多友好上下关系服从领导自我表现工作为中心中心词我为中心我们遇挫折推卸责任相互攻击团结领导不在无人组织继续照常工作无责任感积极主动放任型
领导
§7．1 领导的性质
一、领导的含义
• 影响个人或群体在某种特定的条件下向 目标迈进的行为或力量。
• 领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完 成他们任务的艺术； 领导是一项程序，它是人们在选择目标和达成 目标的过程中受指挥者的导向和影响； 领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等
二、权变理论
1. Fiedler模型
• E = f（L,F,S）
• 环境因素：和下关系，职位权利，任务结构
• LPC调查，组合成八种情况，对1200个团体
• 结论：领导者最有利、最不利的情况下，
采用任务导向其效果较好。在对领导者
中等有利情况下，采用关系导向效果较
好。
2.领导的生命周期理论Korman
构、知觉思想及态度体系，改变行为，达组织
目标。满足需要:情感元素传递,精神需要。
• 组织中的作用:信息，决策前提基础;统一思想、
行动一致;良好人际关系的关键
1.过程
领导者可垂范的十种行为
领导者可垂范的十种行为
1. 明确的愿景和目标，领导者应该具有清晰的愿景和目标，并
能够将其传达给团队成员。
这样可以激励团队成员朝着共同的目标
努力。
2. 善于沟通，领导者应该能够有效地沟通，包括倾听团队成员
的意见和建议，并清晰地表达自己的想法和决策。
3. 激励团队，领导者应该能够激励团队成员，激发他们的潜力，并帮助他们实现个人和团队的目标。
4. 建立信任，领导者应该能够建立团队成员之间的信任关系，
这样可以增强团队的凝聚力和合作性。
5. 勇于承担责任，领导者应该能够勇于承担责任，包括对团队
的决策和结果负责。
6. 公正和诚实，领导者应该表现出公正和诚实的品质，对待团
队成员要公平，不偏袒任何一方。
7. 团队合作，领导者应该能够促进团队成员之间的合作，鼓励他们共同努力，共同成长。
8. 持续学习，领导者应该具有持续学习的精神，不断提升自己的能力和知识水平，以适应不断变化的环境。
9. 善于决策，领导者应该能够做出明智的决策，考虑到团队和组织的长远利益。
10. 关心员工，领导者应该关心团队成员的工作和生活，帮助他们解决工作和生活中的问题，提升员工的工作满意度和忠诚度。
这些行为是领导者可垂范的关键特质，通过这些行为，领导者可以有效地激励团队，提高团队的绩效，实现个人和团队的成功。
领导行为
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§9.3 领导行为理论
• 一. 三种极端理论 • 二. 连续统一体理论 • 三.管理系统理论 • 四.领导方格理论
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一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 放任自流（Laissez-faine）作风：工作事先无布 置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫 无规章制度。
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试验结果
• 试验
• 人际关系 • 上下关系 • 中心词 • 遇挫折 • 领导不在 • 工作
专制型
民主型
攻击多
友好
服从领导，自我表现 工作为中心
“我”为中心
“我们”
推卸责任，相互攻击 团结
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
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三种极端理论
• 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调 动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配工 作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要 运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理 距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选 择性和灵活性。
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权力的基础
• 惩罚权。来自下级恐惧感，下级感到领导者有 能力惩罚他，使他不能满足某些需求。
• 奖赏权。来自下级追求满足的欲望，下级感到 领导者有能力奖赏他，满足某些需求。
