多项目挣值分析比较表
项目成本控制与挣值分析法
6.5 项目成本控制
●确保所有准确有效的变更都被记录在成本 预算计划中，并将核准的变更及时通知有关 项目干系人
●避免不正确的、不合适的或者无效的变更 记录到预算计划中造成不必要的麻烦甚至成 本损失
●考虑与其他控制过程(如项目范围控制、进 控制、质量控制等)相协调，防止不合适的 费用变更导致质量、进度方面的问题或不可 接受的项目风险
6.6 挣值分析法
-
XXXX
感谢观看
汇报人：xxxx
时间：20XX.XX.XX
1.挣值分析法的定义 挣值分析法：是项目成本控制中经常采用的一种技术性分析方法。主要衡量目标实施与目 标计划之间的差异它又叫成本偏差分析法 途径：这种方法通过测量和计算已完成工作预算成本、已完成工作实际成本以及计划工作 工.作的预算成本，从而得到相关计划实施的进度和成本偏差，以此达到判断项目预算和 进度执行情况的自的 作用：用挣值分析法对项目进行监控，可以使项目管理者更清楚地看到项目的成本和进度 变化，对项目的实际进展情况做出准确的衡量 2. 挣值分析的起源与发展
6.5.3项目成本控 制的工具与技术
项目成本控制的方法包括两大类
一类是分析和预测项目各要素变 动与项目成本发展变化趋势的方 法，另一类是控制各种要素的变 动从而实现项目成本管理目标的 方法
6.5 项目成本控制
其中 (1)成本变更控制系统：项目成本变更控制系统就是一种通过建立项目变动控制体系，对 项目成本进行控制的方法 (2)项目成本分析表法：项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本 控制的一种方法
6.6 挣值分析法
作用：通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利 于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低
挣值分析原理
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI orEAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
挣得值分析练习题(答案)
挣得值分析练习答案练习一（0403）在认真分析本软件开发项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的费用预算修正结果如表1所示。
表1 项目各项工作费用预算修正结果及第1周至第20周实际发生的费用假设在软件开发项目进展过程中利用甘特图进行跟踪管理，图1表达了最终所确定的该项目从第1周到第20周的进度计划及实际进展状态。
从第1周至第20周已经完成的各项工作的实际费用如表1所示，并假设该项目的费用预算、实际费用支付及已完成工作量的费用预算都是均匀支付。
1．假设图1所列各项工作均已完成，请计算项目从第1周至第20周每周计划工作量累计预算费用（BCWS），每周已完工作量实际费用及累计实际费用（ACWP），每周已完工作量预算费用及已完工作量累计预算费用（BCWP），并将计算结果填入表2中。
并请至少写出某一周上述参数的计算过程。
第2周各参数计算过程：每周费用计划：9+8=17，BCWS=17+17=34，每周已完工作量实际费用：24/3+24/4=8+6=14，ACWP=6+14=20每周已完工作量预算费用：18/3+24/4=6+6=12，BCWP=6+12=182.计算第10周末与第20周末的费用偏差（CV）和进度偏差（SV），并根据计算结果分析项目的费用执行情况和进度执行情况。
第10周末，CV=BCWP-ACWP=108-123=-15，费用超支SV=BCWP-BCWS=108-118=-10，进度落后第20周末，CV=444-528=-84，费用超支SV=444-444=0，完成计划进度图中：计划进度实际进度图1 软件开发项目计划进度与实际进度表2 软件开发项目费用计划及执行情况表(单位：万元)3.在图2中绘制出该项目第1周至第12周BCWS、BCWP、ACWP三个参数的变化曲线。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12(周)160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10费用(万元)图2 软件开发项目挣得值曲线练习二（0405）项目进度计划如图3所示，项目费用预算如表3所示。
挣值分析方法
参考：戚安邦等主编 科学出版社出版
6 挣值分析方法
• 挣值的定义
挣值是一个表示“已完成作业量的计划价值”的变量，是一个使用“计划 价格”或“预算成本”表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。这 一变量的计算公式如下： • EV＝实际完成的作业量×已完成作业的预算成本（计划价格）
6 挣值分析方法
• 挣值分析方法中的变量
1. 三个关键变量 ⑴ 项目计划作业的预算成本 PV(BCWS)--按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本 ⑵项目已完成作业的实际成本 AC(ACWP)--表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。 ⑶挣值 EV(BCWP)--表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）
案例2
/ 1 2 3 4 5 6 7 8 1-8 100% 80% 20% 10% 10% 10% 0 0 9-18 19 20 21-24 25-36 37 38 39 40 41 42 43-48
9
10
0
0 项目在第20周时的进度示意图
案例2
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 成本预算/ 万元 25 45 30 80 75 170 40 80 25 30 600 ACWP/万元 22 40 6 7 0 0 0 0 0 0 75 BCWP/万 元 BCWS/万元 任务完成时的预测成 本EAC/万元
