第十讲人力资源课件
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2、步骤
• 确定下一评价期组织应达目标（营业额、利润、竞争 地位、人际关系）；
• 说明企业现状、和所寄予的希望；
• 为参与者（部门和个人）逐一确定各自目标；列出年 度工作清单（目标、措施、进展控制 方法）；关注检 查；员工自动准备绩效说明书；
• 绩效评价；
• 反馈
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四 考核技术新进展---360度考核
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35
三、考核中常见的弊病பைடு நூலகம்
• 标准不明确 • 晕轮效应 • 趋中效应（平均主义） • 过宽或过严倾向（分布不均） • 评价者的个人偏见
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36
四、考核者如何避免上述问题
1、清楚上述问题； 2、选择正确的绩效评价工具（见附 表）； 3、接受培训；
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37
附表：各种评价工具的主要优点和缺点
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16
勤：
•指勤奋敬业的精神。包括出勤率、敬业精 神，工作态度。主要指员工工作的积极性、 创造性、主动性、纪律性和出勤率， 可见 “勤”并不简单地等于出勤率。 •工作态度是工作能力向工作业绩转换的 “中介”。 • 考核工作态度时，应剔除外部条件。 •转化为行为 量化 考核
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绩效考评概述 绩效考评量度和方法 绩效考评结果的分析与运用 业绩考核中的问题
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3
第一部分：绩效考评概述
一、绩效的涵义 • 对组织而言，绩效是任务在数量、质 量及效率等方面的评价。 • 对员工而言，绩效是他们那些经过考 评的工作行为、表现及结果。
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4
内 技能
因 激励
外 环境 因 机会
（全方位业绩法）
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33
第三部分： 绩效考评的实施
一、合格考核者条件 • 了解被考核者职务性质、要求、考核标准、公
司政策 • 清楚被考核者的工作表现 • 公正客观。
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34
二、谁来考核
• 直接上级 • 同级同事 • 被考核者本人 • 直属下级 • 外界考核专家 • 考核技术新进展---360度考核
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20
（一）相对标准法
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21
（二）绝对标准法
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26
绝对标准法
• 关键事件法 • 行为对照表法 • 图表尺度法 • 行为锚定等级法 ……
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27
关键事件法
*就是把每一位下属在工作中突出事迹、突出劣 迹、重大事故记录下来作为考评的依据；
*优点：确切的事实依据；考察整体表现； 提供改善途径；
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12
• 完整性---各种标准相互补充，构成一整 • 协调性---各标准之间协调一致 • 比例性---各标准之间存在有数量比例关系 考核标准的制定是考核的关键
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13
一、绩效考核标准体系
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14
二、考核的内容--德、能、勤、绩
德：指人的政治思想素质，道德素质
和心理素质。如正直廉洁、遵纪守法、 责任感、诚信……
17
绩：员工的工作效率和效果。即完成工作的数
量质量、经济效益和社会效益。工作业绩如质量，
生产率等。 效率
效果
资
源
目
利
标
用
实
现
低耗费
高成就
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德、能、勤、绩 四个方面的权重
综合上述四个方面，对被考核 者做出公正的评价。
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19
三、方法的分类
（一）绝对标准法 （二）相对标准法 （三）目标管理法 （四）全方位业绩法
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第二部分： 绩效考评的方法
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考核中的困境
案例1：某医院对医生进行考核，标准难以 制定，就发扬民主，进行调查，结果如下：
• 据治愈的病人数 30%
• 据病人的意见
27%
• 据其他医生的评价 21%
• 据医生的态度和个性 7%
• 其他标准
14%
面对这个结果，你认为该如何制定考核标准？
缺点：耗时 *对等级评价的补充。
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28
行为对照表法
*预先列出与工作绩效优劣相关的一般性工作表现 和行为，作为绩效评价的客观基础；
*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。
*设计成本大，执行成本小； *设置权重可用于横向比较；
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三、目标管理法
1、含义：
考评人员+员工共同讨论制定绩效目标、同时明 确达成方法和步骤。
人力资源管理
第十讲：雇员的工作绩效考核
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1