• 合法权。来自传统习惯观念，下级认为领导者 有合法权力影响他，他必须接受领导者的影响。
领导者的行为准则与道德
领导者的行为准则与道德导言领导者在管理团队和组织的成功中扮演着至关重要的角色。
领导者的行为准则和道德标准对于塑造组织文化和员工行为具有重要影响。
一个好的领导者应当清楚地知道自己的职责和义务，以及如何利用自己的权力来实现个人和组织的目标。
在本文中，我们将探讨领导者的行为准则和道德标准对于组织和员工的影响。
第一部分：领导者的行为准则一个有影响力的领导者应当具备以下几种行为准则：1.坦诚和正直一个好的领导者应当诚实和正直。
他们应当避免欺骗和虚假的承诺。
坦诚和正直是建立信任和诚信的根本。
一个不诚实的领导者可能会导致员工失去信任，甚至会威胁到组织的生存。
2.尊重和关注员工领导者应该尊重和关注他们的员工。
他们应当了解员工的需求和期望，并鼓励员工参与和提出建设性的意见。
一个好的领导者应当给予员工足够的支持和赞赏，以鼓励员工在工作中更加积极和有成效。
3.管理自己的情绪和压力一个好的领导者应当学会管理自己的情绪和压力。
他们应当能够控制自己的情绪，处理压力和挑战。
在完成任务时，他们应该能够保持冷静和理性思考，以便更好地做出决策和行动。
4.专业和勤奋领导者应该具备专业和勤奋的态度。
他们应当具备相关的知识和技能，并持续不断地学习和进修。
另外，他们应该带头表现出高效率和高效能的工作态度，以激发员工的工作热情和动力。
第二部分：领导者的道德标准一个有影响力的领导者应该具有以下几个道德标准：1.遵守承诺领导者应当遵守自己的承诺。
他们应当按时完成工作，并履行对员工和客户承诺的义务。
如果他们不能履行自己的承诺，他们应该向员工道歉，并尽快采取措施修补失误。
2.公平和平等一个好的领导者应当是公平和平等的。
他们应当尊重员工的权利，并为每个人提供公平的工作机会。
如果有员工抱怨不公平待遇，领导者应该认真对待，并采取措施解决问题。
3.保守机密和隐私领导者应当保守机密和隐私。
他们应当理解敏感信息的重要性，并采取措施确保信息的安全和保密。
此外，他们应该尊重员工拥有的隐私权，并不泄露任何有关员工的敏感信息。
领导行为和领导风格
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解领导的两种行为；●认清四种不同的领导风格；●学会领导模型的展示及应用；领导行为和领导风格一、两种不同的领导行为领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。
这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。
1.指挥性行为什么是指挥性行为指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。
很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。
指挥性行为的特征强调结构。
指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。
强调组织。
指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。
人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。
强调教的过程。
指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。
因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。
强调监督。
指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。
2.支持性行为什么是支持性行为与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。
这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。
支持性行为的特征发问。
支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。
倾听。
在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。
鼓励。
支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。
解释。
对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。
第六章领导行为与领导理论
续
