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啤酒公司日常管理制度
啤酒公司日常管理制度第一章总则第一条为了规范啤酒公司的日常管理，提高公司的运营效率，保证公司的正常运作，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于啤酒公司的所有员工和管理人员，包括全职员工、兼职员工和临时员工。
第三条啤酒公司的日常管理应遵循合法、公平、公正、诚信、亲和力的原则，以提高工作效率和员工工作积极性。
第四条啤酒公司应建立健全的日常管理制度，确保公司管理与运营的顺利进行，切实维护公司的利益。
第五条公司员工在工作中应认真履行本管理制度规定的各项职责，并积极与公司其他员工合作，共同为公司的稳步发展贡献力量。
第六条公司将根据实际情况对本管理制度进行调整和补充，并及时向全体员工告知。
第七条员工应严格遵守本管理制度的各项规定，如有违反，将受到相应的处理。
第八条员工应保护公司的商业秘密，不得擅自泄露或利用公司信息谋取私利。
第九条员工应积极配合公司的管理人员工作，如对公司提出建议或意见，应坦诚表达，并配合管理人员改进工作方式。
第十条员工应保持良好的工作态度和团队意识，共同为公司的发展而努力。
第二章员工管理第十一条公司应根据自身业务需求和员工表现情况，合理确定员工的工作岗位和职责，确保员工合理分配工作任务。
第十二条公司应对员工进行综合考核，建立员工档案，并为员工提供相关培训和发展机会。
第十三条公司应根据员工的工作表现，合理确定员工的工资水平，并依法支付工资，不得拖欠员工工资。
第十四条公司应建立良好的员工激励机制，鼓励员工发挥才能，实现自身价值，并根据员工的表现进行奖惩。
第十五条公司应建立健全的员工考勤制度，确保员工按时上班，不迟到不早退，并保证员工的休息时间。
第十六条公司应建立健全的员工培训制度，确保员工具备必要的技能和知识，适应公司业务的发展需求。
第十七条公司应建立健全的员工投诉处理机制，及时解决员工的问题，并针对员工提出的合理建议进行改进。
第十八条公司应加强员工安全教育和防范措施，确保员工的安全和健康。
青岛啤酒管理模式(免费)
四个管理：
源头管理 工序管理 接口管理 出厂管理
两个加强：
加强工艺纪律 加强工艺卫生
2、生产运行体系：
采 购 管 理 设 备 管 理 计 划 管 理 工 艺 管 理 计 量 管 理 现 场 管 理
大宗物资的竞价议标：
报价
比价
议标
定标
1）、严格保密，防止各分供方联手报价；
2）、了解各分供方的生产成本，防止其偷工减料，并可随 时调整价格，降低采购费用；
直接材料目 标体系
物资采购价格目标 物资存货目标 原材料消耗目标
直接人工费 用目标体系
制造费用目 标体系
管理费用 财务费用
全年工资总额分配 其中：工资、奖金
变动费用 固定费用
分级核算制度：
公司 工厂
车间 班组
6、发展创新体系： 企业的发展创新 技术的发展创新
企业的发展创新
原子裂变
“三个中心”架 构
解除 合同
厂 内 严 重 一 般 一次不 待 岗 违 章违 章及 格
“一评两考”制度：
岗位 设定
上岗
全员培训
换岗 培训
奖励 警告 降/免职
考评 结果
民主评议 30%
组织考核 30%
提职
业绩考核 40%
考评结果=X×40%+Y×30%+Z×30%
一评 两考
X…日常工作考核年均分、Y…民主评议年均分、 Z…组织考核年均分。
（四）、2个支撑：工艺技术、企业文化。
工艺技术 企业文化
四、企业管理理论基础： 目 标 推 进 理 论。
更高发展
目标
顾客 满意
目标 实现
一级 二级 三级 目标 目标 目标
企业生产管理分析青岛啤酒课件
PPT学习交流
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改进措施：
• 1、利用各地中小啤酒企业不景气欲寻求合作伙伴，以及地区政府对 兼并和联合的鼓励和促进，收购、兼并有战略意义的地区啤酒企业， 进一步完善生产基地的全国性战略布局，完善全国的营销网络，实现 市场份额的增加。
• 2、进一步加强与国际的合作，进一步学习先进的生产、管理经验， 提高生产技能和管理水平，尤其是品牌管理水平。
• 1、 未来中国的高端啤酒市场，面临洋品牌的进 攻，其先进的品牌运作与营销手法等，青岛啤酒 作为中国国内啤酒业的领先者，将持什么样的战 略？是退避三舍、拱手以让，还是迎面抗击？如 果是迎面抗击，又拿什么战术来应对？
• 2、 在完善的营销体系未建立之前，如何在全 国范围内稳定并拓宽自己的销售网络与渠道？
PPT学习交流
青啤的做法
• 青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中 国市场的百分之十五左右。增长快速及潜力巨大的，却是 占有百分之八十五市场份额的大众市场。 因此从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购
当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以“做大 做强” 及 “低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核
PPT学习交流
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而且，随着中国啤酒市场集中度的不断提高，品牌竞争 的烈化程度将不断提高。谁的品牌定位清晰，影响力强， 谁就将在市场中占据先机。现实的情况是华润、燕京逐渐 将品牌投入集中在某个品牌上，青啤的出路必将是以相应 的强势品牌与之抗衡，而这一强势品牌自是“青岛啤酒” 莫属。当然，青啤的另一选择是将“青岛啤酒”品牌“束 之高阁”——严格定位为高档啤酒，然后另取“汉斯”或 其他另一品牌作为中低档品牌进行强势推广，攻守自如。
青岛啤酒知识管理手册
青岛啤酒知识管理手册第1版批准：审核：编制：KM项目组目录一、总则《青岛啤酒知识管理手册》（以下简称本手册）适用于青岛啤酒对公司知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括知识管理的组织、知识的沉淀、知识的共享、知识的学习和应用、知识的创新、知识贡献考评与奖惩等。
本手册的颁布实施旨在构建青岛啤酒良好的知识生态系统，打造青啤的无边界组织，建立公司积极主动学习知识、分享知识的文化氛围，使公司的知识得到有效的沉淀、共享、应用和创新，从而提高公司的创新能力、反应能力和工作效率，打造行业最具创新精神和高效能的学习型组织。
青岛啤酒的知识管理是全员参与的管理过程。
二、LOGO及口号（1）LOGO及其释义一本打开的书象征着青岛啤酒的知识管理，翻开的书页有如双手有力地托起青岛啤酒的未来。
