项目管理知识体系(PMBOK第五版)
PMBOK知识点培训 (第五版) Baidu共25页文档
执行过程组
监控过程组
4、监控项目工作 3、指导与管理项目工作
5、实施整体变更控制
11、确认范围 12、控制范围
收尾过程组
6、结束项目或阶段结束
13、规划进度管理 14、定义活动 15、排列活动顺序 16、估算活动资源 17、估算活动持续时间 18、制定进度计划
20、规划成本管理 21、估算成本 22、制定预算
24、规划质量管理 27、规划人力资源管理 31、规划沟通管理
25、实施质量保证 28、组建项目团队 29、建设项目团队 30、管理项目团队 32、管理沟通
34、规划风险管理 35、识别风险 36、实施定性风险分析 37、实施定量风险分析 38、规划风险应对
40、规划采购管理 45、规划干系人管理
41、实施采购 46、管理干系人参与
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
整合管理：统一、合并、沟通、集成。
制定项目章 制定项目管 指导与管Leabharlann 监控项目工 实施整体变 结束项目或
程
理计划
项目执行 作
更控制
阶段
项目目标、 里程碑、预 算、项目团 队、风险、 职权等
3个基准(范围
-进度-成本)
13个子计划
(9个知识领域+ 变更-配置-过程 改进-需求)
项目的概念
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目
运营
目的： 工作性质： 工作环境： 管理组织：
项目管理知识体系(PMBOK第五版)
规划风险应对
控制风险
项目采购管理
规划采购管理
实施采购
控制采购
结束采购
项目干系人管理
识别干系人
规划干系人管理
控制干系人参与
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
项目成本管理
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目质量管理
规划质量管理
实施质量保证
控制质量
项目人力资源管理
规划人力资源管理
组件项目团队
建设项目团队
管理项目团队
项目沟通管理
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
项定性风险分析
实施定量风险分析
项目管理知识体系（PMBOK指南）第五版知识体系表
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
知识体系指南 (第5版)的项目管理过程组和知识领域表
启动过程组2规划过程组24执行过程组8监控过程组11收尾过程组 24. 项目整合管理 4.1 制定项目章程4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目工作4.4 监控项目工作 4.6 结束项目或阶段4.5 实施整体变更控制5. 项目范围管理5.1 规划范围管理 5.5 确认范围5.2 收集需求 5.6 控制范围5.3 定义范围5.4 创建WBS6. 项目时间管理6.1 规划进度管理 6.7 控制进度6.2 定义活动6.3 排列活动顺序6.4 估算活动资源6.5 估算活动持续时间（单个活动历时）6.6 制定进度计划（整体活动历时）7. 项目成本管理7.1 规划成本管理7.4 控制成本7.2 估算成本（单个活动成本）7.3 制定预算（整体成本基准）8. 项目质量管理8.1 规划质量管理（针对标准）8.2 实施质量保证（针对过程）8.3 控制质量（针对结果）9. 项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10. 项目沟通管理10.1 规划沟通管理10.2 管理沟通10.3 控制沟通11. 项目风险管理11.1 规划风险管理11.6 控制风险11.2 识别风险11.3 实施定性风险分析（排高中低）11.4 实施定量风险分析（一般用钱表示）11.5 规划风险应对知识领域PMBOK第5版的项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组12. 项目采购管理12.1 规划采购管理（自制或外购分析）12.2 实施采购12.3 控制采购12.4 结束采购（结束单次采购）13. 项目干系人管理13.1 识别干系人13.2 规划干系人管理13.4 管理干系人参与13.4 控制干系人参与。
PMBOK第五版(中文版)目录
第1章引论1.1 PMBOK指南的目的1.2 什么是项目1.2.1 项目组合、项目集和项目之间的关系1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.4.1 项目集管理1.4.2 项目组合管理1.4.3 项目与战略规划1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.5.1 运营与项目管理1.5.2 组织与项目管理1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.7.1 项目经理的责任与能力1.7.2 项目经理的人际技能1.8 项目管理知识体系第2章组织影响和项目生命周期2.1 组织对项目管理的影响2.1.1 组织文化与风格2.1.2 组织沟通2.1.3 组织结构2.1.4 组织过程资产2.1.5 事业环境因素2.2 项目干系人与治理2.2.1 项目干系人2.2.2 项目治理2.2.3 项目成功2.3 项目团队2.3.1 项目团队的组成2.4 