人力资源管理发展新趋势PPT课件
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2024版人力资源管理培训课件PPT
8
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
40
2024/1/28
07
员工关系管理
41
员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
1
2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
2
01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
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2024/1/28
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员工关系管理
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员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
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2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
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01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
人力资源管理专题PPT课件
人力资源管理专题PPT课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
定义与基本概念
人力资源管理的定义
是指组织通过一系列管理活动，对人力资源进行合理配置、有效开发和充分利 用，以实现组织目标的过程。
马尔科夫模型法 人力资源供给预测的步骤
确定预测目标
人力资源供给预测
收集和分析现有人力资源数据 选择合适的预测方法
进行预测并输出结果
人力资源规划的实施与评估
人力资源规划的实施步骤 制定实施计划 调整和优化组织结构和岗位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理高员工认同感和归属感
人力资源管理的核心概念
包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关 系管理等。
人力资源管理的重要性
01
提高组织绩效
通过合理配置人力资源，提高 员工工作积极性和工作效率，
从而提升组织整体绩效。
02
促进员工发展
通过培训和开发等活动，提升 员工的专业技能和综合素质，
促进员工个人职业发展。
人力资源规划的评估指标
03
人力资源规划的实施与评估
人力资源数量和结构合理性指标 人力资源成本效益指标
人力资源质量指标 企业战略目标实现程度指标
03
员工招聘与选拔
招聘需求分析
01
02
03
04
确定招聘岗位及人数
分析岗位职责与任职要求
评估招聘难度与紧急程度
制定招聘计划与时间表
招聘渠道与方法
内部招聘
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
定义与基本概念
人力资源管理的定义
是指组织通过一系列管理活动，对人力资源进行合理配置、有效开发和充分利 用，以实现组织目标的过程。
马尔科夫模型法 人力资源供给预测的步骤
确定预测目标
人力资源供给预测
收集和分析现有人力资源数据 选择合适的预测方法
进行预测并输出结果
人力资源规划的实施与评估
人力资源规划的实施步骤 制定实施计划 调整和优化组织结构和岗位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理高员工认同感和归属感
人力资源管理的核心概念
包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关 系管理等。
人力资源管理的重要性
01
提高组织绩效
通过合理配置人力资源，提高 员工工作积极性和工作效率，
从而提升组织整体绩效。
02
促进员工发展
通过培训和开发等活动，提升 员工的专业技能和综合素质，
促进员工个人职业发展。
人力资源规划的评估指标
03
人力资源规划的实施与评估
人力资源数量和结构合理性指标 人力资源成本效益指标
人力资源质量指标 企业战略目标实现程度指标
03
员工招聘与选拔
招聘需求分析
01
02
03
04
确定招聘岗位及人数
分析岗位职责与任职要求
评估招聘难度与紧急程度
制定招聘计划与时间表
招聘渠道与方法
内部招聘
企业人力资源管理ppt课件
重要性
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
人力资源管理的产生与发展ppt课件
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
60年代
70年代
80年代
90年代以来
关注生产 关节
重视市场销 售的管理
偏向资产运 营的管理
强调以发挥 人的潜力为 主的人本管 理
经验管理
科学管理
文化管理
21世纪新经济时代的人力资源 管理面临挑战
? 所谓新经济，即以高科技产业为支柱， 以智力资源为主要依托的新型经济形态 ，是一种在全球范围内高效率配置资源 的一种新型经济模式，其主要特征是信 息化和全球化。因此新经济又称为知识 经济，信息经济或数字化经济。