l 5、“9.9型方式”：表示对工作和对人都极为关心。 这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需要最有 效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理， 使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得很高 的工作效率，因而被称为“集体精神型管理”。
第六章领导行为与领导理论
(二)激励功能
l 组织行为学认为，激励功能是领导的主要功能。 一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直 接关系到领导行为的效能。
l 事实证明，即使目标再好，组织再合理，管理 再科学，如果领导者缺乏激励功能或者不能很 好地发挥自己的激励功能，就无法实现企业的 目标。
第六章领导行为与领导理论
第六章领导行为与领导理论
2、民主型领导
l 领导者实行参与领导，把权力交给群体。主 要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采 取鼓励与协助态度，通过讨论，使其它人员 对工作全貌有所认识。在所设计的完成工作 的途径和范围内，下属人员对于进行工作的 步骤和所采用的技术，有相当的选择机会， 民主型领导者关心他人，尊重他人，把自己 看作群体的成员。
•。
•任务导向型
•（低LPC）
•。
•。 •。
•。
•。 •。
•。
第六章领导行为与领导理论
（三）领导生命周期理论
l 1、提出：由卡曼（ A.K.Karman ）首先提出，后由赫 西（P.Hershey）和布兰查德（K.Blanchard）发展成 一个流传甚广的权变理论。
l 2、该理论强调应根据员工的成熟程度不同采用与之相 应领导行为，以提高其工作的积极性和效率。
l 这种管理方式充分显示在管理过程中，领导工作的作 用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。
领导力与领导行为
第四层次是薪火相传。你培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养
和提拔，就代表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因此你受到尊敬， 因此大家愿意跟你，因此虽然说你不是管他们，甚至有些人比你的职位更高， 但是他愿意接受你的意见。
最高的层次是因为你的品质，大家尊重你。大家跟随你是因为你的品德、
为人、能力和你所代表的目标和理想。也是最持久的一种领导力。
这个故事是为了说明领导力有五个层次：
第一层次就是职位和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最
低的层次。
第二层次是资源和个人关系，你开始和一群人有关系，因此大家跟随你是
他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成
绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。ห้องสมุดไป่ตู้
是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠
韬略进行运筹的工作。
如何提升领导力？
一、以身作则 所谓以身作则，是指高层管理者要在企 业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表 率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。 二、探索航向 管理上有一个著名的说话，就是管理者 要做应该做的事情，而非感兴趣的事情。 三、整合体系 战略方向明确了，高层领导还要规划支 撑战略发展的管理体系 四、充分授权 战略方向明确了，管理体系整合了，领 导要做的事情是什么？就是授权。如何高效地授权，如 何保障授权之后不乱，也是高层领导要认真研究的课题 之一。
领导力与领导行为
内容梗概
什么是领导行为？什么是领导力？
领导力的五个层次
领导有效性的影响因素是什么 如何提升领导力
什么是领导行为？
领导行为是指领导者在领 导过程中的所作所为,领导者在 领导过程的不同阶段中因情境 和任务需要会表现出不同领导 行为。例如建构和体恤就是两 种常见的领导行为分类。
【最新精选】领导的行为类型和领导方式
领导的行为类型和领导方式领导行为的三种类型德国心理学家库尔特•勒温（Kurt Levin）把领导行为分成三种类型：第一种叫做专制型领导，第二种叫做民主型领导，第三种叫做放任型领导。
三种类型各有优点，哪一种类型的有效性最高呢？根据勒温的研究，应该是第二种：民主型，这应该也是符合中国国情的。
勒温的分类有四个参数：第一个是组织方针的决定第二个是工作的分担与同伴的选择，第三个是工作的参与及工作的评估，第四个是团体活动的了解。