1
75 成本预算额
200
2 3
50
100 50 0 0.5 1 2 3
25
工期（年） 4 挣值 实际成本
挣值分析示意图
案例1
• 图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整个项目的计划工期是4 年，项目总预算是400万元。在项目的实施过程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成 本与进度的记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年）， 而实际项目成本发生额是100万元。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成 本发生额应该是200万元，而实际项目成本发生额只是100万元，比预算成本少100万元。看 起来，似乎项目取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里“减少”的100 万元成本究竟是不是减少？是什么原因造成的呢？从图中给出的信息可知：
挣值法案例分析
已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 60 100 100 40
实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 120 600
1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析
第五页，共20页。
• 3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是 指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及 按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得 值(Earned Value)。 （挣值）
• BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预 算定额。
挣得值 400 450 560 150 500 400 600 300 120 480 3960
第十五页，共20页。
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
工作 A B C D E F G H I J
合计
计划完成工作预算费用 已完成工作量（%）
400
180
150
100
500
100
万元合计6004012001201001203001003007006010004005080052010050015010015072080700460100450400100400挣得值实际发生费用已完成工作量计划完成工作预算费用工作1求出前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp2计算10周末的合计acwpbcws3计算10周末的cvsv并进行分析4计算10周末的cpispi并进行分析1计算前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计39602计算10周末的合计acwpbcws工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计5620437039603计算10周末的cvsv并进行分析cvbcwpacwp39604370410超支
讲义-中高级混合-07-挣值分析--srq--2012
挣值分析信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师基本概念—挣值分析——利用项目当前挣值，评价项目成本、进度绩效—PV：计划工作的预算价值（计划工作的计划成本，该干的活儿值预算多少钱？）—EV：实际工作的预算价值（挣值）（实际工作的计划成本，干完的活儿值预算多少钱？）—AC：实际工作的实际花费（实际工作的实际成本）思考—已知：某项目计划工期12个月，每月预算1万元，在4月末时，发现实际完成3个月的工作量，花费3.5万元。
—问题：1、在4月末时，此项目的EV、PV、AC？2、评价此时该项目的进度、成本绩效。
概念—SV=EV-PV（进度偏差）—CV=EV-AC（成本偏差）—SPI=EV/PV（进度绩效指数）—CPI=EV/AC（成本绩效指数））结论（评价绩效的依据）结论（评价绩效的依据—SV>0SPI>1进度超前—CV>0CPI>1成本节约真题1—项目Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是项目（57）。
（高级-10上）A. ⅠB. ⅡC. ⅢD. Ⅳ项目预算总成本EV PV ACⅠ150010001200900Ⅱ1500130012001300Ⅲ1500125012001300Ⅳ1500110012001200真题2—下表为同时开展的4个项目在某个时刻的计划值PV、实际成本AC和挣值EV，该时刻成本超出最多的项目和进度最为落后的项目分别是（57）。
（高级-08上）A. 项目1，项目1B. 项目3，项目2C. 项目4，项目4D. 项目2，项目4项目PV AC EV CV SPI 11000011000100002900072006000380008000800041000070005000识图结论三参数关系分析（含义）措施1AC>PV>EVSV<0 CV<O效率低、速度较慢、投入超前用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员；赶工或并行施工追赶进度PV > AC =EV2SV<0 CV=0效率较低、速度慢、成本与预算相差不大增加高效人员投入，赶工或并行施工追赶进度3AC = EV > PVSV>0 CV=0效率较低、速度较快、成本与预算相差不大抽出部分人员，增加少量骨干人员4EV > PV > ACSV >0 CV>0效率高、速度较快、投入延后若偏离不大，维持现状，加强质量控制真题3—项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如下所示的一张图，当前时间为图中的检查日期。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
