巨人集团财务危机案例
高财案例分析之巨人集团
案例三：巨人集团失败案例1.案例简介：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
2.巨人集团失败的原因分析：（1）外部环境分析：首先，巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。
房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。
而生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，巨人集团在战略选择的问题上忽视了长期利益，没有对行情进行长期有效的分析。
巨人集团属于民营企业，民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。
从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。
某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。
而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难。
（2）内部环境分析：首先，战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例分析
巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。
然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。
本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。
2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。
公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。
在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。
3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。
公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。
他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。
这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。
3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。
他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。
这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。
3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。
公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。
此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。
4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。
首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。
其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。
最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。
4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。
首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。
巨人集团财务失败案例
巨人集团的兴衰史
1996年，让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他 决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停 工。进入7 月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的 销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费 用和广 告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同， 大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利 而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼 花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订 的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后 履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当 1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的 4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火线。巨人集 团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
巨人集团失败的财务分析
关键原因：资金 1、投资：不进行资本预算，不进行项目的 可行性分析 2、筹资：过于自大，与银行缺乏沟通，没 有把资金的保证落在实处 3、营运资金管理：长短期资金的配合错位
“一个企业所做的每一个决定都有其财务 上的含义，而任何一个对企业的财务状 况产生影响的决定就是这个企业的财务 决策。因此，从广义上来说，一个企业 所做的任何事都属于公司理财的范畴”
巨人集团的失败
巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业 的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了 天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手 头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广 告后付款的 方式做了8400元的广告，将其开发的 M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后 13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共 15820元。巨人事业由此起步。 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、 西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司， 同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元， 成为中国极具实力的计算机企业。
内部控制案例第05章案例14 巨人
巨人集团 风险评估问题