项目生命周期2.4.1 项目生命周期的特征2.4.2 项目阶段第3章项目管理过程3.1 项目管理过程间的相互作用3.2 项目管理过程组3.3 启动过程组3.4 规划过程组3.5 执行过程组3.6 监控过程组3.7 收尾过程组3.8 项目信息3.9 知识领域的作用第4章项目整合管理4.1 制定项目章程4.1.1 制定项目章程：输入4.1.2 制定项目章程：工具与技术4.1.3 制定项目章程：输出4.2 制定项目管理计划4.2.1 制定项目管理计划：输入4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术4.2.3 制定项目管理计划：输出4.3 指导与管理项目工作4.3.1 指导与管理项目工作：输入4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术4.3.3 指导与管理项目工作：输出4.4 监控项目工作4.4.1 监控项目工作：输入4.4.2 监控项目工作：工具与技术4.4.3 监控项目工作：输出4.5 实施整体变更控制4.5.1 实施整体变更控制：输入4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术4.5.3 实施整体变更控制：输出4.6 结束项目或阶段4.6.1 结束项目或阶段：输入4.6.2 结束项目或阶段：工具与技术4.6.3 结束项目或阶段：输出第5章项目范围管理5.1 规划范围管理5.1.1 规划范围管理：输入5.1.2 规划范围管理：工具与技术5.1.3 规划范围管理：输出5.2 收集需求5.2.1 收集需求：输入5.2.2 收集需求：工具与技术5.2.3 收集需求：输出5.3 定义范围5.3.1 定义范围：输入5.3.2 定义范围：工具与技术5.3.3 定义范围：输出5.4 创建WBS5.4.1 创建WBS：输入5.4.2 创建WBS：工具与技术5.4.3 创建WBS：输出5.5 确认范围5.5.1 确认范围：输入5.5.2 确认范围：工具与技术5.5.3 确认范围：输出5.6 控制范围5.6.1 控制范围：输入5.6.2 控制范围：工具与技术5.6.3 控制范围：输出第6章项目时间管理6.1 规划进度管理6.1.1 规划进度管理：输入6.1.2 规划进度管理：工具与技术6.1.3 规划进度管理：输出6.2 定义活动6.2.1 定义活动：输入6.2.2 定义活动：工具与技术6.2.3 定义活动：输出6.3 排列活动顺序6.3.1 排列活动顺序：输入6.3.2 排列活动顺序：工具与技术6.3.3 排列活动顺利：输出6.4 估算活动资源6.4.1 估算活动资源：输入6.4.2 估算活动资源：工具与技术6.4.3 估算活动资源：输出6.5 估算活动持续时间6.5.1 估算活动持续时间：输入6.5.2 估算活动持续时间：工具与技术6.5.3 估算活动持续时间：输出6.6 制定进度计划6.6.1 制定进度计划：输入6.6.2 制定进度计划：工具与技术6.6.3 制定进度计划：输出6.7 控制进度6.7.1 控制进度：输入6.7.2 控制进度：工具与技术6.7.3 控制进度：输出第7章项目成本管理7.1 规划成本管理7.1.1 规划成本管理：输入7.1.2 规划成本管理：工具与技术7.1.3 规划成本管理：输出7.2 估算成本7.2.1 估算成本：输入7.2.2 估算成本：工具与技术7.2.3 估算成本：输出7.3 制定预算7.3.1 制定预算：输入7.3.2 制定预算：工具与技术7.3.3 制定预算：输出7.4 控制成本7.4.1 控制成本：输入7.4.2 控制成本：工具与技术7.4.3 控制成本：输出第8章项目质量管理8.1 规划质量管理8.1.1 规划质量管理：输入8.1.2 规划质量管理：工具与技术8.1.3 规划质量管理：输出8.2 实施质量保证8.2.1 实施质量保证：输入8.2.2 实施质量保证：工具与技术8.2.3 实施质量保证：输出8.3 控制质量8.3.1 控制质量：输入8.3.2 控制质量：工具与技术8.3.3 控制质量：输出第9章项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理9.1.1 规划人力资源管理：输入9.1.2 规划人力资源管理：工具与技术9.1.3 规划人力资源管理：输出9.2 组建项目团队9.2.1 组建项目团队：输入9.2.2 组建项目团队：工具与技术9.2.3 组建项目团队：输出9.3 建设项目团队9.3.1 建设项目团队：输入9.3.2 建设项目团队：工具与技术9.3.3 建设项目团队：输出9.4 管理项目团队9.4.1 管理项目团队：输入9.4.2 管理项目团队：工具与技术9.4.3 管理项目团队：输出第10章项目沟通管理10.1 规划沟通管理10.1.1 规划沟通管理：输入10.1.2 规划沟通管理：工具与技术10.1.3 规划沟通管理：输出10.2 管理沟通10.2.1 管理沟通：输入10.2.2 管理沟通：工具与技术10.2.3 管理沟通：输出10.3 控制沟通10.3.1 控制沟通：输入10.3.2 控制沟通：工具与技术10.3.3 控制沟通：输出第11章项目风险管理11.1 规划风险管理11.1.1 规划风险管理：输入11.1.2 规划风险管理：工具与技术11.1.3 规划风险管理：输出11.2 识别风险11.2.1 识别风险：输入11.2.2 识别风险：工具与技术11.2.3 识别风险：输出11.3 实施定性风险分析11.3.1 实施定性风险分析：输入11.3.2 实施定性风险分析：工具与技术11.3.3 