绩效管理ppt课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
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例如： 新的业务 个人销售额 制造的产品
4
绩效管理模型全景
组 织
定义成功的 绩效的标准
人员甄选
绩
效
提
升
员工发展
个体绩效
目标设定
全
管理过程
景
评估
绩效辅导
5
五种绩效管理模式
每年一
持续不
基于素
整体
绩效管理作为欲推
次的例
断的过
质的绩
过程
广的文化变革的重
行活动
程
效管理
要流程
对经营
5
效益的
潜在影
响
4
3
2 1
内圣外王
1
自我介绍
• 人力资源顾问师 • 测评中心首席测评师 • 团队教练 • 专长领域：绩效管理、人员甄选、思维训练、人才测评、团
队训练
2
问题：你为什么为你的公司工作？
统计： 1、赚钱，有收入 2、发展、成长、历炼 3、帮助组织达成使命
启示： 1、企业中的绝大多数人的真实目标是个人奋斗目标； 2、只有极少数人的目标与企业使命相关联 ---------凤毛麟角； 3、个人目标与企业目标不一致，这种差异可能是企业中的最大问题！
8
同总经理的考核意愿基本有悖而行，
绩效是什么（2）
工作结果和工作效率 工作业绩 成绩加态度 以计划总结的完成情况来衡量和 定义
铁岭百江燃气黄海 沈阳高棋房地产王亦梅 沈阳茂业置业杨威 浑南置业姚力楠
1、在公司年度责任书指标的前提 下，基本或顺利完成自身岗位职 责，没有因为自身原因影响工程 效率或延误工期；
绩效：是指个人（单位）在一个
经营管理周期内，通过智力、时
间、技能等的投入，获得一定结
果的过程。绩效＝行为+结果
11
结论
绝大多数人都认为“业绩”是“绩效”的 一部分； 大多数企业缺少对本企业“绩效”的明确 而准确的定义； 缺乏通用性的、共识性的定义和理解，易 造成岐义； 绩在少效不应同该的的是定企明业确义、的会企、业公因的开不不的同、同发大展众的阶的管段、，共理绩识者效的有、而不简改同 单的的变定。；义。但至 同这一个定家义企不应业该的因管不理同者的人不同员而对不同绩。效的理解不一 样；
成大实业史萌 辽宁移动公司姜桂琴
新百丽鞋业李双 宁先伟
10
绩效是什么（4）
主要根据员工对工作的完成情况、 质量和对企业的贡献来评估。
绩效的概念很广，它可以是一个 结果，也可以是我们工作的效率、 工作产生的效益或对待工作态度、 人际关系、勤奋等等。可以这么 说：只要有目标、组织、工作就 必然存在绩效问题，总而言之， 绩效就是一切我们想要的东西。
公司整体绩效
部门/团队绩效
个体绩效
•对远景规划和价值观进 行沟通
•建立目标和行动计划
•通过测量监控绩效
•设置基本规则 •设置团队的宗旨和目标 •测量结果 •提供团队奖励
•雇用合适的员工 •让员工从正确的起点开始 •提供持续的培训和发展机会 •激励员工 •鼓励员工自主管理 •分析处理个体绩效中的问题 •提供绩效反馈 •运用承认、报酬和奖励
12
企业实施绩效管理的现状
大 多数企业都在实施绩效管理，具有绩效管理行为，其中比例较多的 模式还是一年一次ห้องสมุดไป่ตู้例行活动。
其他
2
随机的考核行为
1
基于素质的绩效管理
1
连续的绩效管理过程
9
一年一次的例行活动
12
0
2
4
6
8
10
12
14
13
绩效管理的核心目的调查
多数企业绩效管理主要以用于奖金分配、薪酬调整为主要目的。用于 员工职业发展较少。
其他
2
不清楚
1
员工职涯规划
6
确定职业发展
5
奖金分配
13
薪酬调整
13
职位调整
7
0
2
4
6
8
10
12
14
14
绩效管理面临的挑战
绩效管理中最大的三个挑战是：1、核心目标不明确；2、人力资源 部没有找到合适的考核方式；3、部门经理缺少足够的技能
其他 部门经理缺乏认识
部门经理技能差 无合适考核方式
目标不明确 员工不配合 高层不支持
沈阳万恒鸿基房地产张宏伟
2、在爱岗、敬业、团结、协作、
沟通、学习等方面达到或基本达
到公司要求； 3、基本素质符合公司岗位要求，
沈阳世博置地房产王建英
具有一定的发展潜质和上升空间；
4.较为明确的职业发展规划
9
绩效是什么（3）
绩效等于企业的发展前途， 是其达到目标的一个考核 方式。也是员工证明自己 在企业中的作用，地位的 一个方法。 在企业管理中，激励和评 价员工的重要手段之一。 绩效=销售指标 绩效=工作评定 绩效就是利润，所有工作 都要围绕企业利润目标开 展。主要从德、能、勤、 绩四方面进行考核，其中 业绩的考核占考核80%的
我们， 从这里开始
！
综合的程度/需要的管理能力
绩效管理五种模式
6
与会企业绩效管理 实施现状调查报告
7
