浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示
竞争战略理论(3篇)
第1篇摘要：竞争战略是企业面对激烈市场竞争环境时所采取的一种长期性、全局性的战略部署。
本文从竞争战略理论的起源、核心内容、实施策略以及对企业发展的影响等方面进行探讨，以期为我国企业在激烈的市场竞争中提供有益的借鉴。
一、引言随着全球经济一体化的深入发展，市场竞争日益激烈。
企业要想在市场中立足，就必须制定出有效的竞争战略。
竞争战略理论作为企业管理理论的重要组成部分，为企业提供了丰富的战略指导思想。
本文旨在分析竞争战略理论的内涵，探讨其对企业发展的影响。
二、竞争战略理论的起源与发展1. 竞争战略理论的起源竞争战略理论起源于20世纪50年代，以美国经济学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）为代表。
波特在其经典著作《竞争战略》中提出了五力模型，为竞争战略理论奠定了基础。
2. 竞争战略理论的发展自波特提出五力模型以来，竞争战略理论不断发展。
其中，一些重要的理论包括：（1）差异化战略：企业通过提供独特的、难以复制的商品或服务，以区别于竞争对手。
（2）成本领先战略：企业通过降低成本，以低价策略吸引消费者。
（3）集中化战略：企业专注于某一细分市场，通过满足特定客户群体的需求来实现竞争优势。
（4）蓝海战略：企业通过创造新的市场空间，避开激烈的市场竞争。
三、竞争战略理论的核心内容1. 竞争环境分析竞争战略理论强调企业应首先对竞争环境进行分析，包括行业结构、竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商和买方等因素。
2. 竞争战略选择根据竞争环境分析的结果，企业需要选择适合自身的竞争战略。
常见的竞争战略有：（1）差异化战略：通过产品、服务、品牌、渠道等方面的差异化，提高消费者对企业的忠诚度。
（2）成本领先战略：通过提高生产效率、降低成本，以低价策略抢占市场份额。
（3）集中化战略：专注于某一细分市场，满足特定客户群体的需求。
（4）蓝海战略：创造新的市场空间，避开激烈的市场竞争。
3. 竞争战略实施企业需要制定详细的战略实施计划，包括组织结构、人力资源、市场营销、技术研发等方面的调整。
企业战略文献综述-企业战略文献综述
企业战略文献综述-企业战略文献综述战略管理文献综述03——企业战略联盟理论综述企业战略联盟理论综述摘要：本文综述了迄今为止国内外战略联盟研究的一些主要理论，包括交易费用理论、资源基础理论、社会网络理论、组织学习理论、博弈论、社会资本理论等，并作了较全面的总结和评述。
文中着重指出，有效的联盟管理是一个重要的挑战，今后应加强这方面的研究，以减少联盟的失败率，使联盟成为名副其实的增长工具。
0 引言所谓战略联盟．是指两个或两个以上企业相互之间合作的安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效。
战略联盟是资源和知识的重要来源，也是竞争优势的重要来源，所以对战略联盟的研究有非常现实的意义。
在21世纪动态的竞争环境中，竞争全球化，技术创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作不断增加，合作的范围越来越广泛，其形式越来越多样，战略联盟成为除通常采用的并购、联合、参股等合作形式外另一种重要的合作形式。
据统计，公司间形成战略联盟的比率在近几年急速增长，战略联盟的数量在2000年仅一年间就“爆炸”到超过102,000个。
有人估计，在1996到1999年问，收入20亿美元以上的美国公司平均每家形成了138个联盟。
现在，世界500强企业平均每个企业的主要联盟有60个。
这些数据显示，越来越多的竞争发生在企业联盟之间，而不再是单个企业之间。
联盟战略有创造价值的多种来源。
这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习，以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性，成功地在多变的市场中重新定位等。
从不同的理论出发，研究者解释了联盟的形成，并对联盟的管理进行了分析。
本文着重对国内外战略联盟研究的一些主要理论，包括交易费用理论、资源基础理论、组织学习理论、社会网络理论、博弈论和社会资本理论等，作较全面的总结和评述，以有利于对战略联盟问题的进一步研究。
1. 交易费用理论战略联盟是处于企业和市场之间的一种中间状态的组织形式, 战略联盟的出现也可以从交易费用的角度做出解释, 市场交易为企业节约了组织成本但带来了较高的交易成本, 内部化为企业节省了交易成本但带来了较高的组织成本, 战略联盟的交易成本和组织成本则处于中间状态, 在理论上可实现交易成本与组织成本之和的最小化, 因此, 战略联盟可能是一种比企业和市场更经济的一种组织形式。
《企业竞争战略研究开题报告文献综述(含提纲)》
[6]李伟杰，宋焱.企业战略协同：理论综述与中国实践[J].当代经济管理.2013,35(8).
[7]李新建,李懿,魏海波.组织化人力资本研究探析与展望——基于战略管理的视角[J].外国经济与管理,2017,39(1):42-55.
