任正非的七大管理能力
任正非组织变革管理的12字方针
任正非组织变革管理的12字方针
任正非提出的组织变革管理的12字方针是，放权，激励，约束，服务，激情，责任。
这12个字方针是任正非对于管理变革的核心理
念的总结和概括。
让我来从多个角度分别解释这些方针。
首先是“放权”，这意味着领导者需要将更多的权力下放给基
层员工，让他们有更多的自主权和决策权，从而激发员工的创造力
和积极性，提高工作效率和创新能力。
其次是“激励”，任正非强调激励员工的积极性和创造力，通
过激励机制来激发员工的工作热情和动力，使他们能够更好地发挥
自己的潜力，从而推动组织的发展。
第三是“约束”，这意味着在放权和激励的同时，也需要建立
一套有效的约束机制，确保员工的行为符合组织的规章制度，保持
组织的秩序和稳定。
接下来是“服务”，任正非强调领导者要以服务的态度对待员工，关心员工的成长和发展，为员工创造良好的工作环境和条件，
帮助他们解决工作和生活中的问题。
然后是“激情”，任正非认为领导者要具备激情和热情，激励
团队积极向上，树立正确的人生观和价值观，带领团队为实现共同
的目标而努力奋斗。
最后是“责任”，任正非强调领导者要有担当和责任感，对组
织和员工负起责任，勇于承担风险和压力，为组织的发展和员工的
福祉负责任。
总的来说，任正非的这12字方针涵盖了管理变革的方方面面，
包括权力分配、激励机制、约束措施、服务意识、激情激励和责任
担当等，体现了他对于管理哲学和领导艺术的深刻思考和独特见解。
这些方针对于组织的变革和管理具有重要的指导意义，能够帮助组
织建立健康、高效的管理体系，推动组织不断发展壮大。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非带来的启发
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1. 坚持创新：任正非一直强调创新的重要性，并将其视为华为的核心竞争力。
他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，以推动公司的发展。
2. 重视人才：任正非认为人才是企业最重要的资产，因此他致力于吸引和培养优秀的人才。
他提倡员工自我学习和自我提升，并为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
3. 强调团队合作：任正非注重团队合作，并认为只有团队合作才能实现企业的成功。
他鼓励员工之间相互协作，共同解决问题，以提高工作效率和质量。
4. 勇于挑战：任正非勇于挑战传统观念和行业规则，不断探索新的商业模式和发展方向。
他鼓励员工要有勇气尝试新的事物，不怕失败。
5. 重视客户需求：任正非一直将客户需求放在首位，致力于为客户提供优质的产品和服务。
他鼓励员工要深入了解客户需求，不断优化产品和服务，以提高客户满意度。
总之，任正非的创业故事和领导风格给人们带来了很多启示，尤其是在创新、人才、团队合作、挑战和客户需求等方面。
这些启示对于个人和企业的发展都具有重要的指导意义。
任正非华为管理的三十六计,句句经典(二)2024
任正非华为管理的三十六计，句句经典（二）引言概述：华为是国内知名科技企业，其创始人任正非也以其独特的管理智慧而闻名。
本文将从三十六计的角度，探讨任正非在华为管理中所运用的经典智慧，以期帮助读者提升管理能力和智商。
一、以逆为正的智慧1. 不拘一格：任正非在管理中敢于创新，推崇不拘一格的思维方式。
2. 利用对手的力量：任正非善于借鉴竞争对手的长处，将其转化为自身的优势。
3. 制造混乱：在竞争激烈的行业中，任正非通过制造混乱来掌握主动权。
二、以虚为实的智慧1. 明缩回实力：华为在刚起步时，任正非懂得将实力隐藏起来，以迷惑竞争对手。
2. 借他山之石：任正非在管理中注重吸取他人的经验教训，从而避免犯同样的错误。
3. 虚实相生：任正非运用虚实有机结合的智慧，打造出持续创新的企业机制。
三、以捧心为本的智慧1. 招而勿拒：任正非懂得用待遇留住优秀的员工，在竞争中保持核心竞争力。
2. 恩威并施：任正非善于运用正面和负面激励手段，激发员工的积极性。
3. 以诚相待：任正非注重以诚待人，并与员工建立深入沟通的关系。
四、以诱为方的智慧1. 以利诱人：任正非懂得给予员工相应的利益回报，激励员工更好地完成工作。
2. 以权诱人：任正非善于给予员工一定的权力，让员工参与决策，提升工作积极性。
3. 以情感诱人：任正非注重建立正面的工作氛围，让员工感受到公司的温暖和关怀。
五、以诳为真的智慧1. 暗渡陈仓：任正非在管理中善于隐瞒真实意图，以出其不意的方式实现目标。
2. 钓鱼执法：任正非懂得巧妙运用法律和规则的漏洞，为公司争取更多的利益。
3. 假戏真做：任正非善于做出假象，引导竞争对手陷入误区，从而保持领先地位。
总结：任正非华为管理的三十六计，以逆为正、以虚为实、以捧心为本、以诱为方、以诳为真，展现了华为独特的管理智慧。
这些经典计谋不仅帮助华为在激烈的市场竞争中取得成功，也为其他企业提供了宝贵的管理借鉴和启示。
只要我们学习任正非的智慧，努力提升自身管理能力，同样可以在竞争中脱颖而出，实现事业的辉煌。
任正非管理思想的核心：“均衡”
任正非管理思想的核心：“均衡”企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。
华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。
华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。
均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。
如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。
而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。
在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。
均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
”可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。