我们就以这四个参数来分析各类领导类型的行为模式（表3-1）表3-1 三种领导方式的比较这三种类型当中哪一种最为有效呢？勒温就此设计了问卷进行调查，表3-2是勒温调查的结果。
他用四个指标来衡量三种领导行为各有什么样的效果。
第一，对任务量的影响；第二，对士气的影响；第三，对领导者人际关系的影响；第四，对领导者指导员工有效性的影响。
其中，民主型的领导得分最高。
表3-2种领导方式的影响效果从勒温的结论来看，作为领导者，应该倾向于民主型。
例如：当领导者要做决策的时候，应该广泛征求大家的意见，然后再做决定。
这种领导行为将会对工作和员工产生许多正面影响。
两种领导风格西方学者在研究领导学时经常用两种领导风格进行对比。
一个是人员导向型：领导者在领导过程中比较注重人，比较注重人的感受和对人的管理；另一个就是任务导向型：领导者在领导过程中比较注意事，比较注重目标的达成（表3-3）。
在现实管理中，我们很难找到百分之百的任务导向型，也很难找到百分之百的人员导向型，领导者基本上都会在这两个方面做出平衡。
假定我们的员工比较差，员工的能力不足，事情比较紧急，要很快解决问题，我们可能偏向于任务导向；如果我们的员工能力很强，而且能够自动自发，那我们的领导风格可能偏向于人员导向。
因此，我们要根据具体情况，在人员导向和任务导向之间做出平衡。
表3-3两种领导风格的对比管理方格理论“管理方格理论（Management Grid Theory）”的提出者是美国学者罗伯特·布莱克（Robert·Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）。
领导行为
第六讲 领导行为一．领导与领导者 (P254)领导——是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，在一定条件下实现组织目标的行动过程。
领导者——是指致力于实现领导行为过程的人.二．领导者的功能 (P256)组织功能 激励功能三．领导者的影响力领导者的影响力是指领导者有效改变和影响被领导者心理和行为的能力包括: 权力性影响力和非权力性影响力（一）权力性影响力社会赋予个人的职务，地位，权力等形成的影响力，只有掌权者才拥有。
强迫性、不可抗性，以外推力形势迫使被领导者被动服从——激励效果有限 ● 权力性影响力的构成因素:（二）非权力性影响力与法定权力无关，是靠领导者自身因素产生。
普通职工具备了这些要素也会产生这种影响力。
● 构成非权力性影响力的要素:● 感情投资:① 细心体察下属情绪变化，安慰，关心，消除职工的不愉快情绪 权力性影响职位传统 观念 资历 服从感敬畏感 敬重感 非权力性影响力 品格 才能 知识 感情敬佩感敬爱感 亲切感②与下属谈话时注意情感的感染作用③善于了解和区别下属不同的需要，不失时机地帮助下属作协难办的小事四. 领导者的行为与效率（一）领导者的特质（心理素质）●成功领导者的特质:身体特质——体质、精力、外貌背景特质——教育、经历、社会地位、社会关系智力特质——智商、特殊能力 p259性格特质——热情、开朗、自信、机敏、情绪稳定、沉着需要层次——将高层次需要作为第一和第二需要（二）领导行为与方式1. 领导行为四分图: P2612. 领导管理方格图: P2623. 三种典型的领导方式: P265（1）专制式（独裁式）特点: 独自决策、命令下属执行、服从，靠奖惩权进行领导优点: 决策制定和执行速度快，问题可在短期内解决缺点: 下属依赖性大，抑制下属创造性和积极性适用: 任务简单、经常重复、问题需尽快解决、上下级联系时间较短的组织（2）民主式特点: 决策前听取下属意见或吸收下属参与决策优点: 集思广益、决策质量好、决策执行中少阻力、下属有自信心、工作满意感、有工作热情缺点: 决策过程长、领导者容易优柔寡断（3）放任式特点: 极少行使职权，留给下属自由，让下属自行处理事情，自己撒手不管优点: 能培养下属的独立性缺点: 下属各自为政，容易意见分歧●专制式和民主式利弊并存，放任式弊大于利，不宜提倡（三）领导工作情境有效的领导方式应因情境而权变工作效率 = f (领导者.被领导者.环境)1. 根据被领导者素质而权变——领导生命周期理论 p2692. 依环境条件而权变——费德勒模式观点: 任何领导类型是否有效，关键看其是否与环境相适应，领导者必须是具有环境适应能力的人●环境的内涵:（1）领导者与被领导者的关系（2）工作任务结构（3）绩效标准的清楚程度（4）领导者所处职位的固有权力●最不愿与之共事者问卷(Least Preferred Co-worker)LPC曲线: 工作导向，人员导向，8种情境组合，关系/工作结构/职权五. 决策行为（一）概念、过程与分类决策是决定行为的对策，是在两个或两个以上备选方案中确定一个方案的过程1. 确定型决策在备选方案中，有多种选择，但其中肯定有一个方案是最佳的——只有一种确定结果的决策2. 