基于新零售生态链的企业竞争战略研究开题报告文献综述
一、论文（设计）选题的依据（选题的目的和意义、该选题国内外的研究现状及发展趋势等）
目的：“新零售”是指运用互联网新技术、新思维，改进和创新传统零售模式，向最终消费者销售产品或服务的一切活动。它不仅是线上线下联动和物流的简单融合，还融合了云计算、大数据等创新技术，包括全渠道但超越了全渠道，打破了以往的一切界限，以全新的面貌与消费者接触，让消费者随时可以买到所需的商品在最短的时间内。小米为生态链企业留下的唯一出路，是发展高端产品线。这个方向可以同时解决利润低和自主品牌竞争力低下两大问题。但是，这对生态链企业的自有实力提出了不小的要求，随着企业业务的转变，对于生态链企业未来的生态竞争演化方向，也逐渐变的不再清晰。
意义：本论文运用了生态竞争演化相关的理论知识，对作为生态链企业的J公司，从内外竞争环境进行分析，帮助J公司研究选择适合自身发展的战略。同时，J公司作为高科技企业，在小米生态链中占有重要地位，希望通过本文的研究，可以丰富生态竞争演化这一战略理论，为J公司在今后的市场竞争中取得更大的优势，带动我国物联网产业未来朝着健康、高速的方向发展。
国外研究现状：基于零售革命领域的研究，在《第三次零售革命：拥抱消费者主权时代》中颜艳春、王菱(2018)认为过去50年之间零售业行业发生了两次革命，第一次零售革命是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)1918.3.29-1992.4.6)发动的全球地面店互联，是连锁商店革命，其背后是“全球私人卫星网络技术”；第二次零售革命是亚马逊创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos,1964年)发动的电商革命，其背后是“PC互联网技术”。清华大学教授李飞(2018)提出，西方150年来爆发的百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街、网上商店八次零售革命，几乎在中国同时出现。
企业核心竞争力的文献综述
企业核心竞争力的文献综述一、本文概述随着全球化经济的发展和市场竞争的加剧，企业核心竞争力已成为决定企业成功与否的关键因素。
本文旨在通过文献综述的方式，全面梳理和分析企业核心竞争力的相关理论、研究成果及其实践应用，以期为企业提升核心竞争力提供理论支持和实践指导。
本文将首先对企业核心竞争力的概念进行界定，明确其内涵和外延。
接着，从多个维度出发，探讨企业核心竞争力的来源、构成要素及其形成机制。
在此基础上，本文将重点分析企业核心竞争力的评价体系和测量方法，为企业进行核心竞争力评估提供科学依据。
本文将结合国内外典型案例，探讨企业核心竞争力的培育、提升和持续发展的路径与策略，为企业制定核心竞争力提升方案提供借鉴和参考。
通过本文的综述，我们期望能够为企业管理者和研究者提供一个全面、系统的企业核心竞争力理论框架和实践指南，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
二、企业核心竞争力的理论框架企业核心竞争力的概念自提出以来，就受到了理论界和实务界的广泛关注。
对于其核心理论框架的探讨，涉及到了多个学科领域，包括战略管理、创新管理、组织行为学等。
这些理论框架试图从不同角度解析企业核心竞争力的来源、构成、发展及其对企业持续竞争优势的影响。
核心竞争力来源的理论框架主要关注企业如何形成和维持其核心竞争力。
其中，资源基础观（Resource-Based View, RBV）认为，企业拥有的独特、稀缺、不可模仿和不可替代的资源是形成核心竞争力的关键。
知识基础观（Knowledge-Based View, KBV）则强调知识、尤其是隐性知识在构建核心竞争力中的作用。
动态能力理论（Dynamic Capabilities Theory）则进一步指出，企业在面对环境变化时，通过整合、构建和重构内外部资源的能力，是形成和维持核心竞争力的关键。
核心竞争力构成的理论框架主要探讨核心竞争力的具体构成要素。
这些要素通常包括技术能力、管理能力、市场营销能力、企业文化等。
企业竞争战略(3篇)
第1篇摘要：在当前竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出，必须制定有效的竞争战略。
本文从创新和差异化两个方面出发，探讨企业如何通过实施竞争战略来实现可持续发展。
一、引言随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日益激烈。
企业要想在竞争中立于不败之地，就必须具备独特的竞争优势。
竞争战略作为企业核心竞争力的体现，是企业实现可持续发展的重要保障。
本文旨在分析企业竞争战略的重要性，探讨基于创新与差异化的发展之路。
二、企业竞争战略的重要性1. 提高企业核心竞争力竞争战略能够帮助企业明确自身优势与劣势，从而有针对性地进行资源配置，提高企业核心竞争力。
通过制定有效的竞争战略，企业可以在市场中占据有利地位，实现可持续发展。
2. 增强企业抗风险能力市场竞争环境复杂多变，企业面临的风险也在不断增加。
通过实施竞争战略，企业可以增强自身的抗风险能力，降低市场风险对企业的冲击。
3. 提升企业盈利能力竞争战略有助于企业提高产品或服务的附加值，降低成本，从而提升企业的盈利能力。
三、基于创新的企业竞争战略1. 技术创新技术创新是企业实现持续发展的关键。
企业应加大研发投入，提高技术水平，开发具有竞争力的新产品或服务。
同时，企业还应关注行业前沿技术，及时调整产品结构，满足市场需求。
2. 管理创新管理创新是企业提高效率、降低成本的重要手段。
企业应借鉴先进的管理理念和方法，优化组织结构，提高员工素质，激发团队活力。