“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。
均衡是为了避免组织体系的崩溃。
打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。
有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。
我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。
你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。
等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。
我们要清晰地解释公司的政策原则。
平衡、不平衡，再到平衡。
平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。
”由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。
传奇人物任正非其管理领导风格
论领导者的核心能力——以任正非为例分析企业领导者在长期的工作、修养中形成的, 决定着领导者的思想和行为, 而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质, 称为领导者的核心能力。
领导者的核心能力应当具备以下特点: 第一, 它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的, 具有长期的稳定性;第二, 它积淀在领导者的潜意识中, 影响着他对事物的根本看法和态度, 直接或间接地决定着领导者的思想和行为; 第三, 与其他领导方法和技巧不同, 它难以模仿和学习, 不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。
企业领导者的核心能力又可以很大程度地影响其企业的核心竞争力。
所以一个企业表现出来的企业特质与其领导者的核心能力或者说是领导者的特质密切相关。
下面将以华为掌舵者任正非为例，简析领导者应该有的特质风格。
目标明确，踏实干实业早在1995年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机遇时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》，到1996年正式定位其为“管理发展大纲”。
这份明确的管理发展大纲可以说是任正非作为华为掌舵者，巧妙地将一己之谋，一己之力转化为一个清晰界定公司使命、核心价值观、愿景、经营哲学，人才理念，组织架构等决定企业长远发展的纲领性东西。
《华为基本法》是任正非将自己心里明确的发展纲领（一种无形的东西）以书面的形式（一种有形的东西）表现出来。
这可以说是国内民营企业第一次对追求基业长青所作出的全面思考，也确保了华为在之后的十几年里正确的航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更没有为这十几年如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
正是任正非踏踏实实干实业的心，才使华为这家不断发展，快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样挑战和诱惑时始终有一个正确的导向。
在这个充满诱惑的年代里，在有些人的眼里，有许多来钱快的路子，干实业也可能被所谓聪明的人认为是最傻的。
但华为从1995年销售额14亿、员工800多人，到2014销售额近三千亿，全球员工17万的全球化公司，没有这种静下心来，踏踏实实干实业的心，是万万办不到的。
任正非的十条管理秘诀
任正非的十条管理秘诀
1.均衡发展，就是抓短的一块木板。
2.对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
3.自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。
4.任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。
5.不盲目创新。
6.规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速地服务业务需要。
7.面对变革要有一颗平常心。
8.模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
9.华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的，要时刻保持危机意识
10.安安静静地应对外界议论，做好自己应做的业务。
Classified as Internal。
华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！
任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！任正非谈对正职与副职的能力与要求。
相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考！任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！一、正职的能力与要求1、正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。
2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。
3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
4、能带领团队，不断地实现新的突破。
这就是狼的标准。
5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。
应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注.任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！二、副职的能力与要求1、我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