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
士气低落
科学管理阶段 （1911—1980）
文化管理阶段 （1981—）
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式 ——严格的外部
监督 4. 管理的人性假设前提 ——
以经济人为主的多种人性 假设 5. 管理特色 ——纯理性管理， 排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果 ——高效率，低 士气
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
人力资源管理发展的六个阶段
五、整合阶段
即权变管理时代，从20世纪70年代到80年代 。这一阶段，企业的经营环境发生了巨大的变化 ，各种不确定性因素在增加，企业管理不仅要考 虑自身因素，还要考虑外部各种因素。在这种情 况下，权变管理应运而生，它强调在不同的情况 下采取不同的管理方式和措施。
人力资源管理专业及就业前景介绍 ppt课件
2、学生素质培养
优良的品德 诚实守信 务实创新 豁达亲和 知人善任
优秀的专业素质 掌握基本理论 掌握基本知识 熟悉政策法规 娴熟分析能力
优秀的人文素质 语言文字表达 人际沟通能力 组织协调能力 计算机与外语
学生毕业后可到国有企业、外商投资企业、民营企业和事 业单位从事人力资源管理工作，可到政府有关部门等单位从事 人才发展规划等工作，也可继续深造。
数量 容纳学生人数
1
60
人力资源管理实训室 学院创业园（即将实施）
1
60
三、就业前景
１．专业核心能力 ２．职业资格证书 ３．学生就业前景
1、专业核心能力
• 本专业核心能力包括：逻辑思维能力、文案处理能力、组
织协调能力、沟通交往能力；
• 学生专业核心能力的培养具体措施主要体现在：课程设置
上、实训内容安排上，另外通过建立各种专业协会，开展 各种活动，潜移默化地对学生施加影响。
岗位能力要求
人力资源管理专业毕业生去向分布
外资小型企业 14%
民营大中型企 业 19%
个体企业 11%
外资大中型企 业 12%
民营小型企业 9%
国有小型企业 18%
政府机关 3% 其他 2%
国有大中型企 业 12%
专业就业岗位分析
根据人力资源管理各职位的招聘需要， 各职位的需求比例如下图所示：
人力资源管理 市场销售 咨询员 审计 培训员
缺口达40到50万,缺口大也就意味着更大的发展空间和更高的薪资标准.在强 调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要。
• 人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考
核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。
人力资源开发与管理的新趋势_OK
10
未来的人力资源经理 • 生意人 • 人际关系专家 • 战略计划的设计者 • 心理学家 • 博学家
11
未来的人力资源部的组成 • 高层管理人员领衔 • 优秀人才加盟 • 预算高
12
未来的企业家 • 态度 • 有效性 • 情商
13
宰相教子
• 有一个宰相妻子非常重视儿子的前途，她每天不 辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要有礼貌，要讲 信用，要忠于国君等。而宰相却是早上离开家去 上朝，晚上回来则看书。爱儿心切的夫人终于忍 不住说：“你别只顾你的公事和看书本，你也该 好好地管教管教你的儿子啊!”这宰相眼不离书地 说：“我时时刻刻都在教育儿子啊!”
2
• 在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于 大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低 的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头 部”。例如，某著名网站是世界上最大的网络广告商，它没有一个大客户，收入完全 来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥 “长尾”效益的时代。
•
14
• 言教再多也不如身教有效。可惜的是社会上有数不清的父母，其身不正却希望自己的 孩子不要行羞踏错。自己是一条虫却希望孩子成龙成凤。这不是笑话吗?在一个组织里， 领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响 下属，管理起来就会得心应手了。
•
感化在效果方面，自古以来都比严酷的打骂大不止一百倍。第十七章 人力资源开发与 Nhomakorabea理的新趋势
教学要求
1、掌握未来的组织的特点 2、理解战略型人力资源管理特点 3、掌握未来人力资源部的角色与人力资源经理的角色 4、理解未来企业家的三个维度
未来的人力资源经理 • 生意人 • 人际关系专家 • 战略计划的设计者 • 心理学家 • 博学家
11
未来的人力资源部的组成 • 高层管理人员领衔 • 优秀人才加盟 • 预算高
12
未来的企业家 • 态度 • 有效性 • 情商
13
宰相教子
• 有一个宰相妻子非常重视儿子的前途，她每天不 辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要有礼貌，要讲 信用，要忠于国君等。而宰相却是早上离开家去 上朝，晚上回来则看书。爱儿心切的夫人终于忍 不住说：“你别只顾你的公事和看书本，你也该 好好地管教管教你的儿子啊!”这宰相眼不离书地 说：“我时时刻刻都在教育儿子啊!”
