巨人集团财务危机案例

（2）、行业风险：
房地产行业有着独特的生命周期，热得快冷得也快， 受国家宏观经济影响很大。巨人进入房地产行业的出 发点过于简单、盲目和短期化，没有系统的战略管理 和规划。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人集 团在财务管理方面过于混乱，缺乏与银行的沟通，无 法确保资金的落实。 生物工程领域进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资 金支持科研。世人虽然有进入生物工程的本钱，却无 该行业进入成长期后所需的足量资金支持。两种行业 都需要大量的资金支持，因而难以维计。
3、巨人集团财务控制混乱
具体表现： • （1）财务机构设置不健全，没有相应的组织机构监督解决 相应问题。 • （2）部门分工不明确，缺乏整体 协调能力。 • （3）决策制度不完善。 • （4）审批制度不健全，造成对子公司的失控。子公司私自 坐支贷款，财产丢失严重。 • （5）人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验， 史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制 是不存在。加之，集团的某些领导素质低下，责任心不强， 弄虚作假情况严重，巨人集团产生危机成为必然。
一、造成巨人集团财务危机的因素 有哪些？
1：管理者盲目多元化，企业战略调整失误
（1）资源配置过于分散：企业进行多元化经营的三
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个前提是“资金、技术、管理”，而巨人集团发展 趋势虽一路看好但其仍属于成长型企业，不具备多 元经营的诸多实力与条件，但其决策层却一味追求 “遍地开花”，投资于电脑、药品、保健品、房地 产等诸多行业 （2）产业选择失误：巨人盲目的依据政策导向，将资 金投入本身风险就很高，而且需用资金量大的房地 产行业，投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同 时加大了企业的经营风险
二、此案例给我们的启示：
1、盲目多元化不可取 公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密 联系。在专业化的基础上进行多元化，在多元化 的基础上进一步增强专业化，并以培植公司新的 核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公 司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、保持充沛的现金流 管理者应该保证公司有限财务资源的合理配置 和有效利用，重视财务规划，定期编制现金预算 表和资金筹措计划使现金的流入和支出相结合， 长、短期负债应配合需要妥为调度，以降低财务 风险。
3、建立健全企业企业财务控制制度 公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步 发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否 有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整 合的重要而关键的一个环节。企业必须理顺内部的 各种财务关系，明确各部门在企业财务管理中的地 位、作用和应承担的责任，并赋予其相应的权利， 真正做到权责分明。 4、企业管理者必须有危机意识，防范企业风险 管理者应该认真分析财务管理的宏观环境及其变化 情况，提高企业对财务管理环境的适应能力和应变 能力，制定多种应变措施，适时调整管理政策和方 法，以此降低因环境变化给企业带来的风险。
• 巨人开始走一条多元化经营的发展道路----进军房 地产，巨人耗资十二亿建造一座高七十层的巨人 大厦作为珠海的标志性建筑，由于大厦需要大量 资金的注入，此时巨人又涉及了另一个陌生的行 业----房地产，以生物工程的利润来填补到巨人大 厦的建设中。由于管理的混乱，投资决策的失误， 巨人终究没有完成他的雄心壮志。巨人新技术公 司诞生时，史玉柱宣布“巨人要成为中国的IBM， 成为东方的巨人”然而，仅仅六年之久，巨人集 团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干 陆续离开，巨人集团陷入困境。
（3）没有保持主业的核心竞争力
没有把主业电脑软件开发业务的技术创新放重要 位置，只看到电脑业的危机而没有看到其危机之 下孕育的商机，忽略巨人电脑行业的发展，将巨 人的起家行业放在次要位置，导致这一产业连续 两年反应平平，失去了优势和市场。 在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未 巩固的情况下，巨人集团毅然进入房地产这一完 全陌生的领域，盲目冒进。
（3）、政策风险：企业管理者对于市场前景太过乐 观，危机意识不够，盖巨人大厦恰好碰上中国加强 宏观调控，银行紧缩，地产降温；开发保健品，恰 好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温，没有做 好相应的风险应对措施。
（4）、项目风险：投资项目的可行性研究不充分， 对巨人大厦投资的项目缺乏科学预测及市场调查， 主观决定从38层增加到70层，珠海两次发大水又将 地基全淹使地基预算大量增加，也拖长了工期，使 工程不能按期交付使用
（2）、法律风险
危机出现后，管理层为了寻找银行贷款病急乱投医答 应了银行贷款的苛刻要求贷1000万元，把已经投了 1.7个亿的整座巨人大厦全做抵押，只最后贷款也没有 完全兑现只给350万元的3个月短期贷款。而且所有相 关的法律文件全让银行拿走，不能进行法律诉讼。 巨人集团财务危机真正的导火索是卖给国内的那4000 万楼花。卖给香港的楼花很规范，买家承担风险不退 款但卖给内地的楼花按合同规定，大厦施工三年盖到 20层，1996年底兑现。不兑现至少退还4000万元本 金。合同不规范导致企业承担法律风险
第六组：
巨人集团财务危机案例
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案例导读 • 巨人集团成立于1991年春，当时巨人以 M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成 为一个以开发计算机软件为主的公司，到 1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，成 为中国极具实力的计算机企业。但随着西 方国家向中国出口计算机的禁令失败，康 柏.AST.HP.IBM等国际著名的电脑公司开 始进入中国市场，中国的电脑业面临危机。
2、企业管理者没有辨识企业经营中的各种风 险，没有进行风险控制
（1）、财务风险：流动资金断裂是巨人集团财务危机
的直接原因。房地产行业依靠大量的资金支撑，一旦资金 短缺，项目也就危在旦夕。 资本结构不合理：巨人集团从事房地产开发和建设，却未 向银行申请任何贷款。使企业白白浪费了合理利用财务杠 杆作用从而给企业带来效益的可能机会。使企业因放弃举 债而承担高额的资本成本。 资金结构不合理：房地产的长期资金缺口用生物个工程的 流动资金来弥补使企业长短期资金使用的相互矛盾中陷入 难于自拔的财务困境。