南京工业大学项目管理复习

项目是指具有明确的目标，要求在一定的约束条件下完成的一次性任务。

特点：目标性、一次性、约束性、不确定性、系统性项目生命周期是指从项目发起到项目终止所经历的时间，可以划分为：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段、结束阶段。

工程项目是最常见和最典型的项目类型，以建筑物或构筑物为目标产出物，有开工时间和竣工时间，由一系列相互关联的活动所组成的特定过程。

该过程要达到的最终目标应符合预定的使用要求，并满足标准或业主要求的质量、工期、造价和资源等约束条件特点：1.可交付成果的固定性2.建设周期的长期性3.工程项目投资的风险性4.工程项目管理的复杂性。

工程项目建设程序：1.项目建议书阶段2.可行性研究阶段3.设计阶段4.施工准备阶段5.施工阶段6.竣工验收、交付使用阶段项目管理：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

内涵：理念：项目管理的基本思想和原则；组织：项目团队组织形式；技术：一系列项目管理的方法和技术；知识：项目管理知识体系。

特点（基本理念）：以目标为导向，以计划为龙头，以团队努力为基础，以动态控制为手段。

最终目的（根本任务）：通过计划、组织、指导和控制等管理职能，在预定的时间内，在预算的费用范围内，提交符合预期要求或达到预期质量标准的项目成果。

项目管理的内容（知识体系）：项目范围，进度，成本，质量，人力资源，风险，沟通，采购及合同，综合管理。

项目管理的三大目标：质量目标，投资目标，进度目标。

三大目标的性质：质量为强制性约束目标，也是其他目标的基础；进度目标是弱约束条件；投资目标为最小化目标三大目标的辩证关系：质量、进度、投资作为工程项目目标控制系统的三大要素，它们也必然是相互作用、相互制约和相互影响，也就是说，它们之间存在着密切的辩证关系。

1. 对立的关系：由于三大目标是构成工程项目目标控制系统的基本要素，针对于工程项目这一客观事物，三大目标之间是矛盾的关系，从而就决定了它们之间存在着对立的关系，相互排斥、相互制约。

2.统一的关系：在工程建设项目目标控制系统这一矛盾统一体中，依据矛盾的同一性，作为基本要素的质量、进度、投资三大目标，它们之间必然存在着相互统一、相互联系、相互依存的关系，并在一定条件下，相互转化。

三大目标的任何一个目标的存在都是以其他目标的存在为前提。

3.主次之分：在项目决策和设计阶段，投资控制是主要矛盾；而在工程项目施工阶段，质量控制将为主要矛盾；在工程项目竣工验收阶段，进度目标控制一般应视为主要矛盾。

因此三大目标有主次之分，并在项目不同建设阶段，主次要矛盾相互转换。

项目组织：为了完成特定的项目而组建起来的团队。

特点：临时性：随着项目的产生而形成，随着项目的结束而解散。

动态性：可根据项目管理的需要进行动态调整。

交叉性：项目组织人员来自各部门从属性：项目组织从属于企业或其他更高层次的组织。

相对独立性：项目组织对项目的成败承担全部责任，同时也拥有项目管理所需的全部权力(项目经理负责制）。

项目经理应具备的基本素质：1.知识要求：项目管理基本知识、项目技术知识2.能力要求：领导能力、决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、控制能力、沟通能力3.经验要求：从事项目管理工作的经历高效团队的特征：目标清晰、角色和技能相称、高度信任、共同的目标导向（共同的理念）人际关系融洽，沟通渠道畅通、具有良好的团队文化最早开始（完成）时间是指在其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能开始（完成）的最早时间；最迟开始（完成）时间是指在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须开始（完成）的最迟时间；总时差：是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间；自由时差：是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，适用于时标网络计划。

（横道图法、S曲线法、香蕉曲线法、列表法）工程项目建设模式：1.传统模式（特点：将设计与施工分离，不能形成搭接，导致建设周期较长，设计与施工之间无法整合。

）：平行承发包模式（合同关系业主将设计、采购、施工分别发包给各承包商，所有合同关系均发生在业主与各承包商之间。

特点：有利于业主对各环节的直接控制，也有利于降低造价。

业主采购工作量大，界面多，协调工作量大）、设计/施工总分包模式（合同关系业主将设计、施工分别发包给设计及施工总包单位，设计和施工总包单位可以将部分工程分包给其他分包单位，特点合同关系简单，减少业主采购及协调工作量，同时可充分发挥总包技术、管理和资源优势。

造价相对较高）、2.工程项目总承包模式（合同关系将项目建设的全过程或几个阶段的项目建设与管理活动统一发包给一家总承包单位，由该总承包单位全面负责项目的设计、采购、施工等。

优点：合同关系单一，可以大大降低管理费用和风险。

有利于设计与施工之间的整合，优化设计。

设计和施工之间可以形成搭接，有利于缩短建设周期。

缺点：对总包的监管难度较大，尤其在投资控制方面。

）：设计-建造模式、EPC模式3.CM模式：代理型CM模式、非代理型CM模式4管理承包模式：项目管理承包模式、施工管理总承包模式5.BOT模式（特点：是一种项目融资模式、通常用于基础设施建设、通常采用总承包管理模式）6.其他模式：联合体承包模式、代建模式。