三、能人要用到刀刃上我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。
我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！四、优先选拔女性管理者同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。
管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜;没有的要注意培养。
各级行政管理团队争取有一名女性成员。
五、干部可以破格提拔“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。
有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
任正非的管理沟通意识和管理沟通能力
任正非的管理沟通意识和管理沟通
能力
任正非是华为公司的董事长，他的管理沟通意识和管理沟通能力极其强大。
任正非深谙沟通的重要性，在管理中始终将沟通放在首位，他会努力使上下级之间形成一种有效的沟通渠道，并尊重每一方的看法，以提高管理者的效率。
和每个人进行有效沟通，任正非也很认真，会站在各团队的角度出发，用心去听取他们的想法，他会根据不同的团队特点调整自己的沟通方式，让每个团队都能深刻体会到他的认可和支持，从而促使团队向着目标前进，实现企业的发展目标。
此外，任正非还会积极参与公司的管理决策，并让所有人有机会参与其中，从而推动整个团队的发展。
他也会鼓励所有员工通过持续的学习和对新想法的不断探索来提高自身的能力，以及更好地满足客户的需求。
任正非成功的秘诀：管好干部、分好钱
任正非成功的秘诀：管好干部、分好钱华夏基石e洞察华为公司的成功是很多东西它能够落地。
比如说干部能上能下，别的企业做不了，但是华为把它做了。
比如说以客户为中心，华为老早就在坚持。
比如华为公司聚焦ICT的领域，坚决不去碰其它的东西，有的企业是看到哪赚钱，就分散精力去投机，没有在一个领域里不断地精耕深耕，华为是以长跑的心态来做业务，而不是以短跑的心态做业务。
以客户为中心：强调的是产品与解决方案华为的以客户为中心首先是一种态度。
并非我们所认为的什么都以客户为中心，什么都以客户为中心，也不对。
做经营毕竟是在商言商。
以客户为中心，华为强调的是一种态度，华为对客户的态度是非常的友好。
其次，华为的以客户为中心，关注的是产品与解决方案的需求，摸准的是客户真正需要的东西。
华为的客户不是单指某一个客户，而是指客户这样一个组织，只有组织才能代表客户，个体并不能完全代表客户。
华为关注这个组织的需求，关注这个组织的商业价值。
在华为会特别强调，客户需求强调的是华为的产品与解决方案导向，但不是以一切为导向。
第三，华为特别强调以经营为底线，双赢为目的。
华为在与客户谈商业合同的时候，必须回归到交易层面，必须是双赢的。
华为强调保证交易的质量，如果这方面做不到，一方面会损害华为自己的利益，另一方面交易没法兑现，无法实现客户承诺，也就损害了客户的利益。
所以，在交易层面，华为强调共赢，是以客户为中心去交易。
第四是客户保障，流程化管理。
华为从2000年引进IBM公司的集成产品开发的流程，通过流程把客户的需求引导到后端的研发系统，全流程的管理客户需求的过程，让产品解决方案能够真正反映客户的价值。
华为对客户需求的16字方针：去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。
有时候客户说的需求，不一定是真正的需求，但是华为有一个强大的研发团队，会去分析客户反映的这些需求，从里面找到真正有助于他商业成功的需求。
在商业层面和交易质量层面，通过客户关系管理的流程，同时解决相互之间的契约、共赢的问题。
任正非的商业思维和管理理念 书籍
任正非是华为公司的创始人，他的商业思维和管理理念在国际商界广受瞩目。
他的一系列言论和相关书籍，不仅深刻揭示了他的商业智慧，也为世界各地的企业家和管理者提供了宝贵的经验和启示。
一、任正非的商业思维任正非在华为公司的发展过程中，始终坚持着“以客户为中心”的理念。
他认为客户是企业发展的根本，只有满足客户的需求，才能实现企业的可持续发展。
他不断强调要“深入了解客户需求，持续创造客户价值”，并将这一理念贯彻于华为公司的各个环节中。
二、任正非的管理哲学1. 自由和秩序并重任正非在管理公司时，非常重视员工的自由和创新。
他鼓励员工大胆尝试新的想法和方法，鼓励他们勇于创新，不怕失败。
但与此他也非常注重管理的秩序和规范，要求员工必须遵守公司的规定和制度，做事情要有条不紊。
2. 以人为本任正非认为，企业的最大资源就是人才。
他非常重视员工的培养和激励，倡导“以人为本”的管理理念。
他鼓励员工发挥自己的长处，充分发挥个人的潜能，创造更大的价值。
3. 勇于创新在任正非看来，只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
他不断鼓励员工敢于挑战传统，勇于创新，不断提出新的产品和服务。
三、任正非的企业战略1. 全球化战略任正非一直致力于推动华为的全球化发展。
他认为，只有将企业的视野放到全球范围内，才能在全球市场上立足。
他不断鼓励华为向国际市场拓展，开拓新的商业机会。
2. 技术创新战略任正非一直将技术创新视为企业的生命线。
他鼓励公司加大对研发的投入，不断引进和培养高端技术人才，推动企业不断推出具有竞争力的新产品和新技术。
3. 多元化战略除了信息通信领域，任正非也鼓励华为在其他领域进行多元化发展。
他认为多元化经营可以降低企业的风险，提高企业的盈利能力。
四、任正非的书籍任正非撰写了多本书籍，其中最为人熟知的是《求索：任正非与华为的管理智慧》、《任正非文集》等。
这些书籍不仅从理论上阐述了他的商业思维和管理理念，也通过具体的案例和经验共享，向读者深刻展示了他在商业领域取得成功的秘诀。
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：1、明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。
《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。
通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