3. 服务创新服务创新是企业提升客户满意度、增强客户忠诚度的重要途径。
企业应关注客户需求，提供个性化、差异化的服务，提高客户体验。
四、基于差异化的企业竞争战略1. 产品差异化企业应从产品功能、设计、品牌等方面入手，打造具有独特卖点的高品质产品，满足消费者多样化的需求。
2. 市场差异化企业应根据自身优势，选择合适的市场细分领域，针对目标客户群体进行精准营销，提高市场占有率。
3. 渠道差异化企业应优化销售渠道，拓展线上线下相结合的销售模式，提高市场覆盖面。
浅谈企业战略管理相关的文献综述
浅谈企业战略管理相关的文献综述摘要：当前不管是国外的学者还是国内的学者都对动态战略管理的研究不多，由于该理论研究处于起步阶段，且在不断的发展壮大过程中，因此我国的企业需要高度重视该战略理论研究，并将其与实现结合，指导企业在激烈的市场竞争中可以处于市场领先地位。
企业需要根据所处行业环境，结合自身的实际情况及定位，根据实施时机与条件的不同，采用适当的竞争战略，同时结合互联网与电子商务的特性，与时俱进，不断创新管理模式，制定出适应电子商务的竞争战略。
关键词:企业；战略；文献一、战略与战略管理理论战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，而采取的竞争行动与管理业务的方法[1]。
在现代管理学中，战略的概念分为两种：广义与狭义。
狭义的战略是指对企业制定战略；广义的战略即涵盖了战略制定，又包含了实施战略意图并在战略原则的指导下实现战略目标，也就是战略管理，一般来讲涉及到内外部环境分析、战略制定、战略实施和战略评价等过程。
二、战略管理理论的综述（1）早期战略管理思想在这一阶段，尚未形成完整的战略理论，然而战略思想的雏形基本形成。
来自哈佛大学迈克尔·波特（Michael Porter）教授将早期有关战略管理思想归纳成三类观点：观点1：上世纪初期，法约尔（Fayol）将企业的管理工作概括为六个内容：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动以及管理活动。
他认为企业经营涉及到计划、组织、指挥、协调以及控制五大管理职能。
观点2：美国经济学家切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard），他将组织理论与管理理论和战略理论区分开来。
他认为管理和战略主要与人有关，因此组织结构极为重要。
他认为，管理应着重于提高组织的效率，且应着重于改善组织的效能，即使企业的组织结构适应环境。
这种“匹配”组织结构和环境的思想已经成为现代战略分析方法的基础。
观点3：哈佛大学教授肯尼斯·安德鲁斯定义了战略。
浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示
姓名蒋雯露学院公共管理学院专业行政管理（体育）0801学号3080101676浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示摘要：经营战略的理论是高度发达和广泛传播。
企业世界有坏战略的例子。
影响每个战略家的贡献的因素是人脑。
洞察从关于行为的经济用于解释做在企业世界和有害投资决定的坏决定特别是做。
我们的脑子被编程使一种感受过分自信。
脑子是特别过分自信的它的能力做准确估计。
精神会计弥漫保守和合理的公司会议室。
现状偏心、反感到损失和捐赠作用对恶劣的战略决定贡献。
停住可以是为战略家的一个强有力的工具。
特别当它是成为的问题停住到过去时，停住可以是危险的。
人们倾向于过高估计其他分享他们的意图、信仰和经验是错误公众舆论作用的程度。
错误公众舆论经常带领战略家俯视重要威胁对他们的公司和坚持以被注定的战略。
一：文献翻译：Hidden flaws in strategy错误公众舆论罐头洞察从关于行为的经济解释为什么好董事支持坏战略？在几乎40年以后，经营战略的理论是高度发达和广泛传播。
作早期工作在工作在院旁边例如迈克尔E。
搬运工和亨利Mintzberg在好战略建立了富有的文学。
多数高级主管在它的原则被训练了，并且大公司有他们自己熟练的战略部门。
企业世界遗骸的乱丢以坏战略的例子。
为什么？当非常技术是可利用的时，什么使首席执行官后面他们？有缺陷的分析，过份志向，贪婪，并且其他公司恶习是可能的原因，但是这篇文章不试图探索所有。
相反，它看影响每个战略家的一个贡献的因素：人脑。
脑子是一种精采器官。
科学家通过脑子映射的技术揭露更多它的内在工作，[1]对它令人惊讶的能力的我们的理解增加。
但脑子不是我们有时想象的合理的计算机。
在千年它的演变期间，它开发了捷径、简单化、偏心和基本的坏习惯。
有些在非洲的savannas也许帮助早期人生存(“如果它看似角马，并且所有的人追逐它，它必须是午餐”)，但他们今天制造问题为我们。
相等地，某些脑子的缺点也许起因于教育和社会化而不是自然。
企业竞争战略的理论研究与实证分析
企业竞争战略的理论研究与实证分析现代经济发展中，企业竞争战略成为了商业领域中不可或缺的一部分。
通过采用不同的竞争战略，企业可以在市场上脱颖而出，实现竞争优势和持续增长。
本文将对企业竞争战略的理论研究进行探讨，并结合实证分析来解析其应用和效果。
首先，企业竞争战略的理论研究涉及了众多学者的贡献。
其中最为知名的理论是波特的竞争战略理论。
波特提出了三种基本的竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略意味着企业通过创造高效率和低成本的生产流程来获得竞争优势。
差异化战略则侧重于通过创造独特的产品或服务来与竞争对手区分开来。
专注战略则是企业专注于特定的市场细分，以满足特定消费者群体的需求。
这些理论为企业提供了指导，在不同的市场环境中选择适合自身发展的竞争战略。