7.合伙（Partnering)模式（特点：以战略合作关系为前提、以价值最大化为目标、最求多赢为共同价值取向，优点：风险共担，利益共享（激励相容）、有利于整合资源优势、有利于减少合同纠纷、有利于降低交易成本合同结构：合伙协议+承包合同）两种CM模式的区别：1.采用非代理型CM模式，CM单位承担的风险大于代理型CM模式2.采用非代理型CM模式，CM单位对承包商的控制能力大于代理型CM模式3.在非代理型CM模式中，CM单位要承担GMP，而非代理型CM模式中，CM单位不承担GMP 4.在非代理型CM模式中，由CM单位与分包商签订合同，业主一般不与或与少数分包商签订合同；而在代理型CM模式中，有业主直接与分包商签订合同，CM单位与分包商没有合同关系5.在非代理型CM模式中，CM单位要向业主单独收取CMfee,在代理型CM模式中,CM单位则不收，因此两者合同价的构成有很大区别。

组织形式：1.直线式组织形式：特点：领导关系单一，指令关系明确，每个管理者只受一个上级的领导，只接受一个上级的指令。

优点：决策迅速，指挥统一，职责明确。

缺点：不设职能部门，对各级管理人员要求高，管理层次较多。

适用范围：简单项目2.职能式组织形式：特点：部门负责制，各部门负责人可以在其业务范围内向下一层次的管理者下达指令，项目经理的任务主要是协调各职能部门之间的关系。

优点：专业化管理，有利于充分发挥职能部门的作用；缺点：多头领导，协调困难，容易出现组织冲突。

适用范围：大型复杂项目3.直线－职能式组织形式：特点：职能制与直线制相结合优点：兼有直线制和职能制的优点；缺点：不能充分发挥职能部门的作用，容易造成人浮于事、机构浮肿的现象。

适用范围：大中型项目4.项目部式组织形式：特点：每个项目成立独立的管理组织，项目管理人员只负责本项目的管理，不参与其他项目的管理工作，只接受本项目经理的领导，不接受其他部门的指令。

优点：管理人员全力投入，而且长期在同一个团队工作，不需要磨合，容易形成团队精神。

缺点：容易造成人力资源浪费，管理成本较高。

适用范围：复杂的多项目管理。

5.矩阵式组织形式：特点：扁平化，共享性，弹性。

优点：组织结构扁平化；应变能力强；能充分发挥人力资源效率；缺点：双重领导；项目经理的责权不统一适用范围：简单的多项目管理两种矩阵制：强矩阵制与弱矩阵制，区别：主要在于项目经理与职能部门经理之间的权力分配。

项目经理权力大的为强矩阵制，而职能部门经理权力大的为弱矩阵制。

组织结构设计的原则：任务导向原则（有利于项目目标的实现）；分工协作原则；指令统一原则；管理层次与幅度相适应原则；责、权、利相对应原则计划：根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。

工程项目计划：根据项目组织要求，通过对环境和内外部条件分析，确定项目目标，并对项目目标的实施过程确定合理的方案和途径。

原则：目标导向原则（满足项目目标）、实用性原则（切实可行）、系统性原则（各项计划之间相互协调）、动态性原则（根据变化及时调整）、经济性原则（最有效地实现项目目标）、留有余地（具有一定的抗干扰能力）；主要内容：进度计划、成本计划、质量计划、资源计划、现场设施及平面计划、安全及环境计划；计划层次：控制性计划、实施性计划、执行性计划（关系从左到右为分解，从右到左为保证）工作结构分解是指将项目按系统性原则分解为若干可交付成果，再将每个可交付成果进一步分解为若干工作包，依次类推，形成树状分解结构的分解过程。

方法：按时间分解、按项目构成分解、按项目组成划分或专业系统划分、按实施过程分解、按空间结构分解、按工作性质分解；基本原则：完整性原则、层次性原则、独立性原则、隶属性原则；成果：树形结构图、项目结构分析表。

进度计划表示方式：横道图、网络图、S形曲线（累计工作量计划）；编制原则：满足合同工期和主要时间节点要求、正确反映逻辑关系、有足够资源保证、各专业进度计划互相协调、尽量保持均衡施工、留有余地；编制程序：调查研究、明确进度目标和主要时间节点、进行项目分解、确定工作之间的逻辑关系、绘制网络图、确定工作持续时间、计算时间参数、确定关键工作和关键线路、初排进度计划、进度计划的调整与优化工程项目成本构成：直接成本（人材机措施费）、间接成本（企业管理费、财务费用）；成本计划编制依据：设计文件、定额文件、价格信息、施工组织设计；编制方法：工程项目成本的确定（计算工程量从而确定人材机措施费）；工程项目成本分解（按项目结构分解、按成本构成分解、按责任范围分解、按进度分解）；降低成本的措施：优化施工方案、优化进度计划、提高劳动效率、降低材料损耗、保证工程质量、加强合同管理质量计划：针对特定的工程项目，为完成预定的质量控制目标而编制的质量控制措施、手段、方法、程序和制度文件。

作用：对外：针对特定工程的质量保证；对内；作为质量控制的依据；编制依据：体现业主意图的文件（可行性研究报告、设计大纲或任务书、招标文件、合同文件）、法律法规和政府要求（建设工程质量管理条例、强制性条文、审批意见、其他行业或地方法规）、设计文件、规范、规程、标准、企业ISO-9000质量体系文件;质量保证措施:管理措施(质量管理制度,质量控制程序),技术措施(质量缺陷预防措施,质量缺陷处理措施) 工程项目控制基本原理：动态控制原理（PDCA)、主动控制原理、事前控制、事中控制、事后控制原理（事前控制：过程条件的控制、事中控制：活动过程的控制、事后控制：过程结果的控制，原则：强化事前、事中控制，确保事后控制（预防为主，严格把关））、重点控制原理动态控制（PDCA)：P（Plan）——确定质量目标，制定质量计划；D（Do）——执行质量计划；C（Check）——检查质量计划的执行情况，及时发现问题；A（Action）——分析原因，采取措施，总结经验。