生产与运作管理学习要点

第（一）章
1、生产概念的扩展：服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展
2、生产运作管理的主要内容：（1）生产运作系统的设计；(2) 生产运作系统的运行
3、生产运作管理的主要目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务
4、连续性生产与加工装配式生产的管理区别：
（1）流程式（连续性生产）：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，协作与协调任务少，对生产系统可靠性和安全性要求高。

（2）加工装配式：生产设施地理位置分散，生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务相当繁重，生产管理大大复杂化。

5、备货型生产：（make-to-stock,MTS）是预测驱动的指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来即时满足用户的需要。

订货型生产：（make-to-order,MTO）以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行生产。

生产的产品品种、型号规格和花色完全符合顾客要求，产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不必经过分销渠道销售。

备货订货分离点：（customer order decoupling point,CODP）为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期和生产过程的效率以及库存水平，可以将MTS和MTO组合成各种不同的生产方式，这种组合的关键是确定备货型生产与订货型生产组合的分离点，简称“备货订货分离点”
6、服务性运作的分类：
（1）按照是否提供有形产品：纯劳务运作和一般劳务运作。

（2）按顾客是否参与：顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作。

（3）按资本、劳动密集程度和与顾客接触程度分类：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务。

7、生产类型划分的标准：按产品或服务专业化程度的高低，可以划分为大量生产运作、成批生产运作和单件生产运作。

三种类型的重要特征：
（1）大量生产运作：品种单一、产量大、生产运作重复程度高。

（2）单件生产运作：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低
（3）成批生产运作：品种不单一、每种都有一定的批量，生产运作有一定的重复性
8、福特生产方式的主要特征：单一品种、大批量、标准化、高度分工、集权管理、直指一个目标：最高的生产效率
9、提高多品种小批量生产运作效率的主要途径：（1）减少零件变化；（2）提高生产系统的柔性
10、成组技术：是一种利用零件相似性来组织多品种小批量生产的方法
11、供需链：为满足最终消费者的需求，一般产品或服务都是由一系列企业组织提供相应的产品或服务以及企业内部上下道工序之间有效协作完成的。

这样，不同的企业组织以及企业内部上下道工序间就构成了实际上的供需关系。

12、准时生产的定义及基本哲理：
（1）定义：（just –in –time ,JIT）
JIT是一种生产管理的哲理，提供了供需双方生产活动的最高标准，是一种极限。

（2）基本哲理：：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。

JIT 十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。

JIT哲理是供需双方协调所遵循的原则，提供了协调供需双方生产活动的最高标准，是一种极限。

13、基于时间竞争的几个阶段：（1）以泰勒为代表的时间研究；（2）缩短调整准备时间；（3）缩短新产品开发周期；（4）缩短从产品创新到产品处理的总周期，提出零时间的概念。

14、精细生产：（lean production, LP）是指对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高
15、敏捷制造：（agile manufacturing,AM）突破了大量大批生产的模式，面对全球化激烈竞争的买方市场，它以多品种、变批量生产替代大量大批生产，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（win-win）关系。

供应链管理：（supply chain management,SCM）对供应链的构成和运作的管理
大量定制生产：（mass customization, MC）将个性化与标准化结合在一起，使顾客在获得个性化的产品和服务的同时，只需支付大量生产的费用。

大量定制的关键是如何变顾客个性化的产品为标准化的模块。

第（二）章
1、决定企业竞争力的六大优势要素：价格、质量、品种、服务、时间、环保
2、不同历史时期决定竞争力的关键因素以及相对应的生产方式？
（1）缩短加工时间（processing time）
（2）缩短调整准备时间（setup time）、“一机多用”、“三分钟换模”
（3）在新产品开发阶段采用并行工程（concurrent engineering, CE）
（4）提出“时间压缩技术”（time compression technology, TCT），缩短产品开发周期和产品上市时间
（5）为提高对市场需求的相应速度，企业还必须对内部资源进行重组。