2、规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。
在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
在职务晋升上：任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。
这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
任正非的管理法则
任正非的管理法则
任正非的管理法则1：重视客户。
客户的需求是企业管理的重要出发点，企业的发展首先来源于客户的支持，所以，要对客户的利益把握住，加强客户关系管理，提高客户满意度，满足客户需求，获得客户信赖。
任正非的管理法则2：追求卓越。
要追求企业质量的卓越、品牌认知度的提升、价值创造的完善，使企业在行业内处于绝对的领先地位，并占有持续发展的优势。
任正非的管理法则3：强调团队合作。
要将一批精英人才凝聚成一个高效的团队，以激励团队协作、提高团队创新能力，实现企业发展的最大化。
任正非的管理法则4：追求创新。
在互联网时代，技术变化和创新非常迅速，因此企业要对产品技术更新升级追求卓越，开发适应当下市场需求的新品种新产品，以保持企业的竞争力。
任正非的七种能力和两种品质
任正非的七种能力和两种品质文 | 王育琨来源 | 《中国经济报告》（2015年第7期）一切事败多出于轻慢，一切轻慢皆是少了敬畏。
敬畏一种事物的本真和天性，敬畏自然法则，敬畏活泼泼的新生命，就不会伤害到我们的身心。
这是一个群雄并起的时代。
苹果、Google、Facebook、京瓷、索尼、松下、腾讯、阿里巴巴、京东、百度、小米、海尔、联想、TCL、华大基因、海底捞、德胜洋楼、锢得电子、华西希望集团、量子高科、大三湘茶油等等，都在开展有益的探索，各种优化组合的模式和做法不断涌现。
任正非及其华为就是其中颇值研究的一“雄”。
华为2014年已然登上了全球电信设备商的巅峰。
华为一家的盈利，比二、三、四名加在一起还要多。
当誉满全球之时，任正非在华为2015年市场工作会议上发表讲话《大道至简》坦称：华为还担不起世界领袖的担子。
当一直梦寐以求的画面就在现前时，任正非诚惶诚恐。
首先想到的，过度自信会毁了华为！一个从公司创立之初就设定的目标一旦实现了，旋即，一种倒下去的危险却抓住了他。
他立刻思谋摆脱这种命运的路径和方法。
这种潜意识的条件反射，几乎成了他的特质。
从“灰度整体观”看华为登顶，任正非别有洞见。
登顶之势是众志成城而成就的。
而一旦功成，华为人奋斗者的心态会发生为妙变化，怠惰随机就会强势起来。
势头有升就有降，而且其中还潜伏着危险，智者不仅不会夸耀它，而且还会为凶险早做准备。
一如古人说：“势无常也，仁者勿持。
势伏凶也，智者不矜。
”华为登顶也意味着转型，无常而且有凶，需要舵手。
任正非的领导力，在当下华为的大转折之中显露无疑。
由任正非的《大道至简》，笔者体悟出要成为卓越企业家应该具备的七种品质和两种能力。
任正非的七种品质七种品质不是义理逻辑上理清楚就行了，那是一种修之于身的功夫，是一种生命的活跃状态。
品质一：谨慎——如履薄冰，严密周详的谨慎。
在今天的数码生态时代，一切都在变动不居之中。
我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。
任正非的七大管理能力
任正非的七大管理能力(总6页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。
这种领导能力源自他积极主动的态度。
任正非谈用人：管理层分“高中低”，不同的层级有不同的能力要求
任正非谈用人：管理层分“高中低”，不同的层级有不同的能力要求“必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感……”这是任正非对华为管理者的能力要求。
在他看来，你有多大的权力，你享受什么级别的待遇，那你就要承担什么样的责任。
在企业运行当中，每个人都要对自己的职位负责。
老板是通过管理层去拿结果，而管理层必须是对过程负责，然后去拿到这个确定性的“结果”。
为此，你必须要有在不确定性的状态下的视野和方向感。
1公司越大，层级越多，分工越细，这是组织演化的必然规律。
在华为的管理架构中，任正非对“高中低”三个层级有不同的管理要求，“基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导”。
对任正非来说，基层干部的素质、品质是非常重要的，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，这是华为历来用人的原则。
卒伍和州部其实是“一线炮火”的意思，在华为，不管多大的干部，都必须是有深入一线的经历，君不见任正非70多岁的时候还要往一线跑？因此，基层干部的意志坚定、勇毅果决和奋斗精神是最主要的，不成熟不要紧，他们本就是企业发展的种子，是需要经过“传帮带”培养的。
2“中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验”。
基层干部要往上上升，职位越高，权力越大，那责任必然也大了许多，为此，光有素质不行，还要有具体的能力。
公司是什么？公司就是平台啊，而平台的内涵是能力赋能，所以每个人都应该主动去利用平台的赋能、培训、资料和资源去学习和锻炼自己的能力。
对中、高级干部而言，你的组织能力和协调能力非常关键，因为你要去带队伍，如果不能激活团队那怎么能行。
3中层往上就是高层，一般来说，企业的权力架构都是金字塔式的，企业组织就像是一个筛选器，通过内部的培养、锻炼和筛选，优胜劣汰，让最精英的人才脱颖而出，形成企业发展的正循环。
“高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。
任正非 绩效管理指标库
任正非绩效管理指标库
任正非是华为公司的创始人，华为公司的绩效管理指标库可能包括以下几个方面：
1. 销售收入：这是衡量公司业绩的最直接指标，包括总销售收入、各地区销售收入等。
2. 利润：包括毛利润、净利润等，是衡量公司盈利能力的重要指标。
3. 客户满意度：通过客户满意度调查，了解客户对产品或服务的满意程度。
4. 员工满意度：通过员工满意度调查，了解员工对公司的工作环境、待遇、管理等方面的满意程度。