实施定性风险分析：输出11.4 实施定量风险分析11.4.1 实施定量风险分析：输入11.4.2 实施定量风险分析：工具与技术11.4.3 实施定量风险分析：输出11.5 规划风险应对11.5.1 规划风险应对：输入11.5.2 规划风险应对：工具与技术11.5.3 规划风险应对：输出11.6 控制风险11.6.1 控制风险：输入11.6.2 控制风险：工具与技术11.6.3 控制风险：输出第12章项目采购管理12.1 规划采购管理12.1.1 规划采购管理：输入12.1.2 规划采购管理：工具与技术12.1.3 规划采购管理：输出12.2 实施采购12.2.1 实施采购：输入12.2.2 实施采购：工具与技术12.2.3 实施采购：输出12.3 控制采购12.3.1 控制采购：输入12.3.2 控制采购：工具与技术12.3.3 控制采购：输出12.4 结束采购12.4.1 结束采购：输入12.4.2 结束采购：工具与技术12.4.3 结束采购：输出第13章项目干系人管理13.1 识别干系人13.1.1 识别干系人：输入13.1.2 识别干系人：工具与技术13.1.3 识别干系人：输出13.2 规划干系人管理13.2.1 规划干系人管理：输入13.2.2 规划干系人管理：工具与技术13.2.3 规划干系人管理：输出13.3 管理干系人参与13.3.1 管理干系人参与：输入13.3.2 管理干系人参与：工具与技术13.3.3 管理干系人参与：输出13.4 控制干系人参与13.4.1 控制干系人参与：输入13.4.2 控制干系人参与：工具与技术13.4.3 控制干系人参与：输出附录A1附录X1 第5版所做的修改附录X2 PMBOK指南第5版的贡献者和审阅者附录X3 人际关系技能参考文献术语表（英文排序）术语表（中文排序）索引。
项目管理知识精要汇总(PMBOK第5版)
项目管理知识精要汇总
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围
控制范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有 的功能和特性
范围
项目范围——为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须完成的工作。项目 范围有时也包括产品范围
项目范围管理
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
项目管理知识精要汇总
引论
组织过程资产： 执行组织所持有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库；包括来自任何 （或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
事业环境因素： 指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
项 目 干 系 人： 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织、以及会受或自认为会受项 目决策、活动或结果影响的个人群体或组织。
项目期间和项目完成后 用于处理失败的费用
项目质量管理 七种基本质量工具：（控制工具）
老7种工具： 排列图（帕累托图、柏拉图） 因果图 直方图（数频直方、质量分布图） 核查表 散布图（散点图、相关图） 控制图（管理图、运行图） 流程图
知识能力 项目经理对项目管 理了解多少
个人能力 项目经理在执行项 目或相关活动时的 行为方式
实践能力 项目经理能够应用 所掌握的项目管理 知识做什么、完成 什么
项目管理知识精要汇总
引论 项目组织结构
职能型——各个部门相互独立的开展各自的项目工作
矩阵型——兼具职能型与项目型组织特征
项目型——项目经理有很大自主权，常有“部门”的单元
项目管理知识精要汇总
项目成本管理
PMBOK指南(第五版)学习概要
项目创造
产品
服务
改进
成果
1.2.1
项目组合：为了实现战略目标而组合在一起进行管理的项目与项目集、子项目组合和运营工作的集合。
项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
1.3
1.3.1
项目集通过产生共同的结果或整体能力而相互关系。
项目集管理终点关注项目间的依赖关系。
1.4.2
为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
重点关注：通过审查项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保管理与组织战略协调一致。
1.4.3
1.4.4
是对与项目管理的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门
政府或行业标准
基础设施；设施和资源的地理分布
市场条件；干系人风险承受能力
现有人力资源状况、认识管理制度
项目管理信息系统；商业数据库
2.2
2.2.1
干系人
能够影响项目决策、活动、结果的个人、群体或组织，
会受或者自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织
项目团队成员、组织内外部与项目利益相关的实体
个人能力——执行时的行为方式。个人态度、主要性格特征与领导力
1.7.2
1.8
项目管理标准
项目集管理标准
项目组合管理标准
组织级项目管理成熟度模型
第
2.1
2.1.1
文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象