2
• 在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于 大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低 的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头 部”。例如，某著名网站是世界上最大的网络广告商，它没有一个大客户，收入完全 来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥 “长尾”效益的时代。
•
14
• 言教再多也不如身教有效。可惜的是社会上有数不清的父母，其身不正却希望自己的 孩子不要行羞踏错。自己是一条虫却希望孩子成龙成凤。这不是笑话吗?在一个组织里， 领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响 下属，管理起来就会得心应手了。
•
感化在效果方面，自古以来都比严酷的打骂大不止一百倍。第十七章 人力资源开发与 Nhomakorabea理的新趋势
教学要求
1、掌握未来的组织的特点 2、理解战略型人力资源管理特点 3、掌握未来人力资源部的角色与人力资源经理的角色 4、理解未来企业家的三个维度
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
人力资源管理挑战与对策
人力资源管理面临的挑战 包括人才短缺、员工流失、绩效不佳、薪酬不合理等问题。
应对策略 制定科学合理的人力资源规划，加强员工培训和开发，完 善绩效管理和薪酬管理制度，建立良好的员工关系等。
创新与发展 关注新兴技术和趋势对人力资源管理的影响，积极探索和 实践新的管理模式和方法，推动人力资源管理的创新和发 展。
多元化
随着全球化的加速和人口结构的 变化，企业需要更加多元化的员 工队伍来满足市场需求。
员工体验
企业需要更加关注员工体验，提 高员工的工作满意度和忠诚度， 以降低员工流失率。
灵活用工
随着经济的发展和就业形态的变 化，灵活用工将成为未来人力资
源发展的重要趋势。
02 人力资源开发
人力资源开发概念及意义
04 员工培训与职业发展
员工培训需求分析
01
02
03
04
确定培训目标
明确培训目的，提高员工技能、 知识水平或改变工作态度等。
分析岗位需求
了解各岗位对员工知识、技能 和能力的具体要求。
评估员工现有水平
通过考核、面试等方式了解员 工现有技能、知识和能力水平。
确定培训需求
对比岗位需求和员工现有水平， 确定具体的培训内容和方式。
绩效管理与激励
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行客观评价；运用多种激励手段， 激发员工积极性和创造力。
职业生涯规划与管理
协助员工进行职业生涯规划，明确职 业发展目标；提供职业发展通道和晋 升机会。
人力资源开发实践案例
某知名企业培训体系建设案例
01
介绍该企业如何通过构建完善的培训体系，提升员工素质和能
力，促进企业持续发展。
人力资源管理发展新趋势.完整版PPT文档
❖稳定企业人力资源，如降低离职率、 缺勤率等。
❖改进生产管理，提高生产率与工作绩 效，包括工作数量与质量。
❖协助员工解决工作方面遇到的问题， 减少员工的焦虑，提高工作情绪与士 气。
❖协助新进员工及一般员工迅速适应工 作环境。
❖〔4〕对劳资关系的作用：
❖增加劳资间沟通的渠道，可充当上 下意见沟通的桥梁。
❖〔3〕联合模式 (Consortium Model)， 即由数家企业共同委托外部具有专 业能力的专业效劳人员或机构，提 供员工协助方案的专业效劳。
〔4〕会员制模式〔Affiliate Model〕， 即通过员工参加专业的效劳机构， 成为其会员，由专业机构向会员提 供协助以及个性化的效劳。
人力资源审计是针对公司内部人力资源管理的政策、制度、执行程序、操作流程和人力资源信息运用方面合法性、合规性和效率性的 全面稽核，以保证公司政策确实得到有效执行，并且无偏差。