海默和钱丕提出业务过程重组（BPR）
（6）敏捷制造AM，充分利用外部资源
4、按照一般理论，战略管理过程的4个阶段：确定企业使命（宗旨）和主要目标、战略分析、战略选择、战略实施
5、公司战略选择
（1）专业化：集中资源于单一领域，避免进入不熟悉或无能力创造高附加值领域
（2）纵向一体化：或称垂直一体化，意味着公司自行生产其投入（向后或向上游整合），或自行处理其产出（向前或向下游整合）
（3）水平一体化：企业为了取得竞争优势，通过并购的途径，将从事相同业务的公司合并，而不是将供应链环节上的企业合并（纵向兼并）
（4）多元化：当公司拥有的财务资源超过维持现有的或核心业务的需要，同时又看到令人激动的发展机会，就会利用剩余资源去投资，以创造价值，从而形成不同的业务
6、经营战略选择（重点掌握波特教授提出的三种基本市场竞争战略）
（1）波特教授提出的三种基本市场竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中一点战略
（2）快速响应战略
7、生产运作的总体策略：（1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量
（4）高质量（5）混合策略
8、订单赢得要素与订单资格要素：
如果只有少数企业具有某些竞争优势要素，如高质量、客户定制化或出色的服务，那么，这些竞争优势要素就可以认为是订单赢得要素，但随着时间的推移，会有越来越多的企业开始具备同样的竞争优势要素，那么，订单赢得要素就转变成了订单资格要素。

9、战略性外包的意义？
（1）从传统意义上讲，外包生产帮助公司减少成本，改善经营重点，并把管理人员从一些日常生产运作中解放出来。

而现在公司是使用外包生产来获得长期的灵活性、稳定的生意和新技术。

（2）战略性外包生产给公司提供快速进入市场或创造新市场的新方法，而不需要大量的前期投资。

它提供了一种标准的环境，在这种环境中根据季节的不同和生产需要的变化，生产规模是很可能扩大或降低的。

（3）外包那些不太重要的生产能够使公司更好地关注它最擅长的领域和最核心的业务。

第（四）章
1、产品设计与开发三个阶段：产品构思、结构设计、工艺设计
2、结构设计：产品结构设计过程包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构为止的
一系列活动。

产品设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段
3、工艺设计的定义及程序内容？
（1）定义：是指按产品设计要求，安排或规划出把原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明。

（2）程序内容：产品图纸的工艺分析和审查、拟定工艺方案、编制工艺规程、工艺装备的设计与制造
4、生产流程的三种基本类型：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流程和按项
目组织的生产流程。

5、产品——流程矩阵模型的主要内容？
什么样的需求特征，应该匹配什么样的生产过程。

（剩下的自己发挥o(∩_∩)o ）
6、影响生产流程设计的主要因素？
（1）产品/服务需求性质；（2）自制——外购决策；（3）生产柔性；
（4）产品/服务质量水平；（5）接触顾客的程度
7、并行工程的定义以及主要思想？
（1）定义：（concurrent engineering,CE）是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。

（2）主要思想：①设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（用户需求、可靠性、可制造性、成本等），作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。

②产品设计过程中各活动并行交叉进行。

③不同领域技术人员全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成、实现技术、资源、过程在设计中的集成。

④高效率的组织结构。

8、协同产品商务的定义与核心管理思想？
（1）定义：随着经济一体化与市场全球化的发展，企业为了适应新经济竞争环境，增强国际竞争力，越来越趋向于采取全球化、外包和协作等策略，通过全球资源的优化配置来开发
推出最具竞争力的产品，利用Internet技术的发展，在并行工程的基础上建立跨企业的产品开发网络，寻求有效的开发合作伙伴，协同创造产品竞争优势。

从管理上说，协同产品商务是一组经济实体（制造商、供应商、合作伙伴、顾客）的动态联盟共同开拓市场机会并创造价值活动的总称。

（2）核心管理思想：
①价值链的整体优化。

协同产品商务从产品创新、上市时间、总成本的角度追求整体经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的局部优化。