挣值法
（1）CV=BCWP-ACWP =5500-6700= -1200<0
SV=BCWP-BCWS =5500-7000= -1500<0 说明项目成本处于超支状态，项目实施落后于计划进度。
（2）SPI=BCWP/BCWS=5500/7000=0.79<1
CPI=BCWP/ACWP=5500/6700=0.82<1 SPI、CPI均小于1，项目处于不利状态，成本效率和进度效率分别
第5节 工程项目费用控制
3.1费用比较方法——挣值法/赢得值法
（1）挣值法的三个基本参数 （2）挣值法的三条曲线 （3）挣值法的评价指标 （4）挣值法的优点 （5）挣值法的缺陷
（1）挣值法的三个基本参数
1）计划工作量的预算费用(BCWS)
BCWS＝计划工作量×预算定额。
2）已完工作量的预算费用(BCWP)，即挣得值。
效率分析；
3）对资金和人员的需求,可随时迚行分析和调整; 4）可以灵活地编制项目报告，满足不同需要；
5）对项目的实施情况作出客观的评估，能及时发现原有问题和执行
中的问题，并能判断这些问题对迚度和费用产生影响的程度。
（5）挣值法的缺陷
1）应用对象要有明确能够度量的工程量和单价。
2）仅适用工程量变化的情况，而工程中还会有质量、工作条 件、难度的变化和外界不可抗力的影响。 3）在前锋期，对许多已开始但未完成的分项工程，已领用但 未完全消耗的材料等的量度的准确性，会影响挣值法的分析结 果。
CPI＜1时,实际费用超出预算费用,效益差或效益低； CPI＝1时,实际费用与预算费用吻合,达到预定目标。
③费用指数 CI＝CV/BCWP
CI＞0时，表示实际效果比计划好； CI＜0时，表示实际效果比计划差；
挣值分析法介绍
挣值分析法
挣值分析是一种帮助分析目标实际完成情况与计划偏差的管理工具。
通过分析计划工作的预算费用、已完工作的实际费用、已完工作的预算费用来进行进度偏差和成本偏差分析，得出进度执行和成本控制的情况，在此基础上对进度和成本偏差进行纠正。
挣值分析法的七个数据指标分别为BCWS（某一时刻计划完成工程的预算费用）、BCWP（某一时刻已完工作量的预算费用）、ACWP（某一时刻已完成工程量的实际费用）、CV（成本偏差）、SV（进度偏差）、CPI（费用绩效指数）、SPI（进度绩效指数）。
其中： BCWS=计划工程量⨯预算成本单价
BCWP=已完工程量⨯预算成本单价
ACWP=已完工程量实际费用。
CV=BCWP-ACWP
CPI=BCWP/ACWP
SV=BCWP-BCWS
SPI=BCWP/BCWS
以上公式中，CV>0表示实际成本低于预算成本，项目成本节支；CV<0表示实际成本大于预算成本，项目超支；成本绩效指数CPI>1表示预算成本大于实际成本，项目节支；CPI<1表示预算成本小于实际成本，项目超支。
挣值分析法
根据挣值分析法 的三个基本参数 的相互关系，得 出6种可能的情 况
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行 监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出两个差异指 标和两个绩效指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效 和状况。
挣值分析法中差异指标和绩效指标用表6-12中的变量 来衡量。
挣值的各参数变量之间的关系一般可以通过 S曲线的形式进行较为直观的分析。项目的 计知 值(AV)、挣值(EV)和实际成本(AC)在成 本、时间坐标轴上可以构成S形曲线,如图629所示。
在分析整个项目的实际成本绩效和时间进度的基础上，可以用政治分析法从 上述差异指标和绩效指标估算出预测指标，并以此来预测完成整个项目尚需多少 时间，尚需多少成本。
(1)完工成本估算——是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。其中 又分三种情况。
1)当出现的偏差被视为非典型特例,而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时,可用公式 EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV(其中BAC是项目预算总成本)来对完工成本估算进行预测。例如,假设项 目P当前出现的偏差被项目团对认为是一个特例,并且将来不会出现类似情 况。那么EAC=25+1620=21万元。
2)进度绩效指标——是挣值与计划成本的比值,SPl=EV Pv,用于估算完工工作的预计时间。如果 SP1,则意味着项目进度与计划进度一致:如果SP 1,表示实际进度落后于计划进度,项目超时:如果SP>1, 表示实际进度先于计划进度 项目可先于计划提前完成。例如,项目P的进度绩效指标SPH-202508,即项 目P已经落后于 计划进度。
2)当项目未完成部分将按照目前的效率进行下去时,CP相对稳定,可以用公式EAC划成本与成本绩效指标的比值。例如,假设当前项目P未 完成部分将按照目前 的效率进行下去,EAC-25125-20万元,即按当前执行情况,项目P只需 20万元即可完工 。
成本分析三法(挣值)-横道图图表曲线