展咨询； 人力资源管理发展新趋势
2〕工作分享的典型形式 物力资产+人力资产=负债+所有者权益+劳动者权益
❖〔2〕教育类：新员工适应性培训、 〔1〕对企业整体方面的作用：
❖减少错误解聘，有助于树立良好的 企业形象，并进一步促进企业开展。
❖〔2〕对员工的作用：
❖协助员工解决工作、生活上的问题，缓 解工作压力，促进身心安康。
❖促进员工良好的人际以及工作和谐关系。
❖改善员工福利，满足员工的需求，提高 工作积极性。
❖协助员工自我成长，帮助规划其职业生 涯。
❖〔3〕在工作方面的作用：
宣传推广，即搞好职业心理安康宣传。 (二)员工协助方案〔EAP〕
心理卫生推广、员工社会化活动等； 3〕人力资源审计报告
宣传推广，即搞好职业心理安康宣传。
❖改进生产管理，提高生产率与工作绩 效，包括工作数量与质量。
❖协助员工解决工作方面遇到的问题， 减少员工的焦虑，提高工作情绪与士 气。
❖协助新进员工及一般员工迅速适应工 作环境。
❖〔4〕对劳资关系的作用：
❖增加劳资间沟通的渠道，可充当上 下意见沟通的桥梁。
❖〔3〕联合模式 (Consortium Model)， 即由数家企业共同委托外部具有专 业能力的专业效劳人员或机构，提 供员工协助方案的专业效劳。
〔4〕会员制模式〔Affiliate Model〕， 即通过员工参加专业的效劳机构， 成为其会员，由专业机构向会员提 供协助以及个性化的效劳。
人力资源审计是针对公司内部人力资源管理的政策、制度、执行程序、操作流程和人力资源信息运用方面合法性、合规性和效率性的 全面稽核，以保证公司政策确实得到有效执行，并且无偏差。
展咨询； 人力资源管理发展新趋势
2〕工作分享的典型形式 物力资产+人力资产=负债+所有者权益+劳动者权益
❖〔2〕教育类：新员工适应性培训、 〔1〕对企业整体方面的作用：
❖减少错误解聘，有助于树立良好的 企业形象，并进一步促进企业开展。
❖〔2〕对员工的作用：
❖协助员工解决工作、生活上的问题，缓 解工作压力，促进身心安康。
❖促进员工良好的人际以及工作和谐关系。
❖改善员工福利，满足员工的需求，提高 工作积极性。
❖协助员工自我成长，帮助规划其职业生 涯。
❖〔3〕在工作方面的作用：
宣传推广，即搞好职业心理安康宣传。 (二)员工协助方案〔EAP〕
心理卫生推广、员工社会化活动等； 3〕人力资源审计报告
宣传推广，即搞好职业心理安康宣传。
人力资源管理ppt课件(完整版)
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
2023
PART 04
培训与开发
REPORTING
培训与开发的概念与目的
培训与开发的概念
通过有计划、有组织的学习活动，使 员工获得与工作相关的知识和技能， 提高员工的工作绩效和职业发展潜力 。
培训与开发的目的
满足企业战略发展需要，提升员工个 人素质和能力，增强企业核心竞争力 。
培训需求分析
培训需求分析的步骤
员工招聘的方法
内部招聘（内部晋升、内部调动、内 部竞聘等）、外部招聘（校园招聘、 社会招聘、网络招聘等）。
员工选拔的方法与技巧
员工选拔的方法
笔试、面试、心理测试、评价中心技术等。
员工选拔的技巧
提问技巧（开放式问题、封闭式问题、引导式问题等）、倾听技巧（积极倾听、 及时反馈等）、观察技巧（非语言行为观察、微表情分析等）。 Nhomakorabea 2023
PART 02
人力资源规划
REPORTING
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需 求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获 得各种必需的人力资源，使组织和个人获得不断的发展与利益。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
人力资源管理的发展趋势(共58PPT)