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老 “巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦， 这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年 下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷 联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响， 巨人陷入了全面的金融危机。
《内部控制案例》
（第二版）
案例14： 老“巨人”衰败背后的故事
• 本案例通过分析老“巨人”集团从鼎盛走向衰落的过程，引导读者理解内部控制对企业管理的重要意 义。通过对本案例的学习和讨论，读者在深入理解内部控制理论知识的基础上，进一步构建设计合理的内 控框架，以及解决在执行内部控制制度过程中遇到的相关问题，进而提升读者思考问题和解决问题的能力。
企业内部的信息沟通存在一 定的阻塞和不透明的情况
信息 与
沟通
哇哈哈案件
没有跟媒体、社会进 行过认真的沟通对话
形象受损 信誉缺失
外部
监控
控股型组织结构（H型组织结构形式）
全资子公司康元公司，至1996年年底累 计子债公务司就：独已立达的1法亿人元资，格其；中较相大的当独一立部性分 是总由公于司公：通司过内各部种人委员员侵会和吞职造能成部的门。来协调
全靠自有资金和买楼所得，而巨人集团的实力根本无法承担这
个浩大的工程，只能将保健品资金抽调给大厦建设，再加上管
理不善，导致保健品业务盛极而衰。
贪污挪用 管理缺陷
资金不足
公司简介
1997年巨人大厦未能如期完工，巨人集团要按照合同进 行赔偿，各方债主上门，巨人资金流彻底断裂，出现了 财务危机，巨人倒下，史玉柱负债2.5亿北上。 1998年，史玉柱开始运作脑白金，年销售额达10亿。 2004年，上海巨人网络科技有限公司成立，推出《征途》 等游戏。 2007年，巨人公司于纽交所上市。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例分析课程设计
巨人集团财务危机案例分析报告——从巨人集团的资金运作来看投资决策问题一．巨人发展中出现的危机1989年8月，史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1.6亿元，实际纯利3500万，年发展速度为500%。
到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司，员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，成为中国极具实力的计算机企业。
有如此快的发展速度，又发展到如此大规模的公司，何以在1996年资金枯竭，财务危机出现呢？导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。
在客观因素方面，1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国"硅谷"--北京中关村。
伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
巨人集团的董事长，史玉柱，从最开始的推广桌面排版系统，再到后来的电脑软件，房地产以及生物工程，不难看出，他在某些方面确实很突出，但是纵观巨人集团的整个的发展历程，我们也可以看到他在很多的投资决策中的失败的地方，在这里，我们重点从整个巨人集团的资金的运作来看他的投资决策的问题。
巨人集团财务危机案例
巨人集团财务危机案例（筹资案例）一、巨人集团是如何发展的1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。
1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。
1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。
那年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳创业。
这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。
8月，他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。
到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
4个月后，M一6401为他赚回100万元。
1990年l～3月，史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。
有了资金和技术，史玉柱下决心办一个属于自己的公司。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
1992年，M一6403汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实际纯利3 500万元，年发展速度为500％。
1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
案例分析：巨人集团的衰落
案例分析：巨人集团的衰落问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团的成与败
案例简介：巨人集团的成与败巨人集团总裁史玉柱毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M－6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始起点。
史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M－6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。
面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M－6401为他赚回100万。
后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M－6402文字处理软件系列产品。
这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司－－珠海巨人新技术公司。
为了进一步拓展市场，史玉柱又下了其第二次赌注，以凡只要订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来了全国各地200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会，为了这次会议史玉柱把能动用的几十万元全部投入进去，钱花光了却得到了一个全国性电脑连锁销售网络。
此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500％的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
商场如战场，曾经风光无限的巨人集团自1993年开始走下坡路。
随着西方国家向中国出口计算机禁令的失效，康拍、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，史玉柱的老本行受到重创。
在这种情况下，巨人集团开始迈向多元化经营之路，决定进入房地产领域和生物工程领域。
但是进入这两个领域恰恰成为史玉柱的两个败笔，进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦，起初，史玉柱是打算盖一个18层的自用办公楼，但是后来史玉柱认为巨人集团已具1亿元的资产规模，理应建个规模更大的大厦，于是由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此增至12亿，应该说，这是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人大厦投资失败案例