成本分析--横1费用偏差分析表 号项费用数额（千元）费用偏差进度偏差 （千元）（千元）2.402.400010平整场地2.400.92 002夯填土0.83 0.83-0.09 27.0003垫层 21.600 -5.4 152.0004缸砖面结合106.40-19.6-45.6 21.95005踢脚15.39 15.68-0.29-6.56204.27 146.62-19.89合计-57.65166.50注：因空间所限，表中各项工作的横道比例尺同 计划工作预算费用（BCWS)已完工作预算费用（BCWS)已完工作预算费用（ACWP) 成本分析--2 费用偏差分析表 码（1）041042043 项（2）木门钢门铝合金门窗安装 （3） 预算（计划（4） 计划工作量（5） 计划工作预算费用（BCW ）S （6）=（5）×(4) 已完成工作量（7） 已完成工作预算费用（BCWP)（8）=（7）×(4) 实（9） 其他款项（10）已完成工作实际费用（ACWP)（11）=（7）×(9)+(10)费用局部偏差（12）=(8)-(11) 费用数CPI （13）=(8)÷(11)费用累计偏差（14）=∑（12） 进度局部偏差（15）=（8)-(6) 进度数SPI （16）=（8)÷(6)进度累计偏差（17）=∑(15)成本分析—曲线法3在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即计划工作时间预算费用（BCWS),已完工作预算费用（BCWP、)已完工作实际费用(ACWP)曲线，如下图所示100%ACVEAC检测时间BAC预测金额或ACWP BCWSΔH预测完成百SVCV完工时分间比BCWP计划完工时间日历时间赢得值法评价曲线用曲线法表明该项施工任务在第三个月末时，其费用及进度的偏差情况见下图。
用曲线法分析时，由于假定各项工作均是等速进行，故所绘曲线呈直线形。
费用（千元）CV--费用累计偏差SV--进度累计偏差250 200 98.91-=VC56.75-=VS150AC100B50时间（月）123注;A-计划工作预算费用；B-已完工作预算费用；C-已完工作实际费用。
挣值法实例
1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有：成本偏差（CV）=EV-AC。
当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若 CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差（SV）=EV-PV。
当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。
若 SV=0，表明进度按计划执行。
CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：成本绩效指数（CPI）=EV/AC。
当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。
若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度绩效指数（SPI）=EV/PV。
当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。
CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。
施工企业四算对比
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。
在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。
它可以随着工程进程的推进，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。
那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效控制，包括工程进度控制、质量控制和费用控制，一直是行业关心的主要课题。
四算对比原理相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很棘手的事情。
但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。
对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状,涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。
四算的基本参数包括四个方面：一是中标合同预算.房屋开发商(甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同,合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。
是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。
二是项目承包预算.建筑施工企业从房屋开发商取得工程项目的建筑施工合同后，按照一定的费用降低额度(内部控制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同,费用的计算方式我们统称为“项目承包预算",它是建筑施工企业与施工项目部之间的工程费用的核算标准.三是计划成本。
施工项目部参考公司下达的承包预算,再根据自行设计的施工组织方案,制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”,再从中折算出来的计划成本消耗，我们统称为“计划成本"。
它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平.四是实际消耗成本。
工程项目管理 - 挣值分析
挣值分析1、概述赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。
挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较，应该根据实际情况，从多角度、多种方法去分析，软件应该提供一种更为广义的工具方法。
在进行挣值分析方法讨论之前，首先学习以下几个知识点：A、作业完成百分比：用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。
作业完成百分比分为：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。
工期完成百分比：指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况，则选择工期作为完成类型的百分比。
比如一道工期为十天的作业，还需要五天才能完成，则完成了50%。