学习要求
对员工进行绩效考评是人力资源管理的重要内 容，通过本章学习要掌握绩效及绩效考评的概 念和考评的常用方法，熟悉考评的内容及程序， 了解绩效考评的标准，难点及改善方法。
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2
本章内容安排
第一部分： 第二部分： 第三部分： • 案例分析
优点 • 图尺度评价法 易用，量化
交替排序法 易用，避免居中以及 图尺度法的 所存在的其他一些问题
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11
案例2：一家外贸出口企业，经理手下的 两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务， 乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响， 东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非 常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很 多。而乙在中国和欧盟建立“全面伙伴关系” 后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了 50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按 出口额为标准计发的。你认为该怎么办。
绩效
工作绩效模型
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5
二、考评的作用
• 员工绩效控制的手段，有激励与鞭策 的功能； • 薪酬管理的重要依据； • 员工调迁、升降、淘汰的重要标准； • 员工培训与发展的依据； • 上下级沟通的机会。
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6
三、考核的一般程序
• 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工 作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评 价。
• 对品德的考核，始终是首要内容。 • 德与社会的传统文化、价值观念等有
关。 • 德规范了人的行为方向、行为方式和
行为的持久性 。
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能：
•即从事工作的能力，包括体能、 知识、智力和技能。但因工作不
同侧重点各异。
•对能力的考核，可分别对知识、
技能、经验、体力考核，根据工
作性质，按一定权数，综合进行
• 考评的程序： 1.制定考核标准 2.实施考核 3.分析评定考核结果 4.反馈结果与纠正
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考评程序图
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四、人力资源部门对考绩的责任
• 设计、试验、改进、完善、推广考绩制度 • 执行 • 宣传 • 督促、检查、帮助，培训 • 收集反馈信息 • 据考绩结果，制定相关的人力资源管理决策
• 确定下一评价期组织应达目标（营业额、利润、竞争 地位、人际关系）；
• 说明企业现状、和所寄予的希望；
• 为参与者（部门和个人）逐一确定各自目标；列出年 度工作清单（目标、措施、进展控制 方法）；关注检 查；员工自动准备绩效说明书；
• 绩效评价；
• 反馈
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四 考核技术新进展---360度考核
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三、考核中常见的弊病பைடு நூலகம்
• 标准不明确 • 晕轮效应 • 趋中效应（平均主义） • 过宽或过严倾向（分布不均） • 评价者的个人偏见
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四、考核者如何避免上述问题
1、清楚上述问题； 2、选择正确的绩效评价工具（见附 表）； 3、接受培训；
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附表：各种评价工具的主要优点和缺点
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勤：
•指勤奋敬业的精神。包括出勤率、敬业精 神，工作态度。主要指员工工作的积极性、 创造性、主动性、纪律性和出勤率， 可见 “勤”并不简单地等于出勤率。 •工作态度是工作能力向工作业绩转换的 “中介”。 • 考核工作态度时，应剔除外部条件。 •转化为行为 量化 考核
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绩效考评概述 绩效考评量度和方法 绩效考评结果的分析与运用 业绩考核中的问题
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第一部分：绩效考评概述
一、绩效的涵义 • 对组织而言，绩效是任务在数量、质 量及效率等方面的评价。 • 对员工而言，绩效是他们那些经过考 评的工作行为、表现及结果。
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内 技能
因 激励
外 环境 因 机会
（全方位业绩法）
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第三部分： 绩效考评的实施
一、合格考核者条件 • 了解被考核者职务性质、要求、考核标准、公
司政策 • 清楚被考核者的工作表现 • 公正客观。
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二、谁来考核
• 直接上级 • 同级同事 • 被考核者本人 • 直属下级 • 外界考核专家 • 考核技术新进展---360度考核
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（一）相对标准法
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（二）绝对标准法
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绝对标准法