〔4〕价值观念差异 体力劳动者的文化程度相对较低，考虑问题比较简单，容易信服
他人； 脑力劳动者文化程度较高，考虑问题比较复杂，不轻易相信他人，
不轻易信服他人。
体力劳动者追求生活稳定；
脑力劳动者追求工作成就，通常表现为较强的自我表现欲和支配 欲，其价值观念不同。
第二十四页，共五十八页。
〔5〕使用价值差异 对人来讲，脑力是人类的长处，体力是人类短处。 体力劳动用人类之短，劳动是取得报酬的手段； 脑力劳动用人类之长，劳动本身是生活第一需要
第十六页，共五十八页。
No Image
可以预见，在知识经济时代：
No Image
工业经济时代遗留下来的体力劳动和脑力劳动差
异将消失
No Image
消除体力劳动和脑力劳动差异的途径是：
No Image
体力劳动者知识化逐步转变为脑力劳动者
No Image
不是简单地通过知识分子劳动化与体力劳动者划
等号
No Image
第七页，共五十八页。
2、多元化的劳动力
影响劳动力的另外一变化： 劳动力正在种族和民族方面变得更加多元化 如以下图：2006年美国劳动力构成中，
72%：白人，11%：黑人，12%：西班牙人 5%：亚洲和其他少数民族的人
2006年美国劳动力的种族/民族构成预测
第八页，共五十八页。
劳动者多样性增加，向雇主提出挑战： 需要创造出与以往不同的人力资源实践〔绩效管
今天的雇员：
必须能够担当 No
Image
各种职责
与顾客交往 No
Image
创造性地思考 No
Image
第十一页，共五十八页。
对今天大多数工作讲： 大学学历是根底要求 许多领域对合格大学毕业生竞争剧烈
他人； 脑力劳动者文化程度较高，考虑问题比较复杂，不轻易相信他人，
不轻易信服他人。
体力劳动者追求生活稳定；
脑力劳动者追求工作成就，通常表现为较强的自我表现欲和支配 欲，其价值观念不同。
第二十四页，共五十八页。
〔5〕使用价值差异 对人来讲，脑力是人类的长处，体力是人类短处。 体力劳动用人类之短，劳动是取得报酬的手段； 脑力劳动用人类之长，劳动本身是生活第一需要
第十六页，共五十八页。
No Image
可以预见，在知识经济时代：
No Image
工业经济时代遗留下来的体力劳动和脑力劳动差
异将消失
No Image
消除体力劳动和脑力劳动差异的途径是：
No Image
体力劳动者知识化逐步转变为脑力劳动者
No Image
不是简单地通过知识分子劳动化与体力劳动者划
等号
No Image
第七页，共五十八页。
2、多元化的劳动力
影响劳动力的另外一变化： 劳动力正在种族和民族方面变得更加多元化 如以下图：2006年美国劳动力构成中，
72%：白人，11%：黑人，12%：西班牙人 5%：亚洲和其他少数民族的人
2006年美国劳动力的种族/民族构成预测
第八页，共五十八页。
劳动者多样性增加，向雇主提出挑战： 需要创造出与以往不同的人力资源实践〔绩效管
今天的雇员：
必须能够担当 No
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各种职责
与顾客交往 No
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创造性地思考 No
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第十一页，共五十八页。
对今天大多数工作讲： 大学学历是根底要求 许多领域对合格大学毕业生竞争剧烈
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PPT典藏
（二）高绩效团队的构建和评估
HRM
PPT典藏
二、高绩效团队内部的知识共享
HRM
（一）知识及知识共享的内涵 在知识经济条件下，知识已取代资本、劳动和土地这些传 统资源成为企业的关键资源。与一般的经济资源相比，知 识有其特殊性。首先，知识可以重复使用，不会因为使用 而被消耗，所以知识比土地、资本和一般劳动力等有形经 济资源具有更高的生产率。其次，知识具有边际收益递增 的独特优势，它会因为不断地被使用而得到累积、提炼并 增值，所以，某一方使用的某种知识资源如果被其他的使 用者掌握，也可以完成类似的工作或任务，这是知识的非 竞争性。