计算方法如下：1-尚需工期/预算工期*100%数量完成百分比：指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。
如铺设地板，总数量为2000m²，已经完成铺设1500 m ²,则完成百分比75%。
计算方法如下：(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100%实际完成百分比：在综合考虑工期与工作量的基础上，由工程人员的判断来决定，则选择实际完成百分比。
B、作业计划的变更在项目执行过程中，作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化，从而会影响挣值分析计算。
如上图，作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天，实际工期为37天，尚需工期为18天，百分比类型为工期完成百分比。
资源的应用情况如下图：资源“电焊工”预算数量为1500工日，实际数量为1200工日，尚需数量为400工日,单价为205。
则挣值计算过程如下：预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74%执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64%计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800实际值费用(ACWP)=1200*205=246000由此得出的结论是：进度相对滞后，费用超支。
挣值法在施工项目成本管理与控制的应用浅析
挣值法在施工项目成本管理与控制的应用浅析挣值法又叫做偏差分析法，是对项目进度和项目成本进行综合控制的一种方法。
挣值法的基本要素是在对工程进度进行测量的过程中，使用货币量来取代工程量，将以投资反映工程进度向投资反映工程成果转变[1]。
挣值法在施工项目成本管理和控制方法应用的优点有两点，分别是：第一，挣值法将工程费用和工程进度相结合，对工程的实际施工状态能够进行更加精确的描述；第二，挣值法可以对工程项目可能产生的超支费用和工期延长的期限进行准确的预测，为施工项目的成本管理和控制提供有效的依据[2]。
所以，探讨挣值法在施工项目成本管理和控制中的应用具有重要的现实意义。
一、挣值法的应用原理挣值法的应用原理是以事先确定的项目控制标准和项目计划成本，在施工项目实施之后，对施工项目的成本和进度使用比较法进行定期的分析，根據分析结果中的偏差对工作计划进行相应的调整，并且将调整结果真实的反映到实际的计划中去。
基于挣值法的应用原理可知，挣值法的应用要通过三个参数的比较和分析，对项目的成本和进度进行有效的监控。
（一）挣值法使用过程中的三个基本参数第一，BCWS（计划工作的预算费用）。
以进度计划为依据，对某一时期应该完成的工作的预算费用进行安排。
这个数值是对工程费用和工程进度实施有效衡量的一个标准，反映的是在计划内应该完成的工作量。
如果在工程实施的过程中，工程合同没有发生改变，一般情况下，这个标准在项目实施的过程中也不会发生改变。
如果在项目实施的过程中，项目成本和进度因为合同的变更而发生了改变，经过相关的批准，计划工作的预算费用基准也可以进行相应的修改。
BSWC 的计算公式是：BCWS=预算单价*计划工程量[3]。
第二，ACWP（已完成工作的实际费用）。
ACWP指的是在项目实施的过程中，在某一个时间范围内，实际完成的工作内容所需要的实际费用。
ACWP的计算公式是：ACWP=实际单价*已完成的工程量。
这个公式中的“已完工程量”和实际工程施工中的“已完成工作量”不相等，具体来说，公式中的“已完工程量”指的是在实际的施工过程中已经完成的“计划工作量”[4]。
挣值分析练习题及答案(2021.1.7)
挣值分析练习一在认真分析本软件开发项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作费用预算修正如表1所示。
表1 项目各项工作费用预算修正结果及第1周至第20周实际发生的费用假设在软件开发项目进展过程中利用甘特图进行跟踪管理，图1表达了最终所确定的该项目从图中：计划进度实际进度图1 软件开发项目计划进度与实际进度第1周到第20周的进度计划及实际进展状态。
从第1周至第20周已经完成的各项工作的实际费用如表1所示，并假设该项目的费用预算、实际费用支付及已完成工作量的费用预算都是均匀支付。
1．假设图1所列各项工作均已完成，请计算项目从第1周至第20周每周计划工作量累计预算费用（PVWS 或BCWS ），每周已完工作量实际费用及累计实际费用（ACWP ），每周已完工作量预算费用及已完工作量累计预算费用（EVWP 或WCWP ），并将计算结果填入表2中。
并请至少写出某一周上述表2 软件开发项目费用计划及执行情况表(单位：万元)参数的计算过程。
第2周各参数计算过程：第2周费用计划：18×1/2+24×1/3=9+8=17，PVWS=17+17=34，第2周已完工作量实际费用：24×1/3+24×1/4=8+6=14，ACWP=24/4+14=20 第2周已完工作量预算费用：18×1/3+24×1/4=6+6=12，EVWP=24/4+12=18 2.计算第10周末与第20周末的费用偏差（CV ）和进度偏差（SV ），并根据计算结果分析项目的费用执行情况和进度执行情况。
第10周末，CV=EVWP-ACWP=108-123=-15<0，CPI=EVWP/ACWP=108/123=87.80%<1, ∴费用超支； SV=EVWP-PVWS=108-118=-10<0，SPI=EVWP/PVWS=108/118=91.53%<1, ∴进度落后； 或SV(t)=挣得进度ES-实际进度AT=(3+1+2+4×3/4)-10=-1<0，SPI=ES/AT=9/10=90%<1，结论同上。
挣值法
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：1、计划值(PV，Plan Value)，又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。