一、绩效是什么（1）
工作质量和效率 工作目标、量化目标、评估检查： 促进企业利润的增长 绩效是任务在数量,质量和效率等方 面完成的情况,是上级和同事对自己 工作状况的评价. 绩效是任务在数量,质量和效率等方 面完成的情况,是上级和同事对自己 工作状况的评价. 工作目标的完成情况+资质分析(工 作态度+工作能力) 不好回答，人力资源部的考核意愿
0
2
3
2
4
9 10 11 13
6
6
8
10
12
14
15
企业中采用的绩效管理工具和方法
绝关键业绩指标(KPI)、目标管理(MBO)和德能勤绩法是较常用的工具和方 法，只有少数企业运用平衡记分卡。
其他
2
行为观察法 要素评估法
3 2
德能勤绩法
6
目标管理 KPI
6 7
平衡计分卡
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
16
绩效管理的目的
结论：只有通过有效的管理来解决！ 绩效管理的一大功能就是解决好企业 目标与个人目标联动的问题，解决好这个问题的企业大多是好企业！！
3
组织的绩效产生模型
知识/技能 社会角色 自我认知 个性 动机
组织成果输出
例如： 销售额 市场份额 客户群
产量 利润
个人行为输入
例如： 影响力 团作协作精神 果断
个人任务输出
17
处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是 不同的
期间目的
人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
18
处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也 是不同的
创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期
工作业绩
60% 50% 46% 70% 46%
工作态度
20% 20% 23% 15% 23%
工作能力
20% 30% 31% 15% 31%
19
绩效管理中的角色与责任
相关者
职
责
总经理 支持、推动绩效管理向深入开展
设计绩效管理实施方案；
4
绩效管理模型全景
组 织
定义成功的 绩效的标准
人员甄选
绩
效
提
升
员工发展
个体绩效
目标设定
全
管理过程
景
评估
绩效辅导
5
五种绩效管理模式
每年一
持续不
基于素
整体
绩效管理作为欲推
次的例
断的过
质的绩
过程
广的文化变革的重
行活动
程
效管理
要流程
对经营
5
效益的
潜在影
响
4
3
2 1
内圣外王
1
自我介绍
• 人力资源顾问师 • 测评中心首席测评师 • 团队教练 • 专长领域：绩效管理、人员甄选、思维训练、人才测评、团
队训练
2
问题：你为什么为你的公司工作？
统计： 1、赚钱，有收入 2、发展、成长、历炼 3、帮助组织达成使命
启示： 1、企业中的绝大多数人的真实目标是个人奋斗目标； 2、只有极少数人的目标与企业使命相关联 ---------凤毛麟角； 3、个人目标与企业目标不一致，这种差异可能是企业中的最大问题！
8
同总经理的考核意愿基本有悖而行，
绩效是什么（2）
工作结果和工作效率 工作业绩 成绩加态度 以计划总结的完成情况来衡量和 定义
铁岭百江燃气黄海 沈阳高棋房地产王亦梅 沈阳茂业置业杨威 浑南置业姚力楠
1、在公司年度责任书指标的前提 下，基本或顺利完成自身岗位职 责，没有因为自身原因影响工程 效率或延误工期；
绩效：是指个人（单位）在一个
经营管理周期内，通过智力、时
间、技能等的投入，获得一定结
果的过程。绩效＝行为+结果
11
结论
绝大多数人都认为“业绩”是“绩效”的 一部分； 大多数企业缺少对本企业“绩效”的明确 而准确的定义； 缺乏通用性的、共识性的定义和理解，易 造成岐义； 绩在少效不应同该的的是定企明业确义、的会企、业公因的开不不的同、同发大展众的阶的管段、，共理绩识者效的有、而不简改同 单的的变定。；义。但至 同这一个定家义企不应业该的因管不理同者的人不同员而对不同绩。效的理解不一 样；
成大实业史萌 辽宁移动公司姜桂琴
新百丽鞋业李双 宁先伟
10
绩效是什么（4）
主要根据员工对工作的完成情况、 质量和对企业的贡献来评估。
绩效的概念很广，它可以是一个 结果，也可以是我们工作的效率、 工作产生的效益或对待工作态度、 人际关系、勤奋等等。可以这么 说：只要有目标、组织、工作就 必然存在绩效问题，总而言之， 绩效就是一切我们想要的东西。
公司整体绩效
部门/团队绩效
个体绩效
•对远景规划和价值观进 行沟通
•建立目标和行动计划
•通过测量监控绩效
•设置基本规则 •设置团队的宗旨和目标 •测量结果 •提供团队奖励
