物流案例与实践,库存管理(ABC分类法)

ABC分类法ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
案例
因此，公司委派刘先生作为项目主管，开始针对供应商管
理的问题进行重新规划，通过建立一套完善的供应商评估体系
来配合采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步 淘汰不合格供应商，重点引入拥有长期供货经验的国际供应商， 发挥供应商资源优势，搭建国际化供应网络，邀请国际供应商 参与世华公司产品前端开发与设计，从根本上提升产品的
平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额， 但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要 精简的部分，是需要一般管理的库存。
ABC分类法
A类物品管理方法
A类物品在品种数量上仅占10%左右，管理好A类物品，就能
管理好70%左右的年消耗金额，是关键的少数,要进行重点管
理。对生产企业来说，应该千方百计地降低A类物品的消耗量； 对商业企业来说，就要想方设法增加A类物品的销售额。 对仓储管理来说，就要在保证安全库存的前提下，小批量多 批次按需储存，尽可能地降低库存总量，减少仓储管理成本， 减少资金占用成本，提高资金周转率。 重点管理A类物品的目的就是要通过科学的管理，不仅要降低
100 90
资 金 占 用 百 分 比
80 70
60
50
40
30 20 10 0
A
B
C
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
产品项的百分比（%）
ABC分类法
案例
世华集团是我国著名的家电制造企业，近年来该集团以国 际化为起点，应对市场内竞争环境的变化，并在 1999 年启动 了以供应链为核心的业务流程再造。在这场至今还在继续的管
ABC分类法
案例问题
对于制造企业来说，一套科学的供应商评估体系应该包括哪些 方面的关键因素？ （10 分）
参考答案：
质量、交货期、成本、研发能力、服务、资质、经验、实力、 财务状况、品牌、生产能力、可靠性、技术规格、维修维护、 售后服务。
ABC分类法
案例问题
请根据该企业的 ABC-XYZ 采购决策图，参考附录内容，将应 该采取的措施填入本图（例如大量采购），并说明该企业进行

C类物品管理方法
使多储备，也不会增加太多金额。
简化库存管理。如果还像A类物品那样管理，成本效益将十分 不合算，还会影响A类物品的管理。 可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。 每月循环盘点一遍。
对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策
层通报，及时清理出仓库。
ABC分类法
三类物品管理方法
理变革中，主要从物流、商流、资金流和信息流四方面对企业
组织结构、业务流程、关业务模式等方面进行了大幅度的改革， 从而获得新的企业竞争优势。 作为本次改革的核心部分，整合采购环节的工作却遇到了 很大的阻碍；集团现有供应商数量众多，供应关系错综复杂，
从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。
如何淘汰不合适的供应商工作成为众多矛盾的焦点。
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和 进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
(4)对所管货品要精通其参数性能。
(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅 速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及 对应的资金占用额。
对于 BZ、CY 和 CZ 类供应商，要建立起完全竞争关系。这些零
部件的采购量、重要程度与前两种不同，哭让多家供应商参与合 作，采用招标竟价的方法，降低采购成本。
库存管理策略
背景：
企业需要存货
较多的存货可以打折等促销来吸引顾客
库存过低—缺货代价—失去顾客—减少市场份额 但存货有成本和风险； 是采用大批量定制还是个性化订单？
A类 技术计算 B类 现场核定 C类 经验估算 管理类别 消耗定额的方法
检查
统计 控制 安全库存量 是否允许缺货
每天检查
详细统计 严格控制 较低 不允许
每周检查
一般统计 一般控制 较大 允许偶尔
季度年度检查
按金额统计 按金额总量控制 较高 允许一定范围内
• • • •
ABC分析的一般步骤 ①搜集数据 ②处理数据 ③编制ABC分析表
关键的少数，是需要重点管理的库存。
ABC分类法
分类依据
B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为20%；
年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平均为20%，可 以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管 理的库存。 C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均为70%，
品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5～15之间，
库存管理策略
问题：到底保有多少库存才是合理的？
什么时间订货？
每次订货量是多少？
库存管理策略
选用高素质的人 对库存货品进行精确控制
结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类
法，确定最佳保险储备量
须有精确的计划，实现计算机控制和联网
有严格的货品出入库制度
经常清仓、查库、盘点
供应商的在途物资品种数量到货时间；与供应商和用户共同
研究替代品，尽可能降低单价；制定应急预案，补救措施。 每天都要进行盘点和检查。
ABC分类法
B类物品管理方法
采用定量订货方法，前臵期时间较长； 每周要进行盘点和检查。
中量采购。
ABC分类法
品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多的管理 力量，集中力量管理A类物品。 大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即
定义
将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库
存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C
类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找 到关键的少数和次要的多数。
ABC分类法
分类依据
ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种
的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。 对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例， ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵循表1的规律： A类物品，品种比例在百分之5～15之间，平均为 10%，品种比重非常小；年消耗的金额比例在百分之60～ 80之间，平均为70%，占用了大部分的年消耗的金额，是
库存，还要保证供给，防止缺货，防止出现异常情况。
ABC分类法
A类物品管理方法
A类物品的管理方法：
按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时
制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效 期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益；当 然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。 按照看板定单、小批量、多批次的发货，最好能做到准时