非确定型决策有多个备选方案，但成功可能性难以估计——多方案并进，摸着石子过河，注意信息反馈，随时应变3. 风险型决策备选方案有多种，每一种方案成功的可能性难以估计，但利弊结果各不一样，任何选择都有风险——选择成功概率大，风险程度最小的方案，同时要考虑避免风险的方法，做好应付风险的准备4. 战略型决策（宏观）和战术型决策（微观）战略型决策是对企业未来生存与发展的谋划——风险不确定性战术决策包括管理决策和业务决策——风险确定性5. 对抗型决策或竞争型决策决策过程目标——参谋系统（提供方案）——决策系统（决策形成、输出指令）——执行系统（规划实施、信息反馈、修正决策）（二）决策过程对领导者个性的考验1. 第一阶段：发现问题——认识过程——对领导者个性的考验（1）认识能力（2）责任感（3）抱负水准2. 第二阶段：研究问题拟定各种方案——思维过程——对领导者个性的考验（1）动机强度（2）个性差异（期望、理想、新年）价值观、能力、性格等）3. 第三阶段：确定方案、形成决策——意志过程——对领导者意志力的考验（1）对工作认真负责的态度（2）果断勇敢4. 第四阶段：实施方案——思维意志过程——对领导者思维能力和意志力的考验（1）思维应变能力（2）坚定勇敢（三）干扰决策优化的心理因素（1）从众心理——缺乏开拓性和独创性（2）偏狭与刻板的性格——墨守成规（3）自我辩解心理——不愿否定自己（四）在决策行为中逆反意见的作用 p252（五）群体决策指领导者群体共同作出决策，或领导者组织专家以及整个群体成员共同作出决策群体讨论阶段是关键1.群体决策的方法（1）群体论证法优点: 决策速度快缺点: 易受从众行为和权威压力作用干扰（2）德菲尔法——集众人智慧法优点: 避免权威压力和从众心理以及自尊心受损缺点: 决策速度慢2. 群体决策的优缺点3. 影响群体决策效率的倾向（1）平均化倾向（2）极化倾向。
领导行为和领导风格
学习导航通过学习本课程，你将能够：•了解领导的两种行为；•认清四种不同的领导风格；•学会领导模型的展示及应用;一、两种不同的领导行为领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。
这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。
1. 指挥性行为F什么是指挥性行为指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。
很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。
T指挥性行为的特征强调结构。
指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。
强调组织。
指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。
人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。
强调教的过程。
指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。
因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。
强调监督。
指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。
2. 支持性行为F什么是支持性行为与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。
这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。
r支持性行为的特征发问。
支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。
倾听。
在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。
鼓励。
支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。
解释。
对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。
组织行为学第五章 组织领导及领导行为
情景特点
指令式
工作：结构明确 结构不明确 目标明确 模糊目标 下属：良好技能 不具备技能 高成就需要 高社会需要
N Y N Y N Y N N
支持式
Y N Y N Y N N Y
成就式
Y Y N Y Y Y Y N
参与式
Y N Y N Y N N Y
权力形式：广泛的 限制的
工作群体： 工作群体：高聚力的社会结构 有合作经验
个体权力的来源
