三大运营商的管道策略.

三大运营商的管道策略张九陆通信产业报 2011-02-28 引文：一位互联网圈内朋友表达了看法：“有时我真的欣赏运营商革自己命的勇气，不过，他们有其他选择吗？” 2011年，“智能管道”的概念变得炙手可热，不但爱立信、华为等厂商热推，更成为运营商决策人物们的热点话题。中国电信总经理王晓初在集团2011年度工作会议上特别指出，中国电信要做智能管道的主导者，而在中国移动的十二五规划中，也提出了要向“智慧管道运营者”转型。对此，记者的一位互联网圈内朋友表达了看法：“有时我真的欣赏运营商革自己命的勇气，不过，他们有其他选择吗？” “边缘化”的窘境实际上，智能管道之于运营商，是不得已而为之。随着3G 和固网宽带应用的发展，运营商的网络负荷已经大大增加，据中国移动统计数据，各省网络数据流量去年普遍增加100%以上，有的省甚至300%，这给网上用户的通信体验造成了冲击，也逼迫运营商不断投资优化网络。但是令运营商不满的是，总体的用户ARPU值却在下降。究其原因，很重要的一点就是数据业务流量被某些特定互联网应用大量占用，比如广东移动就发现，2010年上半年40%以上的数据流量就来自腾讯QQ。与此同时，当腾讯、苹果这样的企业通过应用大赚特赚之时，运营商却只能得到几元的包月费或者流量费。苹果、谷歌、腾讯等公司的崛起，让运营商们感到自己被新兴的互联网应用“边缘化”，再加上通信用户和收入发展速度一再下降的事实，不断地加深着运营商的失落。同样的感觉也弥漫在整个通信业内，一名资深从业人员朱波在微博中写道：“最近总有强烈的感觉，运营商被彻底管道化好像就在眼前。管道越宽，低价的智能化手机和WiFi越普及，这一天的到来就越快。” 如何让增加的网络流量带来真正的通信收入，如何更好地利用手中的资源服务于企业发展，而不是成为互联网应用服务的“活雷锋”？成为每一个运营商必须面对的难题。对内加强网络管理，对外修改与合作伙伴之间的游戏规则，就成为必然选择。被迫的“智能” “智能管道”概念的提出，来源于一个根本性矛盾：传统通信网络与新兴的互联网应用无法配套。传统通信网应用分析模型根植于大量的相似应用，其对网络资源的分配是遵循统计学原理并留出一定冗余的；而互联网应用却是个性化的，其对资源的利用方式是“尽其所能”。比如，为了保证用户始终在线，提升服务质量，某些网络应用会采用心跳机制，即每隔数秒便会发送空白数据包至服务器上，这导致其占用的信道始终无法释放。对