其次，实证分析是验证理论的实际应用效果的重要手段。
通过对一系列企业竞争战略的案例进行研究，可以更好地了解不同战略对企业绩效的影响。
例如，一家企业采取了成本领先战略，通过提高生产效率降低成本，并将这部分降低的成本转化为更具竞争力的价格，从而吸引了更多的消费者。
这使得企业的销量和市场份额增加，进而提高了企业的盈利能力和竞争地位。
另外，差异化战略的成功实施也能带来良好的竞争效果。
通过研发创新产品或提供独特的服务，企业可以在市场上创造自己的品牌形象，从而与竞争对手形成明显差别。
这种不同之处不仅可以提升企业的市场竞争力，还能吸引更多的忠实消费者。
一些成功案例证明，企业通过差异化战略不仅能够获得高额利润，还能够建立稳固的市场地位。
与此同时，专注战略对于市场细分也有着重要的应用价值。
通过特定市场细分的需求差异，企业可以针对性地开展产品研发和市场营销，以满足消费者的特定需求。
这种专注战略不仅可以帮助企业降低市场竞争的压力，还能提高其在特定市场细分上的竞争优势。
综上所述，企业竞争战略的理论研究和实证分析对企业的发展至关重要。
通过了解和研究竞争战略的理论，企业可以更好地选择和制定适合自身发展的战略，以获取竞争优势和增长机会。
关于企业的竞争战略论文
关于企业的竞争战略论文引用布鲁斯.格林沃德与贾德.卡恩所著的《企业战略博弈》的一句话作为本篇论文的开头，他们说道，“竞争战略往往被搞得很复杂，事实上，如果你真正了解所属行业的竞争结构，正确的战略通常是围绕着一个问题的答案而发展出来的。
这个问题是：有什么进入市场的障碍，能够让我们做到其他公司做不到的事情？”这里所说的市场障碍更准确的说就是学科上的壁垒。
而认识这些壁垒，并且了解他们是如何发挥作用的以及如何保护它们，这就是战略规则的核心内容。
什么是战略呢?你的心中是否有很准确的答案？今天，战略应经是我们那这些财经类大学里一些专业必修的一个基本科目，尤其是商学院的学生。
我们先来分辨一下战术性选择与战略的区别。
战略的一个明显特征就是“大”，与战术性的选择不同，战略性决策意味着对组织的长期投入，要求巨大的资源配给。
根据布鲁斯.格林沃德与贾德.卡恩的观点，战略决策是这样的：它们的结果取决于其他经济提的行动与反应。
而战术决策则可以在孤立状态下作出并且主要取决于有效地实施。
战略思维已经认识到经济主体之间相互作用的重要性，这是由迈克尔.波特出版于1980年地开创性著作《竞争战略》给的启示。
谈到战略，智慧的人们立即想到的是什么？人才？资金？需求？这个涉及到竞争环境问题。
在很大程度上，竞争环境由替代产品、供应商、潜在进入者、客户和业内的竞争者五种力量决定。
为这篇论文的资料过程中，我阅读了《企业战略博弈》，赞成里面的观点，布鲁斯.格林沃德与贾德.卡恩认为其一比其他力量更为重要，以至于寻求发展战略的领导者必须在一开始忽略其他因素来专注与它。
这种力量就是进入壁垒―决定波特理论中“潜在进入者”的力量。
进入壁垒和在位优势实际上是描述同一件事物的两个方面。
进入壁垒的成功者将成为在位者，就可能享有在位优势。
之后它容易受下一个进入者的威胁。
这时就需要找到自己的竞争优势来捍卫自己的地位，具体在后面谈到。
如果竞争对手发动了大规模的广告攻势或者建立了新的分销体系，主导企业必须设法消除他们的影响。
《竞争战略》读后感
《竞争战略》读后感《竞争战略》是迈克尔·波特的一部经典著作，它深入探讨了企业如何在竞争激烈的市场中制定和实施有效的竞争战略。
读完这本书后，我深受启发，对竞争战略有了更深入的理解和认识。
让我简要介绍一下这本书的主要内容。
《竞争战略》共分为三个部分，第一部分主要介绍了分析的框架，包括行业结构分析的五力模型和竞争对手分析模型，以及行业变革的进程和通用战略类型。
第二部分探讨了不同行业环境对战略的影响，即行业环境影响五力，五力影响战略。
第三部分则运用分析框架对具体的战略进行了分析。
整本书可以用五力模型来统筹理解，即作者所有的观点都可以归宗到五力模型。
接下来，我将重点谈谈我对五力模型的理解和体会。
五力模型是指供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和同行业竞争者的竞争程度。
这五种力量共同决定了一个行业的竞争激烈程度和盈利能力。
以我年前摆摊卖福字春联的经历为例，来具体说明五力模型的应用。
过新年时，人们通常会购买福字春联来增添节日气氛。
我首先需要确定供应商，也就是从哪里进货。
我来到了上海城隍庙小商品城，这里有很多批发福字春联的商家。
在挑选供应商时，我主要考虑了质优价廉、老板好说话这两个因素。
这体现了五力模型中的供应商的议价能力，即供应商的讨价还价能力越强，企业的成本就越高，利润就越低。
找到供应商后，我需要寻找一个合适的摆摊地点。
这就需要进行竞争对手分析。
我首先确定了镇上有几家商户在售卖，了解了他们的规模、品类、价格和店铺客流量等信息。
通过竞争对手分析，我可以了解市场的竞争情况，找到自己的竞争优势，从而制定出更有效的营销策略。
这体现了五力模型中的同行业竞争者的竞争程度，即竞争对手越多，市场竞争就越激烈，企业就越难获得利润。
确定好摆摊地点后，我开始等待我的第一单生意。
然而，由于过年氛围还很淡，市场条件不成熟，我等了几天都没有生意。
这时候，我需要运用五力模型中的买方议价能力，即购买者的讨价还价能力越强，企业的利润就越低。
企业发展战略文献综述
企业发展战略文献综述（一）企业发展战略基本理论说明企业发展战略理论，首先需要界定企业市场发展战略及其管理的概念。
1、企业发展战略企业战略是指企业在竞争环境中，为赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，着眼于长远，适应企业的内外形势而做出的企业总体发展规划，它既包括企业未来发展方向、目标的制定，也包括实现目标的途径和政策选择，同时要求企业的各项资源为实现目标而进行合理配置。