5. 产品或服务的质量：通过产品质量检测、客户反馈等方式，了解产品或服务的质量情况。
6. 市场份额：包括各个产品或服务在市场中的份额，是衡量公司竞争力和市场地位的重要指标。
7. 研发投入：研发投入是公司持续发展的动力，包括研发费用、研发人员数量等。
8. 资产周转率：衡量公司资产运营效率的指标，包括总资产周转率、流动资产周转率等。
以上只是一般的绩效管理指标库，具体的内容可能会根据公司的实际情况进行调整。
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作者：大卫•德克莱默和田涛中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。
”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。
在本文里，大卫•德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。
中欧关系源远流长。
自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。
特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。
该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。
越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。
早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。
事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。
该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。
华为于1987年成立于中国经济特区深圳。
在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。
但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。
目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。
事实上，公司现在变得越来越强大。
2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。
华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。
现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。
即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。
根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。
图一：任正非的七大领导力启示1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。
这种领导能力源自他积极主动的态度。
他总是关注未来，很少停留在过去。
谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。
例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。
中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。
”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段（每个阶段约为十年）的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。
有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段（1987年至1997年），华为处于创业初期，公司一片混沌，力图生存下来。
要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。
在第二个发展阶段（1997年至2007年），华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。
用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得以确立。
”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了更加全球化的视角。
任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。
他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要“削足适履”。
他认为，在第二阶段，要穿美国鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。
可以看出，任正非的全球抱负依然是生存与发展。
在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。
任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。
与第一个混乱的阶段相比，在第二阶段决策周期更长；有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。
因此，第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。
3.激发员工斗志要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。
任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。
任正非特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的理念。
在华为早期（第一阶段），任正非经常给员工讲故事。