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1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此想法一闪而过， 设计出来的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元， 巨人汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一 位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高 一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大厦设计 方案从38层增加到54层，再增至64层。
1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千 元钱在深圳市开始他的创业生涯。与蔡玮共同承包天津大 学深圳科工贸发展公司电脑部。8月2日，付4，000元在 《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天 内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。 • 8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。9月底， 产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。 10 • • • 1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万 元。1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学 学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。但回到宝 安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。后到 法院办理离婚手续。决心创办自己的公司，但在深圳未果。
• 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 • 巨人集团的每一次重大决策， 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出 来的。尽管点子多、思路好， 来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制， 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时， 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史 玉柱又被动地改变设想， 玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的 局面。 局面。 例如，1994年初， 例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集 年初 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然 1994年 史玉柱突然又召开员工大会，提出“ 而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨 人集团第二次创业的总体构想” 人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干 部的职务，全部重新委任。 部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。
巨人集团财务危机案例分析报告
【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要：关键字：资本运营, 巨人集团，战略，风险，成本，决策正文巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4 亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
中国的企业和企业家中，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。
在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。
资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。
今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。
一、资本运营乂称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。
它的主要实现方式有发行股票、发行债券（包括可转换公司债券）、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购（减少注册资本），企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。
通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。
资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。
资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。
二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
案例8-7巨人集团财务危机案例
• 由于集团领导人在一开始就没有和银行建立良好 的信贷关系，使得货币紧缩政策开始后难以和银 行借到钱，这样，一头自有资金断线，一头贷款 没着落，两头一逼财务危机自然产生。资本运作 总体思路虽然不错，但在计划盖大厦之初，集团 没有做好可行性研究，而且一些物工程产业抽调资金过多， 使得＂巨不肥＂严重贫血，失去了巨人大厦唯一 的资金来源．
• 作为集团的领导人，史玉柱有他独到的眼 光，无论是创始之初投资的电脑事业，还 是后来发展中投资的房地产和生物工程产 业，都是在这些行业发展之初，并且有很 大的市场前景和发展潜力的时候进行投资， 正是这些有远见的投资使企业有了雄厚的 资金实力和长足的发展前景。因此，巨人 集团的投资方向和投资意向总的说来还是 不错的。
案例8 案例8-7巨人集团财务危机 案例
• 巨人集团成立于1991年春，当时巨人以 M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成 为一个以开发计算机软件为主的公司，到 1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，成 为中国极具实力的计算机企业。但随着西 方国家向中国出口计算机的禁令失败，康 柏.AST.HP.IBM等国际著名的电脑公司开始 进入中国市场，中国的电脑业面临危机。
• （4）审批制度不健全，造成对子公司的失控。子 公司私自坐支贷款，财产丢失严重。（5）史玉柱 财务关系混乱，母子之间债权债务关系不明确， 致使子公司破产，母公司承担很大一部分债务， 恶化了母公司的财务状况。（6）人员配置方面， 集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采 取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制 是不存在，加之，集团的某些领导素质低下，责 任心不强，弄虚作假情况严重，巨人集团产生危 机成为必然。