研究表明，人力资源实践、组织文化、组织支持、 组织公平、组织承诺等也与绩效、满意度、组织 公民行为相关联，并建立了相应的影响模型。而 领导—成员交换关系是否能影响这些变量或受这 些变量的影响，并在此基础上探询领导—成员交 换关系对绩效、满意度和组织公民行为的影响路 径，对进一步提高该理论的应用价值将有极大的 意义。
（二）促进高绩效团队内部知识共享的人力资源
PPT典藏
HRM
某一方对某种知识的使用并不会影响同样掌握该知 识资源的其他使用者的使用，这是知识的非排斥性。 正是由于知识的这种经济特性，引发了两个矛盾： 一是知识获取与知识创新的高成本、高风险以及知 识共享的外部性的矛盾； 二是知识创新的高风险、高成本与知识更新速度的 加快使得知识的使用寿命缩短的矛盾。 所以，经过艰苦积累才获得知识的拥有者不愿意轻 易与他人共享知识，以免这些知识很快被淘汰。一 般情况下，知识被看作是私有物品被某些组织或组 织的某些成员所拥有、当然在有些情况下，知识也 具有公共物品的特性。
HRM
一、高绩效团队的内涵 二、高绩效团队内部的知识共享 三、高绩效团队内部的领导－成员交换
PPT典藏
一、高绩效团队的内涵
HRM
（一）高绩效团队的特征 （二）高绩效团队的构建和评估
PPT典藏
（一）高绩效团队的特征
HRM
综合以往的研究和大量的文献来看，高绩效的团队包括以下 几个特征： 首先，团队成员具有普遍较高的团队精神，各成员技能优势 互补； 其次，团队氛围融洽，工作环境轻松，团队成员互信互爱； 再次，团队拥有由团队成员认同的能最终实现的目标； 第四，团队以团队领导为核心，以便捷、高效的沟通机制作 保障； 最后，团队有奖惩分明的激励制度。
PPT典藏
（二）高绩效团队的构建和评估
HRM
构建高绩效团队模型应以高绩效团队精神为基础， 以团队领导为核心，以有效沟通机制、团队成员 角色优势互补为保障，以具有挑战性的团队目标 为指引，以团队业绩与个人绩效相结ห้องสมุดไป่ตู้的考评体 系为反馈。为了做好这几方面的良性互动，可构 建如下图所示的高绩效团队模型。
Basu & Green (1997) 也发现，领导与成员 之间教育程度、观念越相近，他们之间的交换关 系的质量就越高。领导与成员之间的态度和个性 的相似性对其交换关系的质量也将产生积极的影 响。
PPT典藏
（三）领导—成员交换关系的结果变量
HRM
大量研究证实，高质量的领导—成员交换关系与 工作绩效、工作满意度和组织公民行为呈正相关， 而与员工离职呈负相关。
PPT典藏
（二）促进高绩效团队内部知识共享的 人力资源管理对策
HRM
加强成员之间知识分享的人力资源管理策略主要 有这样几个方面：
（1）招聘中的选择性雇佣策略 （2）充分利用员工的发展培训 （3）绩效考核中采用系统评估策略，薪酬制度则
采用相应的激励措施 （4）组织设计的多元化团队导向 （5）创造广泛的沟通渠道
PPT典藏
（一）领导—成员交换的理论基础
HRM
领导—成员交换关系模型
PPT典藏
（二）领导—成员交换的前因变量
HRM
诸多研究表明，人口特征、忠诚、感情认同和领 导—成员间的接触行为将影响双方交换关系的发 展。
Tsui & O’Reilly 的研究发现年龄、性别、教育 程度、公司类型、工龄和种族等6 个人口特征变 量对领导者取得下级的支持，下级自身角色的明 晰都将产生显著影响。
PPT典藏
三、高绩效团队内部的领导—成员交换
HRM
（一）领导—成员交换的理论基础 （二）领导—成员交换的前因变量 （三）领导—成员交换关系的结果变量 （四）领导—成员交换对高绩效团队的负面影响 （五）领导—成员交换关系的测量
PPT典藏
（一）领导—成员交换的理论基础
HRM