基于长期实践与共同经验，包括（不限于）：
共同的愿景、使命、价值观、信念和期望
规章、政策、方法和程序
知识体系指南 (第5版)47个过程的定义
知识领域项目管理过程过程组定义项目整合管理 4.1 制定项目章程启动编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划规划定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
4.3 指导与管理项目执行执行为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已变更的过程。
4.4 监控项目工作监控跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制监控审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.6 结束项目或阶段收尾完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程项目范围管理 5.1 规划范围管理规划创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
5.2 收集需求规划为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
5.3 定义范围规划制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建WBS规划将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
5.5 确认范围监控正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
5.6 控制范围监控监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程项目管理知识体系指南 (第5版)47个过程的定义项目范围管理包括确保项目做且制作所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
（PMBOK第5版 P105）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
（PMBOK第5版 P63）项目时间管理6.1 规划进度管理规划为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2 定义活动规划识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
PMBOK第五版知识逻辑图-许老师
PMBOK知识逻辑图一、关于项目可交付成果【Deliverable】为完成项目或项目工作，而必须完成的任何独特的、可测量的、有形的以及可验证的产品、成果或服务。
内部可交付成果需要经过授权人批准，外部可交付成果需要客户批准。
SMART原则：即具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可获得的（Attainable）、合理的（Reasonable）、及时性（Timely）。
知识流程图：项目章程【4.1】 项目管理计划【4.2】指导和管理项目执行【4.3.3.1】（可交付成果）控制质量【8.3.1.6】 【8.3.3.3】（核实的可交付成果）范围核实【5.5.1.4】 【5.5.3.1】（验收的可交付成果）结束项目或阶段【4.6.1.2】 【4.6.3.1】（最终的产品、服务和成果移交）；二、变更请求【Change Request】扩大或缩小范围，修改政策、过程、计划或程序，修改成本或预算，或修改进度计划或项目质量的请求。
包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。
来源：4.3.3.3+4.4.3.1+5.5.3.2+5.6.3.2+6.7.3.3+7.4.3.3+8.2.3.1+8.3.3.2+9.4.3.1【管理项目团队】+10.3.3.2【控制沟通】+11.6.3.2+【规划采购】12.1.3.6+12.2.3.4+12.3.3.2+13.3.3.2＋13.4.3.2实施整体变更控制【4.5.1.3】 批准的变更请求【4.5.3.1】批准的变更请求【4.3.1.2】——可交付成果【4.3.3.1】批准的变更请求【8.3.1.5】—确认的变更【8.3.3.2】—【4.4.1.4】WPR 批准的变更请求【12.3.1.4】——工作绩效信息【12.3.3.1】变更日志【4.5.3.2】 【13.3.1.3】管理干系人参与项目文件【13.4.1.4】 控制干系人参与三、需求文件【Requirement】根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件，某个系统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力；包括发起人、客户和其他干系人的已量化并记录在案的需要、想要和期望。
PMBOK第五版-PMP考试易混淆知识点总结
PMBOK第五版-PMP考试易混淆知识点总结引言介绍PMBOK第五版的结构变化，以及PMP考试的特点和要求。
PMBOK第五版概览1. 价值交付系统解释PMBOK第五版中价值交付系统的概念。
2. 项目管理原则概述项目管理的12个原则。