资金运作模式不成功的主要表现
• 资本的运作是通过资本流动达到资源优化配置,提 高资本经营效益,以实现资本的保值与增值。通过 巨人集团案例分析资料，我们认为其资金运作模 式是不成功的。主要体现在：（1）二次创业时的 多元经营与其当时核心资源不匹配，使产业间达 不到互补。巨人集团发展趋势虽一路看好但其仍 属于成长型企业，不具备多元经营的诸多实力与 条件，但其决策层却一味追求“遍地开花”，投 资于电脑、药品、保健品、房地产等诸多行业， 特别是涉足房地产这一自己完全不熟悉的行业， 把活钱变成了死钱，成为史玉柱有史以来第一个 投资失误。
巨人集团失败案例（企业战略作业）
巨人集团失败案例（企业战略作业）巨人集团的兴衰●巨人集团始建于1989年，创始人兼总裁史玉柱由4000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，第一年销售额达百万元，第二年销售额过千万元，第三年自有资产逾亿元。
1989年，巨人推出m－6401桌面排版印刷系统，1990年推出m－6402文字处理软件系统，1993年推出巨人中文手写电脑和巨人软件。
这些适应市场需求的产品为巨人带来了巨额利润，由此形成一定规模的资本积累。
史玉柱被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是唯一高科技起家的企业家。
他也因此被人们称为中国的比尔·盖茨。
●1994年，巨人集团进入了富有转折意义的一年。
这年9月，集团下决心对企业进行全面改造并调整产业结构，业务也从电脑扩展到生物工程，以此作为第二次创业的起点。
从10月份开始，企业增长速度加快，员工队伍以每月200到300人的速度增长，保健品脑黄金项目在短短的几个月内投产上市，并获得回报，仅1995年1－3月的回款额就高达１.9亿元。
●1995年，巨人取得良好的经济效益，全年利税达2.7亿元。
由于资金充裕和多元化的强烈诱惑（脑黄金项目的初步成功更强化了这种诱惑），巨人集团开始了疯狂而盲目的多元化扩张，将业务进一步拓展到房地产、化妆品、服装等领域。
●1995年巨人集团投资兴建巨人大厦，●1995年底巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况极度恶化。
●1996年底大楼一期工程未能完成，建大厦时卖给国内的4000万元楼花成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。
债主上门，此时巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。
思考:1、巨人集团成功的主要原因是什么？2、巨人集团失败的主要原因是什么？3、巨人集团的兴衰给我们的启示。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
案例 巨人集团的兴衰案例简介
案例巨人集团的兴衰
一、案例陈述
巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、A ST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、问题分析
史玉柱当年成功的重要因素有哪些？导致巨人集团最终陷入危机的主要原因是什么？经验教训有哪些？你认为企业负责人为何要学习宏观经济学？。
案例四：“巨人集团的兴衰”
案例四巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来来回回踱步。
史玉柱正面临着一场前所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑?史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一名的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M—6401此时己能推向市场，在手头上仅有的4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元，巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升到10万元。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理，8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销售跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战备转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2．8万套，销售产量共1．6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500％。
巨人集团财务危机案例2
• 3、无风险意识。巨人大厦的预算是12亿元，史 玉柱的一开始想法是依靠卖楼花、银行贷款和 自有资金，但由于当时生物工程的效益不错， 为巨人大厦源源不断的提供了资金。巨人集团 放弃了在最好的时机和银行建立信贷关系，导 致资金出现危机时没法筹资，加上国家银根紧 缩，对集团的财务产生更大冲击。 • 4、缺乏全面具体的预算。企业在对一个项目投 资前，必须先对该项目进行资金预算。确定该 项目所需的总体资金，建成后给企业带来的盈 利情况，再根据企业的自身财力，判断企业能 承担整个项目资金的多少，若企业无法承担全 部，要考虑其他资金的来源。巨人大厦的预算 只有考虑工程正常建设所需的资金，并未考虑 预算外需要的资金，而且巨人大厦的资金来源 有一部分来自
（二）内部因素 • 1、经营理念问题。史玉柱在刚开始创业时， 由于资金紧张使用的是拆东墙补西墙的投 资方式，而在巨人大厦出现资金紧张时， 采取的也是同样的方式。将生物工程的流 动资金抽出投入大厦的建设，导致生物工 程无法正常运作。 • 2、多元化经营与其当时的核心竞争力相矛 盾。在电脑、保健品、药品“二大战役” 中虽然取得了骄人的成绩，但巨人集团盲 目的投入到完全不熟悉的房地产行业，使 集团的自有资金套入其中，并且在房地产 行业中所占据的资金比重太大。
• 3、合理运用财务杠杆，提高企业筹资效益。财 务杠杆对企业的资金运会显现。我们 只要保证资产负债率一定，公司依然能够很好的 经营下去。 • 4、不要盲目的进行多元化经营。一旦行业跨度 太大，则一定要谨慎小心，一旦决定错误，很可 能使公司的资金套牢。 • 5、设置合理的财务制度。为避免像巨人集团出 现的内部员工舞弊现象，合理的制定出各职员之 间相处监督的制度，使企业更好的生存发展。
二、此案例给予我们什么启示？
巨人集团给予我们的启示主要有以下一些： • 1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能 力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争 能力为中心，从而有助于维持和发展公司 的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 • 2、合理配置和有效利用公司的资产，保持 资产结构与资本结构、资产盈利性与流动 性的有机协调，从而在资金上保证公司的 健康发展。
巨人集团财务危机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策可行性分析一、绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。
由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。