企业发展战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，为企业提供若干个可以实现目标的途径，以应付外部环境可能出现的意外情况，战略是企业在竞争市场中保持一定的灵活性和机动性，保持良好的市场扩张和收缩通道。
企业发展战略具有以下特征：（1）全局性。
它是以企业大局为对象，根据企业整体发展的需要而制定的。
规定的是企业整体的行动，所追求的是企业的整体效果。
虽然也包括企业的局部活动，但是这是作为整体行动的有机组成部分在战略中出现的。
（2）长远性。
它既是企业谋取长远发展要求的反应，又是企业对未来较长时间内生存和发展的通盘考虑。
战略的制定要以外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并对企业当前运行有指导、限制作用，但是这都是为了更长远的发展。
（3）纲领性。
战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。
这些都是原则性的、概括性的规定，具有纲领的意义，必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
（4）抗争性。
企业营销战略是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动方案，也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的基本安排。
2、企业发展战略管理过程及其常用分析工具企业发展战略并不是企业自然而然形成的，而是需要全面的分析和细心的管理。
企业发展战略管理过程一般分为以下几个阶段:（1）企业战略环境分析企业战略的相关环境总是在不断的变化发展状态中，企业得以生存的关键在于它因环境变化需要采取新的经营行为时所拥有的自我调节能力。
竞争战略的综合论述
竞争战略的综合论述竞争战略是企业在市场竞争中为了获取竞争优势而采取的一系列策略和行动。
在竞争激烈的市场环境中，制定有效的竞争战略对企业的发展至关重要。
本文将综合论述竞争战略的一些重要方面，包括定位战略、成本领先战略、差异化和创新、战略联盟以及市场扩张等。
首先，定位战略是企业竞争战略中的基础和核心。
企业应该通过市场调研和分析，了解市场需求和竞争对手的情况，然后选择一个适合自身资源和能力的市场定位。
市场定位的意义在于集中资源，做到专注和专长，从而获取竞争优势。
不同的企业可以选择不同的市场定位策略，包括全面市场占有、专注细分市场、市场差异化等。
其次，成本领先战略是企业竞争战略中的重要方面。
成本领先是指企业在生产、运作、采购等各个环节上实现更低的成本，并通过低价策略吸引客户和市场份额。
成本领先战略的优势在于能够提供更低的价格，从而赢得客户的青睐。
企业可以通过提高生产效率、优化供应链、节约成本等手段实现成本领先。
差异化和创新也是竞争战略中的重要方面。
差异化是指企业通过创新和不同于竞争对手的产品、服务或品牌形象来赢得市场竞争优势。
差异化战略的核心在于不断研发创新产品，满足客户不同的需求。
此外，企业还可以通过品牌建设、服务质量等方面的差异化来获得竞争优势。
另外，战略联盟是一种常见的竞争战略。
战略联盟是指企业通过与其他企业、组织或个人建立合作关系，实现资源共享、风险分担和互相支持，以实现共同的利益和目标。
战略联盟可以帮助企业扩大市场份额、提高创新能力、降低风险等。
同时，战略联盟也有助于企业获取新的技术、渠道和品牌等资源。
最后，市场扩张是企业竞争战略中的一项重要任务。
市场扩张可以分为产品扩张和地理扩张两方面。
产品扩张是指企业通过研发新产品、增加产品线、拓展附加服务等手段，使产品更好地满足市场需求，进而扩大市场份额。
地理扩张是指企业通过进入新的地理市场，扩大销售网络和分销渠道，提升市场覆盖度和客户接触面。
综上所述，竞争战略是企业在市场竞争中为了获取竞争优势而采取的一系列策略和行动。
企业竞争战略与竞争优势的理论与实践分析
企业竞争战略与竞争优势的理论与实践分析随着市场竞争日益激烈，企业对竞争战略和竞争优势的理论和实践研究越来越重视。
在这个过程中，企业需要全面、深入地分析竞争环境，为自己制定最合适的竞争战略，并寻找竞争优势的独特性。
本文将从理论和实践两个方面分析企业竞争战略和竞争优势。
一、理论分析1.竞争战略的分类竞争战略指企业在市场竞争中所采用的策略和行动。
根据波特（Michael E. Porter）的研究，企业可以采用三种不同的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
- 成本领先战略：企业在生产和经营过程中不断降低成本，以便在市场竞争中占据成本优势。
- 差异化战略：企业通过不断创新和提高产品质量，使得其产品在市场上具有独一无二的竞争优势。
- 集中战略：企业将自己的精力集中在某个特定的市场领域，以达到经济规模的最大化和市场份额的最大化。
2.竞争优势的来源竞争优势指企业在竞争中占据优势的能力。
在波特的经典著作《竞争优势》中，他提出了三种主要的竞争优势来源：低成本、差异化和集中。
- 低成本：企业可以在生产和经营过程中，通过内部管理和生产效率的提高来降低成本。
- 差异化：企业通过在品质、设计、服务等方面的创新，使产品或服务在市场上具有独特性和差异化的优势。
- 集中：企业通过专注于某个特定的领域，以获得代表性的市场占有率和经济规模优势。
3.价值链理论价值链理论是波特提出的另一种经典理论，它强调企业内部的各个部门在创造产品或服务的过程中，都对企业的价值创造产生了影响。
价值链可以分为主要活动和次要活动两部分。