•雇用合适的员工 •让员工从正确的起点开始 •提供持续的培训和发展机会 •激励员工 •鼓励员工自主管理 •分析处理个体绩效中的问题 •提供绩效反馈 •运用承认、报酬和奖励
12
企业实施绩效管理的现状
大 多数企业都在实施绩效管理，具有绩效管理行为，其中比例较多的 模式还是一年一次ห้องสมุดไป่ตู้例行活动。
其他
2
随机的考核行为
1
基于素质的绩效管理
1
连续的绩效管理过程
9
一年一次的例行活动
12
0
2
4
6
8
10
12
14
13
绩效管理的核心目的调查
多数企业绩效管理主要以用于奖金分配、薪酬调整为主要目的。用于 员工职业发展较少。
其他
2
不清楚
1
员工职涯规划
6
确定职业发展
5
奖金分配
13
薪酬调整
13
职位调整
7
0
2
4
6
8
10
12
14
14
绩效管理面临的挑战
绩效管理中最大的三个挑战是：1、核心目标不明确；2、人力资源 部没有找到合适的考核方式；3、部门经理缺少足够的技能
其他 部门经理缺乏认识
部门经理技能差 无合适考核方式
目标不明确 员工不配合 高层不支持
沈阳万恒鸿基房地产张宏伟
2、在爱岗、敬业、团结、协作、
沟通、学习等方面达到或基本达
到公司要求； 3、基本素质符合公司岗位要求，
沈阳世博置地房产王建英
具有一定的发展潜质和上升空间；
4.较为明确的职业发展规划
9
绩效是什么（3）
绩效等于企业的发展前途， 是其达到目标的一个考核 方式。也是员工证明自己 在企业中的作用，地位的 一个方法。 在企业管理中，激励和评 价员工的重要手段之一。 绩效=销售指标 绩效=工作评定 绩效就是利润，所有工作 都要围绕企业利润目标开 展。主要从德、能、勤、 绩四方面进行考核，其中 业绩的考核占考核80%的
我们， 从这里开始
！
综合的程度/需要的管理能力
绩效管理五种模式
6
与会企业绩效管理 实施现状调查报告
7
一、绩效是什么（1）
工作质量和效率 工作目标、量化目标、评估检查： 促进企业利润的增长 绩效是任务在数量,质量和效率等方 面完成的情况,是上级和同事对自己 工作状况的评价. 绩效是任务在数量,质量和效率等方 面完成的情况,是上级和同事对自己 工作状况的评价. 工作目标的完成情况+资质分析(工 作态度+工作能力) 不好回答，人力资源部的考核意愿
0
2
3
2
4
9 10 11 13
6
6
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企业中采用的绩效管理工具和方法
绝关键业绩指标(KPI)、目标管理(MBO)和德能勤绩法是较常用的工具和方 法，只有少数企业运用平衡记分卡。
其他
2
行为观察法 要素评估法
3 2
德能勤绩法
6
目标管理 KPI
6 7
平衡计分卡
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
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绩效管理的目的
结论：只有通过有效的管理来解决！ 绩效管理的一大功能就是解决好企业 目标与个人目标联动的问题，解决好这个问题的企业大多是好企业！！
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组织的绩效产生模型
知识/技能 社会角色 自我认知 个性 动机
组织成果输出
例如： 销售额 市场份额 客户群
产量 利润
个人行为输入
例如： 影响力 团作协作精神 果断
个人任务输出
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处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是 不同的
期间目的
人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
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处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也 是不同的
创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期
工作业绩
60% 50% 46% 70% 46%
工作态度
20% 20% 23% 15% 23%
工作能力
20% 30% 31% 15% 31%
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绩效管理中的角色与责任
相关者
职
责
总经理 支持、推动绩效管理向深入开展
设计绩效管理实施方案；