于互联网来说，网络是“管道”，是应当免费的基础设施；而对于通信网来说，网络是生存工具，是运营的主体。为了适应互联网的冲击，在提出“智能管道”的概念之前，运营商们更愿意说“转型”。转型既代表运营商将改变发展方式，更多地从产业链的其他环节——如内容和服务——赚钱，也代表运营商们将调整自身的组织结构，以形成新的产业生态。然而，抛开网络进行单纯的信息生产与服务，电信运营商其实并不擅长。当年占市场先机，曾遍地开花的各地运营商信息港最终的悄无声息便是明证。而几年来运营商们纷纷推出的各种内容应用，似乎也很难出头。统计数据显示，即使是国内最先提出移动互联网战略的中国移动，2010年上半年包括手机上网、彩信、彩铃、数据卡等全部非短信数据业务收入为305.44亿元，仅占全部营业收入2298.18亿元的13.29%。要想改变这一局面，运营商们必须回到自身的核心资源——网络当中来，一方面通过网络得到更多的收入，另一方面也要通过资源的分配促进其他业务发展。即要让网络成为“智能管道”，通过智能的资源调配、多业务的接入、复杂业务管理、计费体系、终端感知与管理、用户管理等方式，向所有用户和运营商自身提供除信息传输之外的信息检索、分类、管理、计费、推送能力。通信网与互联网二者相互妥协，相互博弈，便有了“智能管道”。智能的价值对于运营商来说，发展智能管道的道路并不平坦。资深业内人士马继华认为，智能管道设想虽然不错，但实行起来难度很大。首先要做到智能分级，智能分级以后还要智能管理，智能管理以后还要智能服务，如此多的智能足以让整个体系设计和建设困难重重，而且阻力很大，谈判艰难。尽管如此，“智能管道”的雏形在国内已经初现端倪。比如有广州用户告诉记者，近日去移动营业厅办理新套餐，就被服务人员告知，系统上显示他用的是iPhone，所以可以办预存2400送2400的加油卡，同时分2年返回2400的话费，令他大感意外。其实抛开竞争手段不谈，这就是一个关于智能网络应用的很好案例，通过智能感知，针对特定用户提供相应服务。虽然智能管道不会给运营商带来像当年传统通信网的垄断利润，但也能避免被互联网时代所抛弃。智能管道概念的提出，实源于运营商在互联网时代被网络应用管道化，而运营商们为了摆脱被管道化的窘境，自然“智能管道”概念的提出，实源于运营商在互联网时代被网络应用“管道化”，而运营商们为了摆脱“被管道化”的窘境，自然也做过多种尝试。甚至可以说，整个电信

运营商的转型，就是一个摆脱“管道”的过程。运营商们最初期待的解决方案，是跳出“管道”，即网络做文章，而从整个信息通信应用产业链中寻找新的增长点。这也是各运营商提出转型战略时的最初方案。而这一方案又可以概括为三条路径：路径之一是运营商直接参与制作网络应用，靠这些应用给运营商带来新的收入。从中国移动的飞信、原中国网通的“宽带在线”、联通的“新时讯”，到中国电信的天翼LIVE，都是这类尝试的代表。但是直到目前为止，运营商所做的网络应用往往成了免费的“成本中心”而非利润中心，而且归根到底，互联网应用是一个竞争对手众多而且极为强大的领域，抛开网络不谈，运营商做应用并不具有核心优势。路径之二是加强对上下游价值链的控制力，让合作伙伴为我所用。中国电信广州研究院专家韩海潮曾撰文指出，在控制价值链方面运营商会采取三种不同的运营模式，即：对价值链弱控制力的管道模式、对价值链较强控制力的“平台+业务运营模式”以及对价值链强控制力的“管道+业务运营模式”。其中后两种即为这一路径的两种实现模式。“平台+业务运营模式”以部分欧美移动运营商为代表，运营商不单纯提供通道，转而开放网络平台，为第三方业务服务商提供接口，内容提供商和服务提供商直接面对用户，苹果iPhone和当前国内运营商正在力推的“软件商店”可以归为此类。可以说，在此价值链中，运营商本可以发展得顺风顺水，但是却迎面撞上了苹果这样的企业，使得整个价值链的“控制权”归属成疑。另一方面，“管道+业务运营模式”在中国的发展也遇到了问题，这种模式最早被日韩运营商所采用，运营商采取对产业链强有力介入和控制的方式，对价值链环节上涉及的技术、设备终端、品牌甚至业务开发等的各个环节进行全方位的直接掌握和调控，其他相关的服务商则处于一种辅助合作的地位。分析人士认为，中国移动曾一度试图实现这种模式。但是这要求运营商必须要有强大的定制和业务研发能力，业务开发要耗费更长的时间、更多的成本，而国内网络应用的发展可谓一日千里，运营商往往被抛在后面，同时国内多家电信运营商竞争局面的形成，又使得成熟的互联网企业比如腾讯，根本不可能被运营商所掌控。路径之三是一直深入价值链的终点——用户，与用户的信息应用紧密结合。可以说，目前各大运营商纷纷发力行业应用和系统集成正是出于这一考虑。可是这一出路前景虽然美好，却面临着用户选择的问题，如果抛开网络不谈，或者网络无法实现更精细的控制，