主要活动包括：采购、生产（制造）、销售、物流和服务，而次要活动是指人力资源管理、技术开发、采购、营销和企业基础设施等方面。
在价值链理论中，企业可以通过识别和优化价值链上的每一个环节来提高企业的效率、降低成本以及增加产品或服务的差异化特性，从而实现竞争优势。
二、实践分析1.成本领先战略实践成本领先战略是企业通过提高生产效率和经营效率，实现产品或服务的低成本而占据市场优势。
企业可持续竞争优势理论文献综述
企业可持续竞争优势理论文献综述引言企业可持续竞争优势一直是商业领域中一个重要的研究主题。
在竞争激烈的市场环境中，企业如何保持并提升自身的竞争优势成为了每个企业家和管理者所面临的问题。
本文将对企业可持续竞争优势的理论进行综述，通过查阅相关的文献和研究，以探讨企业可持续竞争优势的关键因素和实现方式。
1. 可持续竞争优势的概念可持续竞争优势是指企业在长期竞争中相对于竞争对手所具有的能够持续发展的优势。
它不仅仅是企业的一时竞争优势，而是能够在不同的市场和时期中持续地保持优势地位。
可持续竞争优势是企业生存和发展的基础，对于企业的长期发展具有重要意义。
2. 可持续竞争优势的关键因素2.1 差异化战略差异化战略是企业实现可持续竞争优势的重要途径之一。
通过将产品或服务与竞争对手区分开来，并满足消费者的独特需求，企业可以建立起独特的品牌形象和市场地位。
差异化战略可以使企业在市场中获得更高的定价能力和客户忠诚度，从而形成持续的竞争优势。
2.2 成本领先战略成本领先战略是企业实现可持续竞争优势的另一种方式。
通过不断降低生产成本和提高效率，企业可以在市场中以更低的价格提供产品或服务，从而吸引更多的消费者。
成本领先战略可以使企业具备更大的市场份额和更高的利润率，从而保持长期的竞争优势。
2.3 创新能力创新能力是企业实现可持续竞争优势的核心要素之一。
通过不断地进行技术创新、产品创新和业务模式创新，企业可以在市场中保持前瞻性的竞争优势。
创新能力可以使企业不断适应市场变化和满足消费者的新需求，从而持续地提供有竞争力的产品和服务。
2.4 品牌价值品牌价值是企业实现可持续竞争优势的重要因素之一。
品牌价值是指消费者对企业品牌的认可和忠诚度，它可以使企业在市场中建立起独特的竞争地位。
通过提升品牌形象、建立良好的品牌声誉和提供卓越的品牌体验，企业可以赢得消费者的信任和偏好，从而实现持续的竞争优势。
3. 实现可持续竞争优势的方式3.1 组织学习与知识管理组织学习和知识管理是实现可持续竞争优势的重要手段。
浅谈企业战略管理理论基础及相关文献综述
浅谈企业战略管理理论基础及相关文献综述摘要：近些年来，我国经济在多元化、国际化、一体化发展的背景下蒸蒸日上，各行各业的发展规模也越来越大，并一直趋于稳步发展状态，然而，随着技术的不断发展，人工智能进入产业链各层，全产业链在深度融合互联网技术的基础上不断发展，形成了线上线下相互结合的销售模式，一时间中国O2O市场呈现出一种蓬勃发展的态势，O2O行业也呈现出一片良好发展前景。
如今，电商模式发展已经成熟稳定，互联网O2O 模式无论是现在还是未来很长一段时间都会以最快的速度发展，并占领市场最高份额。
关键词：企业；战略管理；文献一、理论基础（一）战略管理理论上世纪60年代初，美国管理学家钱德勒率先提出了结构追随战略的观点，详细分析了企业发展中公司组织、市场环境与发展战略之间的关系，认为企业要主动适应市场环境、满足市场需求，设置相应的组织架构来适应发展战略，并根据战略实施的变化而及时调整完善。
可见，战略管理是一个动态的过程。
该理论的特点是：由发展战略来具体指导企业在市场中生存发展的各项活动，其关键是企业要对内外部所处环境有全面而清晰的分析认识，审视相关条件，确定明确的战略目标，使各项因素之间能够达到动态下的平衡。
企业战略，通常可分为三个层次，自上而下依次为公司级、业务级和职能级，每个上一层级均为下一层级指导思路方向，而每个下一层级又为上一层级提供具体的支持，相互之间影响促进，形成一个完整的有机系统。
其中，公司层战略，是企业内最高层次的整体性战略，是解决公司开展何种业务、业务方向、业务地位等问题的战略指导，决定了公司的发展方向，是业务层级战略的制定依据。
业务层战略，是企业在市场竞争中的竞争战略，是解决企业在公司层战略下如何开展业务参与市场竞争问题的指导，具体要明确竞争优势、业务类型、产品或服务类型、竞争领域、盈利模式等内容。
职能层战略，是支持企业内公司层战略和业务层战略的底层战略，是具体实施战略的基石，是解决公司内部各个部门如何开展业务、相互配合、互为作用这一问题的指导，通常包括有人力资源、财务、技术研发、经营销售等战略。
浅析竞争战略的理论观点及应用启示
2019年第1期【摘要】近年来，随着电子信息技术的迅速发展，使得电子电器产品种类繁多，同时，电子电器产品的更新换代速度不断加快，以致产生了大量的电子废弃物。
本文研究总结了目前企业认为电子废弃物行业存在过度依赖政府、基金补贴存在滞后、税收优惠效果不佳、非法作坊竞争激烈和回收处理技术薄弱五大问题，笔者针对这五大问题进行了分析，探讨了问题存在的原因，并提出了相应的对策。
【关键词】电子废弃物；政策；生产者责任延伸制度我国电子废弃物回收处理企业（以下简称“企业”）大都是在“以旧换新”政策实施时建立的，开始从事相关环节的业务，也昭示着我国电子废弃物行业的开端。
我国电子废弃物行业存在时间比较短，近几年发展较快，同时也存在着很多的问题。
一、我国电子废弃物行业存在的问题及表现（一）过度依赖政府对于正规回收处理企业而言，企业的资金来源有两种：最终产品的销售与国家补贴基金的发放。
正规企业进行电子废弃物的回收与处理，每一环节都需要巨大的成本，如运输费用、贮存费用、人工拆解费用和税收费用等等，终端产品的销售利润根本弥补不了企业的生产成本，让企业盈利。
所以主要靠获取补贴基金来支撑企业持续运营，如果没有国家的补贴，那么从事电子废弃物行业的企业都将面临亏损，在市场上无法生存。