历史上，人们从不同的角度去探讨如何造就一个有 效的领导者及如何有效地提高领导者的领导效能与 组织绩效，主要有以下尝试： 第一种尝试是了解领导者和非领导者相比更需要具 备哪些人格特质，由此而形成了领导特质理论； 第二种尝试是试图根据个体所采取的行为来解释领 导过程，人们称之为领导行为理论或风格理论； 第三种尝试便是运用权变思路来弥补先前理论的不 足。领导权变理论描述了为达到有效的领导，在不 同的情景中领导者所需采取的不同的行为模式。
第十二章
HRM
人力资源管理发展 新趋势
PPT典藏
学习目的
HRM
揭示人力资源管理的管理重心在未来二十年中新 的发展方向，探讨了高绩效团队的形成和发展， 分析了人力资源审计在企业发展过程中的重要作 用，并针对新生代员工逐步成为企业员工队伍主 体这一现实，讨论了如何管理好新生代员工。
PPT典藏
学习目标
HRM
了解高绩效团队的特征和构成 了解人力资源管理职能在促进团队内部和团队之间
知识共享过程中的作用 了解高绩效团队内部领导和成员之间的社会交换对
团队绩效和个人绩效的影响
PPT典藏
本章内容
HRM
第一节 高绩效团队 第二节 人力资源审计 第三节 新生代员工的管理
PPT典藏
第一节 高绩效团队
PPT典藏
（一）领导—成员交换的理论基础
HRM
在以上理论的基础上产生了领导－成员交换理论， 发展一直致力于建立较为清晰的因果关系，强调 理论思维与经验结果的交互穿插、互相促进 ，领 导成员交换作为一种研究领导行为的过程与结果 理论，经过多年的发展目前已成为领导研究中一 个热点与重点领域而颇受人们关注，其模型为：
（二）高绩效团队的构建和评估
HRM
PPT典藏
二、高绩效团队内部的知识共享
HRM
（一）知识及知识共享的内涵 在知识经济条件下，知识已取代资本、劳动和土地这些传 统资源成为企业的关键资源。与一般的经济资源相比，知 识有其特殊性。首先，知识可以重复使用，不会因为使用 而被消耗，所以知识比土地、资本和一般劳动力等有形经 济资源具有更高的生产率。其次，知识具有边际收益递增 的独特优势，它会因为不断地被使用而得到累积、提炼并 增值，所以，某一方使用的某种知识资源如果被其他的使 用者掌握，也可以完成类似的工作或任务，这是知识的非 竞争性。
研究表明，人力资源实践、组织文化、组织支持、 组织公平、组织承诺等也与绩效、满意度、组织 公民行为相关联，并建立了相应的影响模型。而 领导—成员交换关系是否能影响这些变量或受这 些变量的影响，并在此基础上探询领导—成员交 换关系对绩效、满意度和组织公民行为的影响路 径，对进一步提高该理论的应用价值将有极大的 意义。
（二）促进高绩效团队内部知识共享的人力资源
PPT典藏
HRM
某一方对某种知识的使用并不会影响同样掌握该知 识资源的其他使用者的使用，这是知识的非排斥性。 正是由于知识的这种经济特性，引发了两个矛盾： 一是知识获取与知识创新的高成本、高风险以及知 识共享的外部性的矛盾； 二是知识创新的高风险、高成本与知识更新速度的 加快使得知识的使用寿命缩短的矛盾。 所以，经过艰苦积累才获得知识的拥有者不愿意轻 易与他人共享知识，以免这些知识很快被淘汰。一 般情况下，知识被看作是私有物品被某些组织或组 织的某些成员所拥有、当然在有些情况下，知识也 具有公共物品的特性。
HRM
一、高绩效团队的内涵 二、高绩效团队内部的知识共享 三、高绩效团队内部的领导－成员交换
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一、高绩效团队的内涵
HRM
（一）高绩效团队的特征 （二）高绩效团队的构建和评估
PPT典藏
（一）高绩效团队的特征
HRM
综合以往的研究和大量的文献来看，高绩效的团队包括以下 几个特征： 首先，团队成员具有普遍较高的团队精神，各成员技能优势 互补； 其次，团队氛围融洽，工作环境轻松，团队成员互信互爱； 再次，团队拥有由团队成员认同的能最终实现的目标； 第四，团队以团队领导为核心，以便捷、高效的沟通机制作 保障； 最后，团队有奖惩分明的激励制度。
PPT典藏
（二）高绩效团队的构建和评估
HRM