ABC分类法
案例问题
（1） 战略型合作伙伴关系 对于 AX、AY 和 BX 类供应商，要通过各种形式建立起战略型 合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要
的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全
面合作，将会提高自己的产品竞争力。 这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、 供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达 到国际化领先供应商的水准。
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺 的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工，
其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库
管人员尤其重要，这些人应该做到: (1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负 责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。 (2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生产 的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚。
(6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况。
(7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好。
库存管理策略
准确控制库存货品
为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必
须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行 及时的微机输入运算和调整。具体有： (1) 必须要有严格的货品出入库制度。 它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格 存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规 格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员
数量 单价(元) 占用资金 占用资金百分比 累计百分比 占产品项的百分比 分类
产品序 号
1 2
10 12
680 100
6800 1200
68.0 12.0
68.0 80.0
10 20
A A
3
4 5 6 7 8 9 10 合计
25
20 20 20 10 20 15 30
20
20 10 10 20 10 10 5
ABC分类法
案例问题
（2） 战术型竞争伙伴关系
对于 AZ、BY 和 CX 类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。
这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商 要形成既有高度合作的关系，也要建立相互竞争的机制，这样从 供货长期性和成本优化性上哭为公司提高市场竞争力。 （3） 运作型完全竞争关系
500
400 200 200 200 200 150 150 10000
5.0
4.0 2.0 2.0 2.0 2.0 1.5 1.5 100
85.0
89.0 91.0 93.0 95.0 97.0 98.5 100
30
40 50 60 70 80 90 100
B
B C C C C C C
• ④根据ABC分析表确定分类 • ⑤绘制ABC分析图
库存管理策略
准确控制库存货品
掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、
出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库
手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反 映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。 (2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。 在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种 数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品；占库 存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定为B类货品；
ABC分类法
案例
（分类分析后的结果请参考附录）经过一年的运作，供应 商优化的成果首先在数量上使供应商由原来的 3200 家优化至
目前的 700 多家。国际化供应商的比例达到了 80%，并且仍
在不短提高，从而建立起强大的全球供应链网络。
ABC分类法
案例
附录： A 类供应商数量：5%，供应量：80%
制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积
压损耗，造成虚假需求和超限额库存，不利于均衡生产和经 营。
ABC分类法
A类物品管理方法
随时监控需求的动态变化，分析预测哪些是日常需求，
哪些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能缩 短订货提前期，对交货期限加强控制。 科学设臵最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺 货发生；了解大客户的库存，在需要的时候临时调剂；监控 A类物品的管理方法：
ABC分类法
基本思想
库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不 多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于
企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重
视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在 需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进 行不同的分类管理和控制
ABC分类法
多层次供应商关系管理的策略是什么？（20分）
ABC分类法
案例问题
ABC 和 XYZ 共同使用的采购策略
X
Y
Z
A 电子类部件 小采购量 系统类部件 小采购量 机械类部件 小采购量
B C 电子类部件 电子类部件 采购量适中 大量采购 系统类部件 系统类部件 采购量适中 大量采购 机械类部件 机械类部件 采购量适中 大量采购
市场竞争力。
ABC分类法
案例
对于一个大型的家电企业来说，不仅供应水商水平层次不一， 而且家电产品物料种类繁多，因此，所带来的管理难度很大，
刘先生决定利用 ABC-XYZ 采购决策工具首先对零部件以及供
应商进行分类，逐步分清供应商管理的主次，针对重点物料和 重点供应商进行重点管理，并依据多层次供应管理工具分类的 结果，将公司分为三个层次，建立不同类别的供应商关系，这 样有利于节约企业的人力、物力和财力。
B 类供应商数量：15%，供应量：15%
C 类供应商数量：80%，供应量：5% 根据单台家电产品的零部件种类、价值、重要性进行分类，这 种方法可以参照 XYZ 分析法： X：电子类部件，包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等；
Y：系统类部件：包括冷凝机、蒸发机、标准件、敷料等；
Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、泡沫、印刷、包装等；