②以敏捷的产品创新为目的。

迅速捕获市场需求，并且进行敏捷的协作产品创新，是扩大市场机会、获取高利润的关键。

③以协作为基础。

协同产品商务的每个经济实体发挥自己最擅长的方面，实现强强联合，以获得更低的成本、更快的上市时间和更好地满足顾客需求。

顾客参与到产品设计过程，可以保证最终的产品是顾客确实需要的。

④以产品设计为中心进行信息的聚焦和辐射。

产品设计是需求、制造、采购、维
护等信息聚焦的焦点，也是产品信息向价值链其他各环节辐射的起源。

只有实
现产品信息的实时、可视化共享，才能保证协作的有效性。

9、服务组织设计与典型制造业生产及开发的不同点？
（1）服务工艺与服务产品必须同时开发。

（2）虽然支持服务的设备和软件受专利和版权保护，但是服务运作过程缺乏像产品生产那样的法律保护。

（3）服务包和确定的产品不同，服务包构成了开发过程的主要输出。

（4）服务包的许多部分常常用于训练那些未加入到服务组织中的个体，特别像律师事务所和医院这样的专业服务组织，雇用职员首先要进行资格认定。

（5）很多服务组织提供的服务是全天候的，而且可以随时改变。

10、服务系统设计矩阵？
服务系统设计矩阵包括了六种典型的服务形式：邮件接触、现场技术指导、电话接触、面对面规范严格的接触、面对面规范宽松的接触、面对面定制的服务。

11、服务设计的三种比较方式？
（1）生产线方式；（2）自助服务方式；（3）个体维护方式
第（五）章
1、生产和服务设施选址的经济因素：（1）运输条件与费用；（2）劳动力可获性与费用；（3）
能源可获性与费用；（4）厂址条件和费用
2、选址的四种评价方法：量本利分析法、评分法、线性规划运输问题算法、仿真方法
第（六）章——（有2个计算，用☆标注）
1、影响设备或设施布置的两个重要因素:企业内部生产单位组成、生产单位内部采用的专
业化形式
2、影响企业生产单位构成的主要因素：（1）产品的结构与工艺特点；（2）企业的专业化与
协作化水平；（3）企业的生产规模
3、生产单位两种专业化原则：工艺专业化原则、对象专业化原则
4、生产服务设施布置的4种主要形式：工艺导向布置、产品导向布置、成组生产单元布置、
定位布置
☆5、布置决策的定量分析从一至（from-to）表法（看书P156+下面的）
例：某企业设有6个部门，图1给出了这6个部门的初始布置方案，表1为部门间每周的物料搬运量。

表2为单位运输成本。

请对当前布置进行改进。

表1 部门间每周物料搬运量
解：首先计算出部门间每周运输成本，见表3。

在这种布置下，所有部门每周运输成本为11750元。

从表3可知，部门1与部门3、部门6的运输成本很高；另外，部门2与部门5、部门4与部门6的运输成本也偏高。

于是，做个调整，将部门1与部门3、部门6相邻布置；并保证
表3 改进后的部门间单位运输成本（单位：元）
表4 改进后的部门间每周运输成本（单位：元）
6、流水线：是指工作地（设备）按劳动对象的工艺顺序排列，劳动对象按一定的工艺路线以规定的速度流水式地经过所有工序的加工过程
☆7、装配线平衡？（看书P164+下面的）
假设某流水线的节拍为8分钟/件，由13道小工序组成，单位产品的总装配时间为44分钟，各工序之间的装配顺序和每道工序的单件作业时间如图。

[解] （1）计算装配流水线上的最少工作地数
Smin=[T/R]=[44/8]=[5.5]=6
（2）工序同期化，由此确定流水线上实际采用的工作地数，工序同期化通过合并工序进行，即将工序分配到工作地按以下条件向工作地分配小工序：
①保证各工序之间的先后顺序。

②每个工作地的作业时间不能大于节拍。

③每个工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍。

④应使工作地的数目最少。

8、办公室布置的几种模式？
（1）传统的封闭式办公室布置（2）开放式办公室布置（3）带有半截屏风的组合办公模块（4）“活动中心”（20世纪80年代西方发达国家）（5）“远程”办公（20世纪90年代）第（七）章
1、工作设计：是确定具体的任务和责任、工作环境、以及完成任务以实现生产管理目标的
方法
2、工作测量：在工业过程中又称为时间研究，是各种时间测定技术的总称，用以制定各项
工作或作业的时间标准、确定劳动定额，并通过某种研究方法（如工作抽样）评价现实的工作时间利用情况以及人员工作效率。

3、工时定额：又称为标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作
所需的时间。