他相信，二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。
当时，华为仅有200名员工，很多人都觉得他是痴人说梦。
尽管如此，多年来，任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。
这个故事常常被人津津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工做饭，中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下华为有其一！醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到项目中去。
特别是在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思想导师和领袖。
作为一位领袖，他不断传递公司愿景；作为一位思想导师，他引领员工朝目标迈进。
例如，在创业初期，华为产品开发不尽人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。
1997年，他访问了美国贝尔实验室。
据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，竟然感动得哭了。
回到深圳后，任正非告诉所有员工：他已经深深地爱上了贝尔实验室！这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研发人员坚信：他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员！4.保持谦卑，艰苦奋斗任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不认为自己无所不知。
在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：他的知识并不是最丰富的。
很显然，他拥有远大抱负和很强的执行力，但同时保有谦卑的心态。
尽管他的这种领导风格激励了很多人，引领公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。
他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有华为的成功。
同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。
但他从不认为这是劣势。
相反，他认为这恰恰是他的优势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能创造奇迹。
任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家朝着共同的目标努力。
”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务质量，由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。
截至2014年12月31日，任正非个人仅持有华为1.4%的股份，其余的由82,471名员工持有（数据来源：《华为2014年年报》），这是华为与员工分享利益的最好例证。
这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助公司取得成功；更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
5.指令式管理风格在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。
但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。
一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。
他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。
当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。
”但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。
在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。
华为今天的决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
6.合作共赢与竞争对手合作是华为文化的一大特点。
一般来说，公司要么选择进攻，要么选择妥协；换句话说，要么竞争，要么合作。
在华为发展的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出击的策略。
很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。
不过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。
1688年，奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。
任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。
在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学者，一起探讨各国历史。
华为在英国也同样采取了竞合策略。
例如，华为在英国班伯里成立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政府通信总部（GCHQ）进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。
华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。
实际上，华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念（详见“以目标为导向，志存高远”部分）外，在一定程度上也要归功于其竞合战略。