3. 模型、方法和实践讨论项目管理的不同模型、方法和实践。
易混淆知识点解析1. 项目范围与项目工作分解结构（WBS）比较项目范围和WBS的区别和联系。
2. 项目时间管理与项目进度管理区分项目时间管理和项目进度管理的不同侧重点。
3. 项目成本估算与项目成本预算解释成本估算和成本预算的区别。
4. 项目质量管理与项目质量保证分析质量管理和质量保证的不同职责和活动。
5. 项目风险矩阵与风险定性分析讨论风险矩阵和风险定性分析的异同。
6. 项目沟通计划与沟通管理计划比较沟通计划和沟通管理计划的不同内容。
7. 项目干系人参与与干系人管理阐述干系人参与和干系人管理的不同策略。
8. 敏捷方法与项目管理原则探讨敏捷方法与项目管理原则的融合和应用。
9. 变更请求与变更管理解释变更请求和变更管理的不同流程。
10. 项目结束与项目关闭讨论项目结束和项目关闭的区别。
考试策略1. 理解PMBOK第五版的核心概念强调理解核心概念对于考试的重要性。
2. 关注易混淆知识点的对比学习建议通过对比学习来加深对易混淆知识点的理解。
3. 实践模拟考试推荐进行模拟考试以熟悉考试流程和题型。
4. 制定学习计划分享如何制定有效的学习计划。
5. 参与讨论和学习小组鼓励参与讨论和加入学习小组以增进理解。
实例分析1. 真实考试题目分析提供一些真实考试题目的分析。
2. 易混淆知识点的实际应用通过案例分析展示易混淆知识点在实际项目中的应用。
结论总结PMBOK第五版中PMP考试易混淆知识点的重要性，并提供复习建议。
参考文献列出用于撰写本文的主要参考文献。
PMBOK_第5版_ITTO
内容 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
内容 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 工作绩效报告
章节
4.5.3.1
4.5.3.2 4.5.3.3 4.5.3.4
内容
批准的变更请求
变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
章节 4.6.3.1 4.6.3.2
内容 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新
输入 内容
项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产
内容
项目管理计划
工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
过程
章节
4.1.1.1
4.1 制定项目章程
4.1.1.2 4.1.1.3
4.1.1.4
4.1.1.5 章节
4.2.1.1
4.2 制定项目管理 计 4.2.1.2
划
4.2.1.3
4.2.1.4 章节
4.3.1.1
4.3 指导与管理项 目 工作
4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4
4．项目整合 管 理
章节 章节 5.1.3.2 5.1.3.1
输出 内容 内容
需求管理计划 范围管理计划
章节 5.2.3.1 5.2.3.2
内容 需求文件 需求跟踪矩阵
章节 5.3.3.2 5.3.3.1
内容 项目文件更新 项目范围说明书
章节 5.4.3.2 5.4.3.1
PMBOK第五版中文完整版
第1章引论1第1章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。
本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。
正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。
第 4 章至第 13 章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录 A1 是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。
本章通过以下部分对 PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系第1章 引论1.1 PMBOK ®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。
PMBOK ®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。
第五版PMBOK指南中的项目管理过程组与知识领域
第五版P M B O K指南中的项目管理过程组与知识领域(总2页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除第五版PMBOK指南中的项目管理过程组与知识领域项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
为了实现对这些知识的应用，需要对项目管理过程进行有效管理国学机构的PMP培训使用PMBOK指南（项目管理知识体系指南）为指导教材，PMBOK从过程间的整合和相互作用，以及各过程的目的等方面，来描述项目管理过程的性质，并把过程细分为47个，分类归纳入大多数相关活动所在的过程组，共归纳为五类，即五大项目管理过程组：启动过程组——定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组——明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组——完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。