1、专家权力：这种权力归因于魅力，它是 一种通过专业知识、技能和能力而影响其他 人的能力，其包括共享经验、与雇员共同培 训、提供良好的建议，为员工提供所需要的 技术知识等。 2、参照权力：是一种通过有吸引力的特性 和特征影响他人的能力。 3、威望权力：其来自于一个人的地位与威 望，例如能够被快速提升为组织中的新的总 经理的商业方面的奖励和成就。
政治战术与策略
1。取得权力的战术与策略 开发权力联系 控制重要信息 随时了解情况 控制沟通渠道 引入外界专家
政治战术与策略
2。建立关系的战术与策略 显示忠诚 形象管理 让满意的客户与你的上司联系 有礼貌、愉快而乐观 征求意见 向很多人发送感谢卡 合理地奉承别人
政治战术与策略
3。避免政治失误的战术与策略 不在公众会议上批评上司 不要越过上司 不要拒绝高层管理者的要求
为什么要研究权力与政治
领导与权力紧密相连 领导过程也是权力的应用过程 如何授权决定了参与管理的水平 组织的政治过程是任何一个组织的自 然附属物，这是由人的本性所决定的。 限制组织的组织过程是提高组织凝聚 力和绩效的重要的方面。
组织中的政治
1、组织中政治的含义 不是由组织正式角色所要求的，但又 影响或试图影响组织中利害分配的活 动。 2、引发组织中的政治行为的因素 个人因素：个性特质、对成功的期望、 对权力的高需要 组织因素：相对个人因素而言，组织因 素是更重要的
管理学中的领导力与领导行为
管理学中的领导力与领导行为在管理学领域中，领导力和领导行为是非常重要的概念，对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨管理学中的领导力和领导行为，以及它们在组织中的应用和影响。
一、领导力的定义和特征领导力是指一个人在组织中对其他成员影响力的能力。
在管理学中，领导力具有以下几个特征：1. 影响力：领导力主要通过对他人的激励和影响来实现目标的达成。
2. 目标导向：领导力的核心是为了实现组织的整体目标，同时也关注个体的成长和发展。
3. 视野和洞察力：领导者需要有广阔的视野和深刻的洞察力，以便准确把握形势和制定正确的策略。
4. 人际关系：领导力涉及与组织成员的有效沟通和良好人际关系的建立。
二、领导行为的类型领导行为主要可以分为任务导向型和人际导向型两种类型。
1. 任务导向型领导行为：这种领导行为注重实现目标和任务完成。
这种领导者会明确自己的期望，设定目标，并监督员工的工作进度。
他们通常强调效率和绩效。
2. 人际导向型领导行为：这种领导行为注重员工的发展和关注员工的需求。
这种领导者会通过支持员工、倾听员工的意见和提供反馈等方式来建立良好的工作环境，促进员工的成长。
三、领导力在组织中的作用和意义领导力在组织中发挥着重要的作用和意义：1. 激励员工：领导力能够激励员工的积极性和动力，提高员工的工作效率和绩效。
2. 打造团队：领导力能够帮助建立和发展高效的团队，通过有效的领导行为，促进团队成员之间的合作和协作。
3. 制定战略：领导者具有广阔的视野和战略思维，能够制定正确的战略，带领组织应对变化和挑战。
4. 塑造文化：领导者的价值观和行为方式对组织的文化起着重要的塑造作用，能够影响员工的行为和价值观。
四、领导力的培养和发展领导力可以通过培训和实践来不断发展和提升：1. 学习和反思：通过学习管理学和领导学相关的知识，了解领导力的原理和实践，同时反思自己的领导行为。
2. 实践和经验积累：通过实际工作中的领导角色，积累宝贵的经验，不断提升领导能力。
成为领导者：领导力的发展与领导行为
成为领导者：领导力的发展与领导行为作为一个团体的领导者并不是容易的事情。
领导力是一项需要不断发展和提升的能力。
而领导行为是领导者在实践中所采取的具体行动和方式。
本文将从领导力的定义与重要性、领导力的发展、领导行为的特点与实践方法等方面进行探讨。
1. 领导力的定义与重要性1.1 领导力的定义领导力是指影响他人，激发他们达到共同目标的能力。
领导力不仅仅是管理技巧和权力的象征，更是一种人际关系的艺术。
领导力要求领导者能够有效地与团队成员沟通、关注员工的需要、制定明确的目标和战略，并激励团队成员实现自己的潜力。
1.2 领导力的重要性领导力对于组织的成功至关重要。
一个优秀的领导者能够激励和激活团队成员的积极性和创造力，使团队更高效地达成任务。
领导者的影响力能够有效地解决团队内部的冲突，提高团队的凝聚力和团队成员之间的合作性。
在一个变化快速的环境中，领导者的能力也能够帮助团队适应变革，并引领团队取得成功。
2. 领导力的发展2.1 领导力的培养领导力可以通过培养和学习来发展。
领导者可以通过参加培训课程、阅读专业书籍、参与领导力讨论小组等方式来学习领导力的理论知识和实践经验。
此外，领导者还可以通过亲身实践来锻炼和完善自己的领导能力。
2.2 领导力发展的关键要素领导力的发展要素包括个人能力、人际关系和团队管理等方面。
个人能力是指领导者的知识水平、技能和经验。
领导者应该具备专业知识和技能，并能够在工作中不断积累经验，提高自己解决问题和决策的能力。