• 关键事件法 • 行为对照表法 • 图表尺度法 • 行为锚定等级法 ……
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关键事件法
*就是把每一位下属在工作中突出事迹、突出劣 迹、重大事故记录下来作为考评的依据；
*优点：确切的事实依据；考察整体表现； 提供改善途径；
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• 完整性---各种标准相互补充，构成一整 • 协调性---各标准之间协调一致 • 比例性---各标准之间存在有数量比例关系 考核标准的制定是考核的关键
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一、绩效考核标准体系
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二、考核的内容--德、能、勤、绩
德：指人的政治思想素质，道德素质
和心理素质。如正直廉洁、遵纪守法、 责任感、诚信……
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绩：员工的工作效率和效果。即完成工作的数
量质量、经济效益和社会效益。工作业绩如质量，
生产率等。 效率
效果
资
源
目
利
标
用
实
现
低耗费
高成就
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德、能、勤、绩 四个方面的权重
综合上述四个方面，对被考核 者做出公正的评价。
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三、方法的分类
（一）绝对标准法 （二）相对标准法 （三）目标管理法 （四）全方位业绩法
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第二部分： 绩效考评的方法
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考核中的困境
案例1：某医院对医生进行考核，标准难以 制定，就发扬民主，进行调查，结果如下：
• 据治愈的病人数 30%
• 据病人的意见
27%
• 据其他医生的评价 21%
• 据医生的态度和个性 7%
• 其他标准
14%
面对这个结果，你认为该如何制定考核标准？
缺点：耗时 *对等级评价的补充。
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行为对照表法
*预先列出与工作绩效优劣相关的一般性工作表现 和行为，作为绩效评价的客观基础；
*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。
*设计成本大，执行成本小； *设置权重可用于横向比较；
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三、目标管理法
1、含义：
考评人员+员工共同讨论制定绩效目标、同时明 确达成方法和步骤。
人力资源管理
第十讲：雇员的工作绩效考核
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学习要求
对员工进行绩效考评是人力资源管理的重要内 容，通过本章学习要掌握绩效及绩效考评的概 念和考评的常用方法，熟悉考评的内容及程序， 了解绩效考评的标准，难点及改善方法。
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本章内容安排
第一部分： 第二部分： 第三部分： • 案例分析
优点 • 图尺度评价法 易用，量化
交替排序法 易用，避免居中以及 图尺度法的 所存在的其他一些问题
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案例2：一家外贸出口企业，经理手下的 两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务， 乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响， 东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非 常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很 多。而乙在中国和欧盟建立“全面伙伴关系” 后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了 50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按 出口额为标准计发的。你认为该怎么办。
绩效
工作绩效模型
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二、考评的作用
• 员工绩效控制的手段，有激励与鞭策 的功能； • 薪酬管理的重要依据； • 员工调迁、升降、淘汰的重要标准； • 员工培训与发展的依据； • 上下级沟通的机会。
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三、考核的一般程序
• 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工 作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评 价。
• 对品德的考核，始终是首要内容。 • 德与社会的传统文化、价值观念等有
关。 • 德规范了人的行为方向、行为方式和
行为的持久性 。
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能：
•即从事工作的能力，包括体能、 知识、智力和技能。但因工作不
同侧重点各异。
•对能力的考核，可分别对知识、
技能、经验、体力考核，根据工
作性质，按一定权数，综合进行
• 考评的程序： 1.制定考核标准 2.实施考核 3.分析评定考核结果 4.反馈结果与纠正
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考评程序图
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四、人力资源部门对考绩的责任
• 设计、试验、改进、完善、推广考绩制度 • 执行 • 宣传 • 督促、检查、帮助，培训 • 收集反馈信息 • 据考绩结果，制定相关的人力资源管理决策