（二）基金补贴存在滞后基金补贴是指通过第三方机构进行拆解量的统计，国家对拆解企业按拆解量、不同拆解种类给予相应的补贴。
但实际上，由于审批的时间过长，企业的基金补贴发放存在严重滞后，拖欠时间长达一两年，资金额逾亿。
（三）税收优惠效果不佳2001年至2008年，回收企业增值税全免，利废企业可以抵扣10%的进项税；2009年1月1日，对回收企业不再实行免税，按照17%缴纳增值税，利废企业按17%抵扣进项税，先征后返，财政部门按已纳税额的70%返还，2010年返还50%，2015年7月1日起返还30%。
根据国家税收优惠政策的演变可以看出，对回收和利废企业而言税收优惠强度逐渐减弱。
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姓名蒋雯露学院公共管理学院专业行政管理（体育）0801学号3080101676浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示摘要：经营战略的理论是高度发达和广泛传播。
企业世界有坏战略的例子。
影响每个战略家的贡献的因素是人脑。
洞察从关于行为的经济用于解释做在企业世界和有害投资决定的坏决定特别是做。
我们的脑子被编程使一种感受过分自信。
脑子是特别过分自信的它的能力做准确估计。
精神会计弥漫保守和合理的公司会议室。
现状偏心、反感到损失和捐赠作用对恶劣的战略决定贡献。
停住可以是为战略家的一个强有力的工具。
特别当它是成为的问题停住到过去时，停住可以是危险的。
人们倾向于过高估计其他分享他们的意图、信仰和经验是错误公众舆论作用的程度。
错误公众舆论经常带领战略家俯视重要威胁对他们的公司和坚持以被注定的战略。
一：文献翻译：Hidden flaws in strategy错误公众舆论罐头洞察从关于行为的经济解释为什么好董事支持坏战略？在几乎40年以后，经营战略的理论是高度发达和广泛传播。
作早期工作在工作在院旁边例如迈克尔E。
搬运工和亨利Mintzberg在好战略建立了富有的文学。
多数高级主管在它的原则被训练了，并且大公司有他们自己熟练的战略部门。
企业世界遗骸的乱丢以坏战略的例子。
为什么？当非常技术是可利用的时，什么使首席执行官后面他们？有缺陷的分析，过份志向，贪婪，并且其他公司恶习是可能的原因，但是这篇文章不试图探索所有。
相反，它看影响每个战略家的一个贡献的因素：人脑。
脑子是一种精采器官。
科学家通过脑子映射的技术揭露更多它的内在工作，[1]对它令人惊讶的能力的我们的理解增加。
但脑子不是我们有时想象的合理的计算机。
在千年它的演变期间，它开发了捷径、简单化、偏心和基本的坏习惯。
有些在非洲的savannas也许帮助早期人生存(“如果它看似角马，并且所有的人追逐它，它必须是午餐”)，但他们今天制造问题为我们。
相等地，某些脑子的缺点也许起因于教育和社会化而不是自然。
但什么起因，脑子可以是一个欺骗的指南为合理决定做。
脑子的不适当的这些涵义严谨地学习了由社会学家和特别由关于行为的经济学家，发现部下的假定在现代经济-人之后作为纯粹合理的经济决定制作商-不堆积反对证据。
作为大多数理论基盘经营战略从微观经济学合理的世界获得，所有战略家应该是对关于行为的经济感兴趣。
洞察从关于行为的经济用于解释坏决定做在企业世界的，[2]和有害投资决定特别是做。
一些私有产权企业成功地改造他们的投资过程抵制关于行为的经济预言的偏心。
同样，关于行为的经济比所有热门股技巧被申请了于个人财务，[3]从而提供一条更加容易的路线给挣金钱。
然而，领域没有渗入了战略公式化每日世界。
这篇文章打算帮助通过突出最好解释坏战略的有些例子的八[4]洞察矫正那个遗漏从关于行为的经济。
每洞察说明可能画我们到错误结论并且增加打赌的风险在坏战略的一个共同的缺点。
所有例子来自我熟悉的一个领域-欧洲金融服务-，但相等地好那些可能从所有产业被拣掉。
几个例子来自dot-come时代，一个特别富有的期间为坏战略的学生。
但不要犯错误认为这是unrepeatable战略疯狂时代。
关于行为的经济告诉我们在90年代末期被犯的错误确切地是类错误我们的脑子被编程做-和再大概做。
八大缺点：缺点1 ：过分自信我们的脑子被编程使我们感受过分自信。
这也可以是一件好事; 例如，它要求伟大的信心发射新的事务。
仅几起动将获得高度成功。
如果我们的脑子没有启发对我们自己的能力的伟大的信心世界是更加愚钝和更穷的。
当它来到拟定和判断战略时，但下侧。
脑子是特别过分自信的它的能力做准确估计。
关于行为的经济学家经常说明这点以简单的测验：猜测一架充分地装载波音747飞机的重量或河尼罗，言的长度。
参加者没有请求提供没有一个精确图，而且宁可他们感觉90%信心-的范围例如，尼罗在2,000和10,000英哩之间长。
反复，参加者走入同一个陷井：而不是演奏保险柜与大范围，他们给一狭窄一个并且错过正确答案。
(我计分了0出于15在这样测试，是其中一台我的兴趣触发器在这个领域上!) 大多数我们，实际上，无法不愿意，并且通过指定非常大范围显露我们的无知。
不同于John Maynard Keynes，大多数我们喜欢精确地错误而不是隐晦地正确。
我们也倾向于是过分自信的我们自己的能力。
这是一个特殊问题为根据对核心能力的评估的战略。
几乎所有财政机关，例如，认为他们的品牌有价值“在一般水准以上”。
与过分自信有关overoptimism的问题。
除专业悲观者之外例如财政管理者，我们全部倾向于是乐观的，并且我们的展望趋向往光谱的更加玫瑰色的结尾。
过分自信和overoptimism 的双胞胎问题可能有危险后果，当它来到开发的战略时，因为大多数根据什么的估计可以发生-太经常在不切实际地不确定性的精确和overoptimistic估计。