（2）KM宣传口号青岛啤酒知识管理的宣传口号为：“激情成就梦想，知识创造未来”。
三、KM愿景与使命KM愿景：“将青岛啤酒的知识管理系统建设成为具有国际水准的知识经营中心”KM使命：“将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力”KM愿景释义：知识不仅要管理起来，更要经营出去。
“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”是青啤人未来10－20年的愿景，知识管理应当为青啤实现这样一个伟大的愿景而服务。
因此，青啤应把未来的知识管理定位于具有国际水准的知识经营中心。
KM使命释义：如何实现青岛啤酒的战略整合和转型，关键是培育企业的核心竞争能力。
显然核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。
而组织能力更多的体现在团队学习的能力。
如何提升团队的学习能力，提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。
把知识管理能力建设成为青啤不可复制的核心竞争力，是青啤知识管理的根本任务和使命。
四、KM战略目标1．KM长远目标青岛啤酒知识管理的长远目标为：通过一个支撑（“支撑企业战略目标的实现”）、三种提升（“提升青岛啤酒人力资本”、“提升青岛啤酒组织资本”、“提升青岛啤酒关系资本”），将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的第四种核心竞争能力：2．KM建设中、短期目标青岛啤酒应力争在2～3年内达到以下目标：实现“四化”（即体系化、制度化、自觉化、工具化），基本建成青岛啤酒知识管理体系：五、KM建设策略1．KM建设原则2．KM建设策略青啤公司具有显性知识与隐性知识复合、知识利用适度交叉、继承与创新有机结合、各种形态知识并存的特点。
青岛啤酒绩效管理
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●促进员工提高个人能力
结果应用
●发现培训与发展需求 ●支持员工升值和调职的需求 ●薪酬调整的基础 ●给员工定期反馈
青岛啤酒绩效管理案例
制作人员：
HE HU YAN
大纲
■公司简介 ■企业文化简介 ■青岛品牌 ■绩效管理流程 ■平衡计分卡应用
青岛啤酒公司简介
●青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）他的 前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公 司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官 方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界 品牌500强。
经
销模式。
典
绩效管理层级
深销售营 绩效 销策略 地图
第一层 第二
级
层级
个人年 行动 度目标 计划
执行回 绩效 顾改进 考核
第三层 级
第四 层级
第五层 第六层
级
级
绩效考核是个人的管理
考核目的 考核要点 考核范围
借助目标设定与考核来激励.监控个 人员工目标实现。进而保证公司年度 经营计划的实现。
员工个人能力的提升是公司长远发展 的基础，因此在该管理系统中反馈. 沟通和指导等各种日常工作应得到足 够的重视。
分类·分层管理
绩效考核内容
●业绩
指员工的工作效率及效果
青岛啤酒销售管理模式和运营模式
渠道运作
分销商 分销商
分销商 分销商
餐饮终端
便利店食杂 其它
分工协作： －客户开始组建业务团队，承担部分厂家的职能 （如终端开发、二批订单）
组织规划 市场管理
销售管理
物流管理 第十九页，共127页。
公司
战略规划
分工协作
销售策略
市场管理
区域规划
人员招聘
媒介传播 策略目标 销量计划
事件推广 方案设计 打款发货
现营业收入 257.82 亿元，同比增长11.33%；实现归属于上市公司股东的
净利润 17.59 亿元，同比增长 1.20%。其中6、7月份，单月销量
均突破百万千升，是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力
最强的公司。
• 青岛啤酒远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、
韩国、日本、香港、澳门等80多个国家和地区。全球啤酒行业权
网络管理 售后服务
独家型模式下的分销模式
经销商
市区
重点二批 终端
普通二批 终端
方式一：
方式二：
方式三：
县城
分销商 终端 普通二批
乡镇
终端
➢ 根据每个客户状况，在部分区 域选择分销商操作。
➢ 梳理分销渠道的价格体系，同时 逐步提高直销比重。
实力较强的分 销商运作整个 县城
分销商 终端 普通二批
重点二批 分销商
消费者促销
小型推广 生动化
销售跟进
终端推进
网络管理
安全库存
产品配送
售后服务
经销商
三.青岛啤酒渠道运作模式
独家型模式
渠道运作： －根据客户区域内全品项或按产品独家销售 －按定格或产品划分二批
青岛啤酒公司的经营管理
经营理念
• 锐意进取 奉献社会
• 锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永 不满足
• 奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献
• “锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求 发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的 价值观念。
• 由于产销调整及时，1至4月份青啤啤酒产销量 完成92万千升，同比增长9.67％。
今天的青岛啤酒
• 中国主要啤酒生产企业的竞争
• 青岛啤酒公司 • 北京燕京啤酒公司 • 华润啤酒集团
No。1 No。2 No。3
北京燕京啤酒公司
• 燕京啤酒是中国第二大品牌，过去的两 年中它紧跟主要竞争对手青岛啤酒，在 内蒙古、山东和湖南收购了许多啤酒企 业。它计划在今后五年中花费10亿元人 民币购买更多企业。燕京啤酒去年的产 量为140万吨。
• 1997年，青啤进攻省内低价位市场，推行新鲜 度管理，初步取得成效。
• 1998年，青啤又推出“高起点发展，低成本扩 张”战略。
• 至2001年底，公司在国内17个省市建立了啤酒生 产基地，构筑了遍布全球的营销网络，现年啤酒 生产能力超过300万吨，其多项指标均居国内同 行业首位。
荣誉认证
• 1906 德国慕尼黑国际博览会金质奖 • 1991 布鲁塞尔评比大赛金奖 • 1993 新加坡评比大赛金奖 • 1997 23届国际金星奖---“杰出公司形象和质
宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子
•
4、
。00:3 9:5000: 39:500 0:39Sat urday, December 05, 2020
• •
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最有影响力的啤酒之一。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，着重实施战略，加强绩效管理，提高竞争力。
本文将对青岛啤酒的战略管理方针进行详细分析，并探讨其对企业发展的影响。
青岛啤酒的战略管理方针主要包括四个方面：明确战略目标，制定战略计划，组织实施，持续改进。
首先，青岛啤酒明确了战略目标，即成为中国乃至世界领先的啤酒企业之一。
这个目标既有挑战性，又有可行性，能够激励全体员工努力奋斗。
其次，青岛啤酒制定了一系列具体的战略计划，包括产品战略、市场战略、运营战略等。
产品战略主要包括持续创新，推出符合消费者需求的新品种啤酒，提高产品质量和口感。
市场战略主要包括品牌建设，提升市场占有率，扩大销售渠道等。
运营战略主要包括优化供应链管理，增加生产效率，降低成本。
通过这些战略计划的制定，青岛啤酒能够在市场中持续保持竞争优势。
第三，青岛啤酒注重组织实施战略。
青岛啤酒建立了一套完善的组织体系，明确责任分工和权限范围，使每个部门都能够有序地执行战略。
同时，青岛啤酒还注重培养员工的执行能力和团队合作精神，通过定期培训和激励机制，提高员工的执行能力和工作效率。
最后，青岛啤酒强调持续改进，不断调整和完善战略管理方针。
青岛啤酒定期进行战略评估和回顾，总结经验教训，及时调整战略方向和目标，并将其落实到具体的战略计划中。
通过持续改进，青岛啤酒能够不断提高企业的竞争力，并保持持续发展的动力。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，对企业发展起到了积极的推动作用。
首先，明确的战略目标激励了全体员工的工作积极性和努力奋斗的动力，增强了员工的凝聚力和归属感。
其次，具体的战略计划为企业提供了明确的发展路径和行动指南，从而确保企业的战略目标能够得到有效实施。
组织实施战略的措施，确保战略的有效执行，从而提高企业的效率和绩效。
最后，持续改进的战略管理方针保证了企业的持续发展，促使企业保持领先地位。
青岛啤酒的管理模式和方法
青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。
但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。
因此，青啤仍处在粗放式经营时代。
【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。
〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。
最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。
1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。
1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。
直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。
1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。
〖彭作义的外延扩张〗1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。
青啤的变革时代正式拉开帷幕。
1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。
其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。
最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。
东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。
青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。
1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
青岛啤酒生产规章制度内容
青岛啤酒生产规章制度内容第一章总则第一条为规范青岛啤酒生产过程，确保产品质量，保障员工健康与安全，特制定本规章制度。
第二条本规章适用于青岛啤酒生产车间所有生产作业和生产人员。
第三条员工应遵守本规章制度，相关管理人员应确保规章执行和监督。
第二章生产安全管理第四条生产车间应设置专门的安全标志，明确安全通道和应急疏散路线，并定期组织安全演练。
第五条生产车间应定期进行安全隐患排查，发现问题及时整改，并及时通报相关责任人。
第六条生产车间应配备完善的生产安全设施，确保生产过程中员工和设备的安全。
第七条厂内必须设置防火设施，员工应定期参加防火培训，熟悉防火疏散路线。
第八条禁止在生产车间吸烟、玩火；严禁酗酒，违者将受到相应处理。
第三章生产流程管理第九条生产车间应制定详细的生产计划，确保生产工序有序进行。
第十条生产车间应设立质检岗位，对产品进行抽检，确保产品质量。
第十一条生产过程中的废水、废渣应按规定处理，做到资源化利用。
第十二条生产车间应定期对设备进行检查维护，确保生产不受设备故障影响。
第四章人员管理第十三条生产车间应定期对员工进行健康体检，保障员工身体健康。
第十四条员工应遵守生产纪律，服从管理，不得违反生产操作规程。
第十五条生产车间应设立员工休息区域，保障员工休息时间，避免疲劳作业。
第五章素质提升第十六条生产车间应定期组织员工培训，提升员工技术水平和专业知识。
第十七条生产车间应鼓励员工提出改进建议，不断改进生产工艺，提高生产效率。
第十八条生产车间应定期组织技能比赛，激发员工参与生产的热情。
第六章法律责任第十九条违反本规章制度的员工将受到相应处理，严重者将追究法律责任。
第二十条生产车间管理人员若对违规行为不予处理，造成严重后果的，将受到相应处罚。
第二十一条违反国家法律法规的行为，将受到法律追究责任。
第七章附则第二十二条生产车间各岗位应明确职责，确保生产过程的有序进行。
第二十三条本规章制度经生产车间员工代表大会通过，实行。
青岛啤酒的管理模式和方法