构建高绩效团队模型应以高绩效团队精神为基础， 以团队领导为核心，以有效沟通机制、团队成员 角色优势互补为保障，以具有挑战性的团队目标 为指引，以团队业绩与个人绩效相结ห้องสมุดไป่ตู้的考评体 系为反馈。为了做好这几方面的良性互动，可构 建如下图所示的高绩效团队模型。
Basu & Green (1997) 也发现，领导与成员 之间教育程度、观念越相近，他们之间的交换关 系的质量就越高。领导与成员之间的态度和个性 的相似性对其交换关系的质量也将产生积极的影 响。
PPT典藏
（三）领导—成员交换关系的结果变量
HRM
大量研究证实，高质量的领导—成员交换关系与 工作绩效、工作满意度和组织公民行为呈正相关， 而与员工离职呈负相关。
PPT典藏
（二）促进高绩效团队内部知识共享的 人力资源管理对策
HRM
加强成员之间知识分享的人力资源管理策略主要 有这样几个方面：
（1）招聘中的选择性雇佣策略 （2）充分利用员工的发展培训 （3）绩效考核中采用系统评估策略，薪酬制度则
采用相应的激励措施 （4）组织设计的多元化团队导向 （5）创造广泛的沟通渠道
PPT典藏
（一）领导—成员交换的理论基础
HRM
领导—成员交换关系模型
PPT典藏
（二）领导—成员交换的前因变量
HRM
诸多研究表明，人口特征、忠诚、感情认同和领 导—成员间的接触行为将影响双方交换关系的发 展。
Tsui & O’Reilly 的研究发现年龄、性别、教育 程度、公司类型、工龄和种族等6 个人口特征变 量对领导者取得下级的支持，下级自身角色的明 晰都将产生显著影响。
PPT典藏
三、高绩效团队内部的领导—成员交换
HRM
（一）领导—成员交换的理论基础 （二）领导—成员交换的前因变量 （三）领导—成员交换关系的结果变量 （四）领导—成员交换对高绩效团队的负面影响 （五）领导—成员交换关系的测量
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（一）领导—成员交换的理论基础
HRM
历史上，人们从不同的角度去探讨如何造就一个有 效的领导者及如何有效地提高领导者的领导效能与 组织绩效，主要有以下尝试： 第一种尝试是了解领导者和非领导者相比更需要具 备哪些人格特质，由此而形成了领导特质理论； 第二种尝试是试图根据个体所采取的行为来解释领 导过程，人们称之为领导行为理论或风格理论； 第三种尝试便是运用权变思路来弥补先前理论的不 足。领导权变理论描述了为达到有效的领导，在不 同的情景中领导者所需采取的不同的行为模式。
第十二章
HRM
人力资源管理发展 新趋势
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学习目的
HRM
揭示人力资源管理的管理重心在未来二十年中新 的发展方向，探讨了高绩效团队的形成和发展， 分析了人力资源审计在企业发展过程中的重要作 用，并针对新生代员工逐步成为企业员工队伍主 体这一现实，讨论了如何管理好新生代员工。
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学习目标
HRM
了解高绩效团队的特征和构成 了解人力资源管理职能在促进团队内部和团队之间
知识共享过程中的作用 了解高绩效团队内部领导和成员之间的社会交换对
团队绩效和个人绩效的影响
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本章内容
HRM
第一节 高绩效团队 第二节 人力资源审计 第三节 新生代员工的管理
PPT典藏
第一节 高绩效团队
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（一）领导—成员交换的理论基础
HRM
在以上理论的基础上产生了领导－成员交换理论， 发展一直致力于建立较为清晰的因果关系，强调 理论思维与经验结果的交互穿插、互相促进 ，领 导成员交换作为一种研究领导行为的过程与结果 理论，经过多年的发展目前已成为领导研究中一 个热点与重点领域而颇受人们关注，其模型为：