而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。
也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。
通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。
二、兴建巨人大厦的投资分析（一）巨人大厦的兴建过程1、盖38层的计划投资1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。
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二、此案例给我们的启示：
1、盲目多元化不可取 公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密 联系。在专业化的基础上进行多元化，在多元化 的基础上进一步增强专业化，并以培植公司新的 核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公 司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、保持充沛的现金流 管理者应该保证公司有限财务资源的合理配置 和有效利用，重视财务规划，定期编制现金预算 表和资金筹措计划使现金的流入和支出相结合， 长、短期负债应配合需要妥为调度，以降低财务 风险。
（2）、法律风险
危机出现后，管理层为了寻找银行贷款病急乱投医答 应了银行贷款的苛刻要求贷1000万元，把已经投了 1.7个亿的整座巨人大厦全做抵押，只最后贷款也没有 完全兑现只给350万元的3个月短期贷款。而且所有相 关的法律文件全让银行拿走，不能进行法律诉讼。 巨人集团财务危机真正的导火索是卖给国内的那4000 万楼花。卖给香港的楼花很规范，买家承担风险不退 款但卖给内地的楼花按合同规定，大厦施工三年盖到 20层，1996年底兑现。不兑现至少退还4000万元本 金。合同不规范导致企业承担法律风险
（3）、政策风险：企业管理者对于市场前景太过乐 观，危机意识不够，盖巨人大厦恰好碰上中国加强 宏观调控，银行紧缩，地产降温；开发保健品，恰 好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温，没有做 好相应的风险应对措施。
（4）、项目风险：投资项目的可行性研究不充分， 对巨人大厦投资的项目缺乏科学预测及市场调查， 主观决定从38层增加到70层，珠海两次发大水又将 地基全淹使地基预算大量增加，也拖长了工期，使 工程不能按期交付使用
第六组：
巨人集团财务危机案例
Name of presentation
Company name
案例导读 • 巨人集团成立于1991年春，当时巨人以 M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成 为一个以开发计算机软件为主的公司，到 1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，成 为中国极具实力的计算机企业。但随着西 方国家向中国出口计算机的禁令失败，康 柏.AST.HP.IBM等国际著名的电脑公司开 始进入中国市场，中国的电脑业面临危机。
Байду номын сангаас
3、巨人集团财务控制混乱
具体表现： • （1）财务机构设置不健全，没有相应的组织机构监督解决 相应问题。 • （2）部门分工不明确，缺乏整体 协调能力。 • （3）决策制度不完善。 • （4）审批制度不健全，造成对子公司的失控。子公司私自 坐支贷款，财产丢失严重。 • （5）人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验， 史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制 是不存在。加之，集团的某些领导素质低下，责任心不强， 弄虚作假情况严重，巨人集团产生危机成为必然。
• 巨人开始走一条多元化经营的发展道路----进军房 地产，巨人耗资十二亿建造一座高七十层的巨人 大厦作为珠海的标志性建筑，由于大厦需要大量 资金的注入，此时巨人又涉及了另一个陌生的行 业----房地产，以生物工程的利润来填补到巨人大 厦的建设中。由于管理的混乱，投资决策的失误， 巨人终究没有完成他的雄心壮志。巨人新技术公 司诞生时，史玉柱宣布“巨人要成为中国的IBM， 成为东方的巨人”然而，仅仅六年之久，巨人集 团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干 陆续离开，巨人集团陷入困境。
3、建立健全企业企业财务控制制度 公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步 发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否 有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整 合的重要而关键的一个环节。企业必须理顺内部的 各种财务关系，明确各部门在企业财务管理中的地 位、作用和应承担的责任，并赋予其相应的权利， 真正做到权责分明。 4、企业管理者必须有危机意识，防范企业风险 管理者应该认真分析财务管理的宏观环境及其变化 情况，提高企业对财务管理环境的适应能力和应变 能力，制定多种应变措施，适时调整管理政策和方 法，以此降低因环境变化给企业带来的风险。
（2）、行业风险：
房地产行业有着独特的生命周期，热得快冷得也快， 受国家宏观经济影响很大。巨人进入房地产行业的出 发点过于简单、盲目和短期化，没有系统的战略管理 和规划。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人集 团在财务管理方面过于混乱，缺乏与银行的沟通，无 法确保资金的落实。 生物工程领域进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资 金支持科研。世人虽然有进入生物工程的本钱，却无 该行业进入成长期后所需的足量资金支持。两种行业 都需要大量的资金支持，因而难以维计。
2、企业管理者没有辨识企业经营中的各种风 险，没有进行风险控制
（1）、财务风险：流动资金断裂是巨人集团财务危机
的直接原因。房地产行业依靠大量的资金支撑，一旦资金 短缺，项目也就危在旦夕。 资本结构不合理：巨人集团从事房地产开发和建设，却未 向银行申请任何贷款。使企业白白浪费了合理利用财务杠 杆作用从而给企业带来效益的可能机会。使企业因放弃举 债而承担高额的资本成本。 资金结构不合理：房地产的长期资金缺口用生物个工程的 流动资金来弥补使企业长短期资金使用的相互矛盾中陷入 难于自拔的财务困境。
一、造成巨人集团财务危机的因素 有哪些？
1：管理者盲目多元化，企业战略调整失误
（1）资源配置过于分散：企业进行多元化经营的三
个前提是“资金、技术、管理”，而巨人集团发展 趋势虽一路看好但其仍属于成长型企业，不具备多 元经营的诸多实力与条件，但其决策层却一味追求 “遍地开花”，投资于电脑、药品、保健品、房地 产等诸多行业 （2）产业选择失误：巨人盲目的依据政策导向，将资 金投入本身风险就很高，而且需用资金量大的房地 产行业，投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同 时加大了企业的经营风险
（3）没有保持主业的核心竞争力
没有把主业电脑软件开发业务的技术创新放重要 位置，只看到电脑业的危机而没有看到其危机之 下孕育的商机，忽略巨人电脑行业的发展，将巨 人的起家行业放在次要位置，导致这一产业连续 两年反应平平，失去了优势和市场。 在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未 巩固的情况下，巨人集团毅然进入房地产这一完 全陌生的领域，盲目冒进。