青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。
但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。
因此，青啤仍处在粗放式经营时代。
【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。
〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。
最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。
1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。
1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。
直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。
1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。
〖彭作义的外延扩张〗1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。
青啤的变革时代正式拉开帷幕。
1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。
其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。
最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。
东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。
青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。
1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
青岛啤酒绩效管理
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●促进员工提高个人能力
结果应用
●发现培训与发展需求 ●支持员工升值和调职的需求 ●薪酬调整的基础 ●给员工定期反馈
●1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内 地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上 海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
●上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本 运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基 地，基本完成了全国性的战略布局。
●平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结 果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用 一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩 效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部 流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth
--不仅衡量个人的绩效，也衡 量个人对部门和公司成果的 贡献，以保证可衡量性和组 织内部的一致性 --在指标中使用不同的权重， 以保证管理层把重点放在最 重要的指标上面
--朝着更高的挑战性的目标努 力，以进一步驱动组织结构 内部的绩效改善
KPI与目标
目标管理体系 集团战略目标
组织绩效体系
青岛啤酒案例 3-24
企业背景青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。
1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。
1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。
自此实施了长达5年的大兼并战略。
2001年，金志国出任青啤总裁以后，进行了从“做大做强”到“做强做大”的第一次战略调整，把青啤从“扩张” 阶段带入了为期5年的“整合”阶段。
2006年，经过深入的战略分析，金志国认为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了重大提升，具备了进一步发展的实力，所以又提出进入“整合与扩张并举”的发展阶段。
2007年基于对未来竞争形势的分析，公司进行了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链进行专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，建立了“结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系。
管控模式青啤集团组织架构分为三层，如图4-1所示。
形成集团公司—区域事业部—子公司的三层管理架构。
集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司则是成本中心和质量控制中心。
图4-1三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散经营相结合的管理模式。
总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。
如图4-2中上部区域所示。
其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。
在资金管理模式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。
营销中心实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理。
制造中心则根据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。
并能对各级子公司实施重大投融资集中管控，对日常资金分散管理。
区域事业部管理,如图4-2中部区域。