一家主导的投资银行在一些额外转淡易察觉地测试了它的战略反对一个悲观的情景- 1994的市场条件年，当转淡持续了大约九个月-和修造。
但这不是足够。
1994年情景看玫瑰色比较当前情况，并且银行，与它的同辈一起，奋斗做剧烈的裁减对它的成本基础。
其他区段，例如银行业务为富有和网上发行家，埋头苦干同一个问题。
有方式抵抗脑子的过分自信：测试战略在大范围情景之下。
因为他们可能演奏保险柜和采摘中央一个，但不要提供经理选择三。
为此，情景计划的先驱在皇家荷兰语或轰击总坚持二个或四个选择一个最后的选择。
增加20%到25%更加下侧到最悲观的情景。
给出我们的乐观，得到悲观的情景的风险错误大于得到上部错误。
伦敦学到了这些教训坚硬，昂贵的方式的保险市场Lloyd的- -牌子每点测试市场的偿付能力在一系列的极端灾害之下，例如碰撞在中央伦敦的二747个航空器。
测试Lloyd的韧性到这些情况帮助它建立它的储备和再保险应付9月11日灾害。
建立更多灵活性和选择入您的战略允许公司按比例提高或紧缩，不确定性解决。
是在把握作前提的怀疑的战略。
缺点2 ：精神会计理查Thaler，关于行为的经济的先驱，形成了术语“精神会计”，定义作为“倾向根据不同地分类和对待金钱它来自的地方，它被保留的地方，并且怎么它花费。
”[丢失的8位]赌客他们的赏金，例如，典型地感觉他们真正地未丢失什么，虽然他们会是更加富有的有他们停止了，当他们向前时是。
精神会计最弥漫会议室保守性和否则合理的公司。
这些错觉可能有严肃的战略涵义。
作为费用盖帽。
在一些英国财政机关在dot-come时代期间，挖出果核零售业面对严密限制在他们的能力投资，然而声音提案，当起始的互联网企业花费以摒弃时。
这些银行在核心业务现在注销了他们的损失从dot-come投资，并且必须扭转他们的投资不足。
如果您遵守一个基本规则，避免精神会计陷井应该是更加容易：每磅(或美元或者欧洲)确切地值得那，什么类别。
这样，您确信，所有投资在一致的标准被判断和是重新列级的机警的对消费。
是被标记“战略的特别怀疑的所有投资缺点3 ：现状偏心在一个经典实验， [9名]学生被要求怎么他们将投资假定继承。
一些在低风险接受了数百万美元，低返回债券和典型地选择不理会大多数金钱。
休息接受了高风险证券-并且左最单独金钱。
被确定学生的分派的什么在这个实验是最初的分派，没有他们的风险特选。
人们宁可会留下事，他们。
一个解释为现状偏心是反感到损失-人们比他们由获取的更关注损失的风险远景激发。
相似的偏心，捐赠作用，给人们一个强烈的欲望抓住什么他们拥有; 事实拥有某事使它可贵对所有者。
理查Thaler测试了这个作用用咖啡杯印以康奈尔大学商标。
学生指定他们中的一个不会分开与它为少于$5.25，平均，但是没有杯子的学生不会支付超过$2.75获取它。
空白暗示增加值为$2.50从拥有杯子。
现状偏心、反感到损失和捐赠作用对恶劣的战略决定贡献用几个方式。
首先，他们使CEOs 勉强卖企业。
McKinsey研究表示，剥除方法是主要势源的价值创作，但一主要被忽略的一个。
CEOs是易受的要求，“若我们为太小卖-怎么愚笨的意志我们看起来这结果是巨大购买为承购者？”成功的周转，例如那个在银行家在80年代信任，经常要求一个坚定的断裂以现状和一广泛改造股份单-在那个案件，卖所有银行的纽约零售分支。
这些现象也使它坚硬为了公司能转移他们的财产分派。
在最近市场下滑之前，决定的英国承保人谨慎资产被估价了过高并且做出大胆的决定重新平衡它的资金往债券。
许多其他英国生活承保人，不愿意打破以现状，忠心于他们的高产权加权和遭受了对他们的偿付能力比率的更加严厉的减少。
这不是为了说现状总是错误的。
许多投资顾问争辩说，最佳的长期策略是买和举行资产(和，关于行为的经济学家会补充说，不会检查他们的价值许多年，不会避免感觉坏，当价格秋天)。
在金融服务，同样，警告，并且保守主义可以是战略财产。
挑战为战略家是区别在是真正地正确的路线的现状欺骗地感到安全由于固有偏心的选择和一个之间。
要区分，战略家应该接受二方法：采取所有股份单决定一个根本看法。
观看所有企业作为“为销售”。
公司是否是亲生父母，能提取多数价值从辅助者？附属的现状选择到风险分析一样严谨象变动选择接受。
多数战略家是擅长于辨认新的战略的风险，但较不擅长于看不的风险改变。
缺点 4 ：停住其中一个更加奇怪的接线缺点在脑子叫停住。
提出脑子以数字然后要求它使估计某事完全地无关和它在那个第一个数字将停住它的估计。
经典例证是Genghis Khan 日期测试。
要求一群人写下他们的电话号码前三个数字，然后请求他们估计Genghis Khan 的死亡日期。
反复，结果显示二个数字之间的一种交互作用; 人们假设，他在第一个千年居住，当他实际上居住从1162年到1227年。
停住可以是为战略家的一个强有力的工具。
在交涉，因为买家的提议在那个图附近，将停住命名高售价为事务可能帮助安全一个有吸引力的结果为卖主。
停住在也是做广告很好运作。
多数零售资助经理根据过去表现给他们的资金做广告。
重覆的研究未显示好过去表现和未来表现之间的任何统计交互作用。
通过援引通过表现纪录，虽然，经理停住未来上面方照表现的概念到它在消费者的头脑里。
然而，停住-特别变得停住对过去-可以是危险的。
在过去二十年的经验长期相信资产提供高实际收益在长的期限，想法停住的大多数我们。
但在60年代和70年代，英国资产达到了只3.3和0.4%真正的年报，分别。
的确，在4过去13个十年期间，他们只达到了双数字真正的年报。
我们的期望关于产权回归由最近经验严重变形了。
在保险业，在利率上的变化引起了重大问题由于停住。
英国的确保生活平等的社会假设，高额定利率为数十年和被卖的保证的年金将相应地战胜。
那个假定有严厉7财政后果为公司和它的投保人。
银行业也许现在进入更高的信用损失的期间在过去十年期间，比它体验了。