人际关系是指领导者与团队成员之间的互动和沟通能力。
领导者应该能够有效地与团队成员沟通和交流，建立良好的人际关系。
团队管理是指领导者对团队进行有效的组织和管理。
领导者应该具备团队建设、目标设定、任务分配和激励等方面的能力。
2.3 领导力发展的障碍与挑战领导力发展过程中会面临许多障碍和挑战。
其中一项主要挑战是自我发展和学习的能力。
领导者需要不断地自我反思和学习，了解自己的优点和缺点，并改进自己的能力。
描述其中一则体现领导行为的实例
描述其中一则体现领导行为的实例实例：领导者的激励能力领导者的激励能力是领导行为中至关重要的一部分。
一个优秀的领导者能够激励和激发团队成员的潜能，帮助他们实现个人和团队的目标。
以下是一个体现领导行为的实例。
在一家销售公司，经理Tom负责领导一个由十个销售人员组成的团队。
公司最近推出了一项新的销售目标，要求每个销售人员在接下来三个月内增加20%的销售额。
这个目标对于销售人员来说是一个挑战，许多人在面对这个目标时感到困惑和不安。
作为一个有经验的领导者，Tom意识到他需要激励团队成员，帮助他们克服困难并实现目标。
他采取了以下措施来展现出领导行为。
首先，Tom召开了一个团队会议，详细解释了销售目标的重要性和潜在影响。
他强调了每个销售人员在实现目标方面的关键作用，并表达了对他们能力的信任和期望。
通过这样的沟通，Tom让团队成员明白他们不仅是一个团队的一部分，更是公司成功的关键因素。
其次，Tom与每个销售人员进行了一对一的谈话，了解他们个人的目标和动机。
他询问他们对于销售目标的看法和感受，并鼓励他们分享任何可能的障碍或困惑。
通过这种个性化的关怀和沟通，Tom建立了与团队成员的紧密联系，使他们感到在困难时有人支持和鼓励他们。
最后，Tom制定了一套激励措施，以激发团队成员的积极性和竞争力。
他设立了一个销售竞赛，奖励表现出色的销售人员。
此外，他还提供了培训和发展机会，帮助团队成员提升销售技巧和知识。
通过这些措施，Tom鼓励团队成员积极参与，并为他们提供了实现目标的工具和资源。
在三个月的时间里，Tom的领导行为取得了显著效果。
团队成员的销售业绩明显提升，整体销售额超过了公司设定的目标。
Tom的领导行为不仅激励了团队成员，还建立了一个充满信任和合作的工作氛围，促进了团队的发展和成长。
总之，领导者的激励能力是领导行为中至关重要的一部分。
通过适当的沟通、关怀和奖励措施，领导者能够激发团队成员的潜能，帮助他们实现个人和团队的目标。
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制造信心与热情
使工作变得有趣
制造恐惧与不满
使工作变得单调乏味
领导者是任何一家工商企业的 最基本而又最难得的资源。 ——彼得 .德鲁克
领导力的构成
• 领导力的构成：合法权（legitimate power）
• 奖励权（reward power） • 惩罚权（coercive power）
领导者就是那些想象力和预见力 极度发达，但恐惧感发育不良，并 且对胜负几率没有概念的人。 ——R．贾维克
学习目标
• 了解什么是领导，什么是领导力； • 理解领导者和管理者的区别；重点掌握领导特 质理论、领导行为理论、领导权变理论的具体 内容； • 掌握合格的领导者应该具备的素质； • 理解领导既是一门科学同时也是一门艺术 • 认识现代领导理论的发展趋势
高层领导的主要任务
• 建立雄伟蓝图，达成群体共识
• 制定战略计划，调整组织分工 • 汇集各项资源，进行合理配置 • 提出核心理念，塑造企业文化
中层领导者的主要工作
• 建立工作流程，明确人员分工
• 规范工作制度，建立管理标准 • 加强计划管理，实施绩效考核 • 激发员工动力，培育下属能力
基层领导者的主要任务
——— 任正非对财务总监说过的话。不过这也说明了一个持续改进
的观点。 自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。
——— 任正非对“您对我们新员工最想说的是什么”的回答。
茶壶里煮饺子？倒不出来就不算饺子。 ——— 能力再强，需要工作绩效来体现。
• 进了华为就是进了坟墓。 ——— 任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态 度。 我曾经想写一篇文章“快乐的人生”，以献给华为患忧 郁症、焦虑症的朋友们，但一直没有时间……我也曾是一 个严重的忧郁症、焦虑症的患者，在医生的帮助下，加上 自己的乐观，我的病完全治好了。 ——— 任正非写给抑郁症员工的信。
科 学 性
精 神 性
服 从 感
敬 畏 感
敬 重 感
敬 爱 感
敬 佩 感
信 赖 感
亲 切 感
强制性影响
自发性影响
讨论
• 中国目前社会中存在一种很普遍的现象， 就是将自己的上司、领导与导师等都成为 “老板”。 • 这反映了怎样的一种社会现象呢？
• 老板称呼盛行，是否意味着我们社会领导 资源的缺失?