监控过程组——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组——完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。
在PMBOK指南中，47个项目管理过程被进一步归组于十大知识领域。
知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，它们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域。
这十大知识领域在大部分时间适用于大部分项目。
在具体的项目中，项目团队应该根据需要使用这十大知识领域和其他知识领域。
这十大知识领域是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
在PMBOK指南中，每个知识领域都独立成章。
PMBOK指南知识点串讲
PMBOK指南知识点串讲PMBOK指南（第五版）是美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）于2024年发布的一本权威的项目管理指南。
它是全球范围内最为广泛使用的项目管理方法论，包含了项目管理的五大过程组、十个知识领域和47个管理流程。
下面将对PMBOK指南（第五版）的知识点进行串讲。
首先，PMBOK指南（第五版）将项目管理过程划分为五大过程组：启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
这五个过程组相互交织，形成了一个项目管理的循环，从而确保项目的顺利进行。
在十个知识领域方面，PMBOK指南（第五版）包括了整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
这些知识领域涵盖了项目管理的各个方面，帮助项目经理全面管理和控制项目。
接下来，PMBOK指南（第五版）详细介绍了47个管理流程，将这些流程按照五大过程组和十个知识领域进行分类。
其中，每个流程都包含了输入、输出、工具和技术，以及相应的输入输出表。
通过这些流程，项目经理可以根据项目的具体需求制定相应的计划，并按照计划进行项目执行和控制。
此外，PMBOK指南（第五版）还介绍了项目干系人管理的重要性。
项目干系人包括项目发起人、项目团队成员、项目利益相关方等。
对项目干系人进行有效的管理可以确保项目的顺利推进，减少潜在的冲突和风险。
最后，PMBOK指南（第五版）还强调了项目管理的五个过程组之间的相互依赖性。
例如，启动过程组提供了项目的基础，规划过程组制定了项目的详细计划，执行过程组负责实施计划，监控与控制过程组对项目的执行进行监督和控制，收尾过程组完成了项目的交付和结算工作。
这些过程组相互配合，形成了一个有效的项目管理框架。
综上所述，PMBOK指南（第五版）包含了项目管理的重要知识点和方法。
通过学习和应用这些知识，项目经理可以高效地管理和控制项目，确保项目的顺利实施和交付。
PMP官方教材PMBOK第五版中文
PMP官方教材PMBOK第五版中文—概述在项目管理界，PMP是含金量最高的一个证书，而PMBOK(《项目管理知识体系指南(第五版)》)是PMP官方指定教材。
因此，想要获得PMP认证，学习PMBOK是非常重要的。
PMBOK现已更新到第五版，下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述。
第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。
在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。
项目管理知识体系(PMBOK)第五版中文164全图表共166页文档
60、生回头。 ——左
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
项目管理知识体系(PMBOK) 第五版中文164全图表
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
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监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
规范范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
项目时间管理
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
项目成本管理
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目质量管理
规划质量管理
实施质量保证
控制质量
项目人力资源管理
规划人力资源管理
组件项目团队
建设项目团队
管理项目团队
项目沟通管理
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
项目风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
项目采购管理
规划采购管理
实施采购
控制采购
结束采购
项目干系人管理
识别干系人
规划干系人管理
控制干系人参与