• 很多上下属之间主要是一种交易关系？ • 或者是下属们对于一些领导行为并不打心 眼里认同？
任正非的主要文章
• 《我的父亲母亲》
• 《北国之春》 • 《华为的冬天》 • 《华为的红旗到底能打多久》
• 。。。。。。
华为总裁任正非语录
• 将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这 些常务副总裁就自己看着办吧。 ——— 言外之意，华为必须走向国际化。 你最近进步很大，从很差进步到了比较差。
图 西方学者领导研究的路径
领导者 特质
①
④ ②
领 导 者 行为
③
领 导 有 效性
领导情 境
领导概述
• 孔茨（Koontz）认为，领导是“一门促使其部属充满信 心、满怀热情来完成他们任务的艺术”，重心是艺术，强 调领导的复杂性，而领导的目标是完成任务，所采取的措 施是带领下属。 • 杜宾（Dubin）认为，领导即行使权威与决定。强调领导 的职能，即将组织的任务落实到位。他看重的是权威，目
标也是完成组织的任务。
• 戴维斯（Davis）认为，领导是一种说服他人热心于一定 目标的能力。将领导定位于能力，同时强调实现目标，带
领人实现目标。
本书关于领导的观点
• 领导是引导和影响他人实现一定目标的行为过程。 • 一是实现一定目标，领导行为通常是与目标相连的，没有目
标，领导失ห้องสมุดไป่ตู้意义。
• 二是带领和影响他人实现目标。目标的实现，不是靠自己， 而是靠影响他人，这里的他人可能是某个人、某群人，也可
讨论
• 阅读所发的资料
• 讨论领导与管理之间的联系与区别
教材案例P211： 任正非简介
• 1944年，任正非出生于贵 州省，祖籍浦江。1988年， 任正非从部队转业，到深 圳创立了华为公司。任正 非现任华为技术有限公司 总裁。任正非创立的华为 技术有限公司专业从事通 信产品的研究、开发、生 产与销售。
能是许多人。
• 领导的核心是要研究如何确定目标，制定实现目标的路径、 方法与策略，然后鼓动、激励他人满怀热情、心甘情愿地实 现目标。 达到一定的境界还可以称为艺术。
• 这种打动人心的做法，可以借助权威，这可以说是一种能力，
具体来说，领导必须。。。。。。
• 领导行为具有明确的目的
• 有部下或追随者 • 拥有影响追随者的力量
• 专长权（expert power）
• 个人影响权（charismatic power）
图 领导影响力构成示意图
领导影响力
权力性影响 非权力性影响 资 历 因 素 品 德 因 素 才 能 因 素 知 识 因 素
传 统 因 素
观 念 性
职 位 因 素
感 情 因 素
社 会 性
历 史 性
本 质 性
实 践 性
• 建立工作关系——明确下属职责
• 制定作业或岗位工作标准 • 进行工作监管，加强巡视培训 • 实施工作改善——不断创新发展
领导特性理论
领导特质理论主要是研究一 名优秀而成功的领导所具有的内 在品质与领导相关行为及绩效方 面的关系。
领导的特质理论
• 斯托格迪尔（Stogdill）提炼出8个方面的领 导特质，即才智、机敏、洞察力、责任感、 主动性、耐力、自信、社交能力。
• 领导是组织实施管理、完成组织计划、落 实组织措施、达到组织目标的核心和关键。
• 西方学者对领导的研究 • 第一阶段，从领导特质角度寻找影响领导 有效性的指标，形成了领导特质理论。
• 第二阶段，从领导行为寻找领导有效性的指标， 形成了领导行为理论 • 第三阶段，综合考虑领导情境和领导行为对领导 有效性的影响，形成了领导权变理论。 • 第四个阶段，重新探讨领导特质的指标。
领导与管理的联系与区别
管理者和领导者在很多时 候工作是重叠的、统一的
强迫性手段
领导者行为
•远景与引导 •联合员工 •鼓舞与激励
管理者行为
•计划与预算
•组织与人员配置
•控制
非强迫性手段
表7—1 领导（者）与管理（者）的区别
领导（者） 管理（者）
引导下属
依靠感召力 沟通使命 鼓励新尝试 找出问题
控制下属